吉林银行经营转型中的财务资源配置

1、吉林银行经营转型中的财务资源配置25第4章吉林银行经营转型方案4.1吉林银行基本情况概述吉林银行作为一家吉林省整体实力相对较强的中小商业银行，是在2007年10月由长春市商业银行更名而成的，它吸收合并吉林市商业银行、辽源市城市信用社而设立的股份有限公司，总行设在长春。2008年11月，吉林银行吸收合并吉林省白山、通化、四平、松原等四个地区的城市信用社，成立了白山、通化、四平、松原分行，并设立了延边分行；2009年4月设立了白城分行，2009年6月设立了小企业金融服务中心（分行级专营机构），2009年12月设立了大连分行，2011年设立了沈阳分行和农安支行。截至2011年末在省内、外设有19个分

2、支机构。自成立以来，吉林银行以“流程银行”建设为主线，坚持科学发展观，积极落实监管要求，加强内控管理，实施组织架构调整和业务流程再造，努力实现以客户为中心、市场为导向的扁平化、集约化、垂直化经营管理体系；深化人力资源改革，优化财务资源配置，完善绩效考核机制；强力推动零售银行业务发展，打造“社区银行”品牌；整合市场资源，做大做强机构类业务；强化资产保全，提高资产质量，减少资产损失，努力实现规模、质量、效益的协调发展，社会形象得到显著提升。吉林银行通过转变观念，抓住机遇，提升业务拓展水平和管理水平。截至2011年9月末，注册资本额70.67亿元，资产总额1686.52亿元，各项存款余额1327.0

3、5亿元，各项贷款余额894.74亿元，实现利润超过16亿元。资本充足率、成本收入比、拨备覆盖率、不良贷款率等核心监管指标均超过监管标准水平。4.2吉林银行经营转型的背景吉林银行作为化解城市商业银行和城市信用社风险的产物，虽然成立三年多来在规模、质量、效益上实现了快速发展和明显提升，但面对银行业同质化竞争日趋激烈的形势，如何谋划好吉林银行第二个三年发展规划，继续推进跨区域发展和实现上市经营，进入全国城商行最前列，是吉林银行面临的最大课题。26按照省委、省政府关于吉林银行要“创新发展”的指示要求，结合吉林省十二五发展规划，围绕经董事会、股东大会通过的吉林银行发展战略，科学制定三年规划，明确阶段性发

4、展目标和主要业务指标，有的放矢地制定业务条线规划和具体可行的经营措施，通过实施平衡计分卡真正使战略落地。2011年开始，继续实施调整、提升战略，努力实现经营模式和增长方式的转型，积极推进跨区域发展和多元化经营，千方百计处理历史遗留问题，创造上市经营条件。为实现上述目标，经营转型是关键而且迫切，主要表现在：（1）中央十七届五中会会通过“十二五”规划建议，在深化经济体制改革中明确提出“稳步推进利率市场化改革”，这将对中国银行业产生“翻天覆地的变化”或者说是“质的变化”。我国商业银行过度依赖贷款增长、过度依赖存贷利差的发展与盈利模式已不可持续。（2）随着加息重启和存款准备金率去年以来第七次上调，以往

5、支持银行业规模高速增长的外部环境正发生巨变，即：大量投资淡出，资本约束趋紧。（3）根据国际银行业监管最新规定（巴赛尔iii），未来对商业银行核心资本充足率的要求将达到7%，其中包括4.5%的一级核心资本和2.5%的缓冲资本,总的资本要求比例从此前的8%上升至10.5%，如果加上一定的逆周期资本，以及系统重要性银行资本要求，总比例可能达到12%-13%。（4）实施贷款新规及贷款规模控制后，银行存款派生和货币放大功能明显弱化，这是转型的内在要求。（5）随着吉林银行风险偏好越来越低，虽然贷款不良率相应下降，但是贷款定价水平也随之降低。按照好银行的标准，不可能追求越来越低的不良率，而该在一定容忍度下，

6、追求资本回报的最大化。（6）中央银行出台“差额准备金率动态调整政策”后，对传统依靠消耗资本发展的存贷模式是致命的冲击。（7）以往传统的高度的被动营销、高度的被动管理、高度的同质化业务和产品，占用资本大、风险大、收益低，是典型的粗放经营。所以，作为一家刚刚组建三年的吉林银行，加快经营模式转型，转变增长方式，既是时代变革的外在要求，更是自身发展的迫切需要。274.3吉林银行经营转型的方向按照科学发展观的基本要求，经营转型的大方向应该是要彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变，从而彻底摒弃高消耗、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集

7、约型经营模式转变。从经营转型所要达到的效果来看，不仅仅要有总量的增长，还应该达到经营绩效和效率的全面提高，及经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，和人力资源的合理匹配。根据这样的需求，在经营转型中转变经营模式和增长方式就必然要涉及到法人治理、业务结构、财务结构、组织结构、管理流程、业务流程等经营管理的方方面面的根本性变革。作为这种变革的重要支撑，优化结构又将成为转型的核心，它包括客户结构、业务结构、产品结构、收入结构、组织结构、人员结构等，而完善机制是转型的关键，要充分通过机制的力量来推动转型，不仅要关注单个机制的完善，还要关注机制之间的相互推动；同时应该注意的是控制风险是转型

8、的根本，也就是转型的进度和深度必须以风险可控为前提。吉林银行结合面临的内外部环境，在中小商业银行经营转型的大方向下，制定出适合自身发展的战略规划，并以该战略规划为指导，明确了未来经营转型的方向。该经营转型方向主要表现在对结构的优化和对资源的优化上，具体来说：（1）调整资产结构，提高资产经营效率。吉林银行将在强化资本约束意识，引导资产结构调整，促进资产业务多元化，提升金融市场业务集约化水平的基础上，推动信贷业务增长方式转变，引导分支机构发展资本成本低、风险小、收益高的资产业务。同时明确调整增量客户结构的重点是：信贷投放向贸易融资、中小企业、零售业务倾斜；在把握必要流动性的前提下，债券投资向能够提

9、高整体收益水平的业务品种倾斜；严格限制固定资产和其他非生息资产的新增；调整存量客户结构的重点是：严格落实总行的信贷调控策略，确保客户结构调整目标的实现；优化风险资产结构，加大非生息资产压降工作力度，提高闲置资产创收水平。（2）调整负债结构，降低经营成本。吉林银行将通过管理会计和eva评价，促进经营单位降低筹资成本，扩大盈利空间；发挥内部利率杠杆调节作用，引导分支行主动调整负债结构，重点调整负债期限结构；同时进行负债业务成本收益测算，严格控制高成本负债增长，提高主动负债业务比重。（3）调整客户结构，实现客户分类整合。吉林银行将继续深化存量客户整28合，对存量客户逐户评审、一户一策，制定分类管理方

10、案和营销策略，实现资源优化配置；通过合理压缩存量额度，科学配置信贷资源，保持规模适度增长，努力实现成本收益最大化；同时实施“对公客户增长计划”，大力提升有效客户数量和优质客户占比，实施客户名单制管理，逐步形成能够支撑可持续发展的客户基础和客户结构；并且根据不同类型客户需求特点，研发、匹配个性化金融产品，以客户整合带动业务结构调整。（4）调整收益结构，拓宽增收渠道。吉林银行将以转变增长方式为目标，完善中间业务管理机制，突出抓好中间业务增收工作；加快新产品研发和电子化服务渠道建设，严格执行统一的收费标准；以客户及品种结构调整为基础，公司类贷款更加注重对主流客户的支持，确保新增的信贷投放产生足够高的

11、综合收益；提升中小企业贷款议价能力，贷款定价水平原则上上浮比例不低于40%；适度限制个人住房按揭贷款，努力提高经营性贷款品种的占比；充分利用贸易融资的信贷资源，加大营销力度，扩大国际结算量，稳定结售汇业务，创造新的收入增长点。（5）调整网点结构，提高单产水平。切实搞好盈亏平衡分析，指导分支行对所属网点进行盈亏平衡精细化测算，提高分支行网点管理专业化水平；整合机构资源，减少网点资源无效占用，促进机构集约化经营；密切关注城市区域经济发展变化，积极跟进布设新的营业网点，减少业务覆盖盲区；对部分老旧营业网点进行翻新改造，结合网点营业面积实际情况合理确定业务功能分区，改善网点形象，提升网点服务功能，挖掘

12、网点业务潜力；结合网点所在区域合理进行服务功能定位，分类指导、分类营销。（6）调整费用结构，充分发挥财务杠杆作用。在确保正常营业的前提下，适度压缩固定费用增长速度，提高变动费用比重，通过完善配置规划，确保变动费用与经营业绩挂钩，努力实现财务资源高效配置；适度提高人力费用占比，除必要的绩效激励外，重点筹划和落实好核心人才队伍建设所需的现代化商业银行薪酬体系。4.4吉林银行经营转型的内容吉林银行做出以客户为中心，进行市场开拓的经营转型，符合中小商业银行经营转型的大方向。按照上述经营转型方向，吉林银行明确了经营转型的内容，29具体的内容可以总结如下：（1）转变目标客户取向，开拓市场以推进客户结构战略

13、转型。为此，一是要全力做中小企业市场，以小企业信贷特色经营为契机，巩固培育并不断扩大中小企业客户群，加快推出整贷零偿、循环周转贷款和应收款、产成品抵押贷款等新产品，进一步丰富我行的业务品种体系；二是要全力做大外向型企业市场，有效运用国际业务优势产品，以外币业务带动人民币业务，实现本外币一体化；三是要积极拓展个人高端客户市场，特别是10万元以上存款余额的高端客户，主动放弃高成本、低回报的个人客户，集中全行资源优势，做大优质客户群。（2）挖掘市场潜力。尽力把视野和触角从本行已有客户扩展到市场中所有客户，以客户资源库为依托，全视野地去筛选优质客户和动态调整客户。为此，目前，吉林银行正在指导各级行开展

14、市场细分工作，把一定区域内的客户细分为现实客户、潜在客户和目标客户。在市场细分的基础上，自下而上建设潜在客户库和目标客户库，与cm2002系统（现实客户库）形成完整的客户市场信息库。目前，我行信贷潜在客户库和目标客户库已基本实现全行联网，下一步要将其推广到对公存款、个人客户等领域，以更好地发挥客户库的作用。（3）建立健全联动机制，调动全行资源和力量，增强市场营销效果。一是要加强上下、内外的联动，建立上下内外畅通的信息传递渠道，及时掌握商机，及时采取措施；二是要加强资产业务与负债业务的联动；三是要加强公司业务与个人业务的联动；四是要加强传统业务与新兴业务的联动；五是要加强本外币业务的联动，加大对

15、客户本外币业务的综合推介力度。（4）整合营销各环节的诸多因素，保障和提高营销效率。一是要整合营销队伍。对客户经理队伍进行整合，就是要在支行成立市场营销部，整合公、私业务客户经理队伍，着重培养客户经理维护高中端客户的能力，并实行一个口子对外。对多需求的大客户实行客户经理小组制；二是要整合考核办法。在以贡献度和综合效益为中心设置考核指标的基础上，着重加强对客户经理市场潜力挖掘情况的考核，以更准确地考核客户经理的贡献度；三是要整合营销行为。实行点面结合，强化合力营销，提高服务层次。对一些跨区域的重大项目，建立三级联动营销小组，按照“整合资源、分级负责、整体联动、分层服务”的原则实行联动营销。对管理总

16、部外迁的大客户，要建立跨区域客户营销协调机制。对重点客户，要推行重点客户市分行直管模式，以利于整合资源。4.5吉林银行经营转型的路径吉林银行在明确经营转型方向和内容之后，确定出以下实现经营转型的路径：（1）公司业务坚持“两个整合”，增加综合收益。综合考虑区域、行业、收益和风险等因素，制定客户准入政策；构建以经济增加值（eva）和风险调整后的资本收益率（raroc）为导向的客户拓展模式，应对利率市场化趋势下息差收窄导致收益下降的挑战；逐步压缩、退出不符合宏观经济导向、产业政策、监管要求和利润贡献低的客户；加大交易类中间业务、咨询顾问类业务发展力度，进一步加深同业交流与合作，不断挖掘新的利润增长点

17、。（2）立足中小企业服务，改善信贷结构。坚持服务中小企业是吉林银行的市场定位，这不仅是实现转型的战略需要，更是履行社会责任、服务和谐社会的重要使命。近期银行家协会发布2010年中国银行家调查报告，采访的银行高管中，有超过半数把小企业金融服务作为新的利润增长点和自身的战略支柱，这与以往被动响应国家号召的做法对比明显。（3）提高零售业务占比，优化收入结构。利率一旦完全市场化，对于利差收入占整个收入的比例在80%以上的商业银行来说，将是巨大挑战。所以，将挖掘高附加值产品的可能性放在零售业务身上，向零售业务转型，提高零售业务收入，增加中间业务收入成为国内银行业必须完成的跨越。（4）尝试资本运作，创新经

18、营能力。在加快战略转型步伐、加大中间业务拓展力度的同时，要积极创新经营领域和范围，形成新的业务发展模式和盈利增长模式的转型，建立持续发展的长效机制（这就是科学发展观）。（5）强化服务意识，实施品牌战略。在市场竞争日益激烈的今天，各金融机构提供的产品具有高度同质性，产品创新给企业带来的优势已经微乎其微，今天推出的产品，明天金融机构便会效仿。因此，只有抓住客户的心理，树立起自己的服务特色、实现自身的品牌战略，才能让客户离不开我们，从而使吉林银行在竞争中赢得市场优势。31第5章吉林银行经营转型中的财务资源优化配置5.1吉林银行经营转型中的财务资源配置现状2011年，是吉林银行新一届领导班子成立后的开

19、局之年。年初伊始，吉林银行认真分析面临的经营形势，以发展战略为目标、提出在2011年开始用创新意识，坚定不移地实现经营模式和增长方式的转型。经营结构调整的主要内容及工作方向包括：一是调整资产结构，提高资产经营效率。二是调整负债结构，增强流动性、降低经营成本。三是调整客户结构，实现客户分类整合。四是调整收益结构，拓宽增收渠道。五是调整网点结构，提高单产水平。六是调整财务费用结构，充分发挥财务杠杆作用。围绕上述经营目标，吉林银行计划财务部等综合部门制定了全面的保障工作计划。除继续实施平衡计分卡的绩效考核体系之外，充分发挥财务资源在经营转型中的保障与激励作用，确保年度经营计划的实现，为未来三年的稳健

20、发展奠定基础。总结以往的财务资源配置及管理经验，与长远持久发展的需要之间，吉林银行在财务资源配置上仍存在一定差距，尤其是在人力费用、经营性费用、固定资产及内部财务资源管理方面还存在以下问题。（1）在人力费用资源配置方面，与吉林银行人力资源的总量和业务素质的结合不强。应将两者结合起来，以在有针对性的进行结构调整的同时，既保证业务发展之需，也能完善人力费用结构。（2）在经营性费用资源配置方面，经营性费用资源分类及配置规则不尽合理。应该以合理的费用分类为基础，针对基础费用、业绩费用、专项费用分别完善配置规则、突出财务资源对经营转型及实现战略的保障作用。（3）在固定资产资源配置方面，结构调整上仍不完善

21、。应该在完善调整结构的同时，在盘活存量固定资产资源基础上，探讨新的固定资产资源管理模式，比如：总行集中构建、对分支行实行计价有偿使用。（4）在内部财务资源管理方面，需要针对吉林银行当前的各类应收及暂付款、无形资产、应收利息等内部财务资源现状，深入研究盘活、提高效率的有效方法。325.2吉林银行经营转型中财务资源配置的目的与原则科学合理地配置财务资源的根本目的在于通过财务管理机制的创新，实现财务资源在区域间的均衡配置。即财务资源的供给量等于其合理需求量，没有发生资源的短缺和闲置，促进业务的增长，使资源在配置中实现效益的最大化。吉林银行财务资源配置的目的主要是体现在以下方面：（1）提升经营品质。作

22、为中小商业银行的吉林银行，域外经营及跨入上市经营的行列，实现监管指标的不断进步是经营内涵提升的关键所在。目前，银监会对商业银行的监管指标体系包括“资本充足、资产安全、盈利状况、流动性状况、市场风险状况”五个方面。最新的2010年监管评价指标中，吉林银行虽然绝大多数指标超过标准值，但是按照银监会同质同类银行比较和差别监管模式，仍有个别项指标低于全国城市商业银行平均水平。而所有的监管指标既以财务资源配置及运营为基础，又与财务资源配置激励正相关。（2）创造经营资源。吉林银行地处相对落后的吉林省，与发达的中小商业银行相比，其业务发展受到一定制约。中央振兴东北老工业基地政策实施以及长吉图一体化建设以来，

23、经济环境有所改善，为中小商业银行的发展带来新机遇。内部财务资源配置水平及经营效率的提升，将能够带动和促进利用好区域经济环境和市场及客户资源（3）增强生存能力。吉林银行在重组三年多来，依靠自身财务实力消化历史遗留的包袱同时，也在不断提高内部精细化管理，提高各种资源的经营效率。进而逐步扩大经营总量、提高人均创利水平、降低不良资产比率，作为最基础的财务资源配置将为生存能力的增强起到助推器作用。（4）增强财务实力。在吉林银行发展壮大的同时，需要加快化解历史遗留不良资产的工作进程，在外力不足的情况下，首先要通过提升财务资源效率来支持财务实力的增强、提高造血功能，支撑各类不良资产的核销。（5）有效防控风险

24、。吉林银行重组后，能否长期地保持高质量、低风险的经营运行态势，是对吉林银行风险管理水平和控制能力的根本考验。而反观部分商业银行以往所走过的发展路径，可以清晰地看到重市场、轻风险、快速扩张的发展偏好，带来了缺乏约束的增长，最终形成了“庞大”的规模与“虚弱”的质量。这种“速度情结”与“规模冲动”背后隐藏的是管理的粗放和风险偏好的缺失，33其中既有管理体制和机制的不健全、不完善，也有对风险识别的不系统、不全面，更表现为管理行为的简单化、概念化。而我们所进行的财务资源配置水平提升，正是发挥内部财务杠杆作用、引导资产等业务行为的有效手段。（6）奠定持续发展的基础。总结以往商业银行发展的历程，财务资源配置

25、机制是推动金融企业不断成长壮大的内在动力。既包括绩效考核评价与激励，也包括服务与经营费用匹配的支撑，还包括鼓励创新、不断超越的发展的财务资源需求满足。2011年的综合经营计划体系，无论是经营计划的方向还是计划目标值的确定，充分考虑了吉林银行的发展基础、分支行之间的地域及客户差异，结合上市经营等战略性的发展目标，并体现经营转型的具体策略。尤其是按照风险资产及其利润率核定考核利润计划、依据考核利润的结果配置利润变动费用，是重大的改革和提升。在财务资源配置方面，注重资源效率、注重资本约束、注重持续稳健发展。结合前文中小商业银行财务资源配置原则，吉林银行财务资源配置原则主要体现在以下方面：（1）财务资

26、源配置与业务规模关联。吉林银行走过了艰难三年、取得了喜人的发展成果。稳健发展将是2011年乃至后几年的核心所在，在提升经营效率及质量的同时，扎实、稳步的规模增长是吉林银行壮大的主要标志。计划财务部在规划平衡计分卡的财务维度考核体系及策划财务资源配置方案时，体现鼓励规模类指标是基础的思想，选取最有代表性的发展目标、辅以必要的财务资源配置激励措施，并在具体落实过程中把握好如下两方面工作：一是财务资源的配置首先鼓励存款总量增加，并激励“市场占有率”的提升。这既是现实的经营资源之需，更是吉林银行稳定客户资源、实现经营转型的基础保证。年中各季度财务预算中的变动费用配置，完全以存款日均额总量为基础，兼顾流

27、动性水平的提升，按照内部资金转移价格（ftp）衡量存款创利的额度实施变动费用配置。年末按照各分支行的存款“市场占有率”提升幅度，实施专项的变动费用激励。既：按分支行年末存款额较上年末的增幅提升幅度（较当地市场增幅），每增速1个百分点配置一定比例的变动费用。二是财务资源配置与国家宏观政策及利率政策相适应。在分析中央“十二五”规划提出的“稳步推进利率市场化改革”对银行业产生的影响基础上，吉林银行的财务资源配置积极发挥导向作用，主动应对利34率市场化方面。以资产负债和财务收支结构调整为目标，一方面参照国家法定存款利率水平和上海同业隔夜资金利率，每季度调整内部资金转移价格（ftp）水平，另一方面，以各

28、分支行的实际存款付息率与内部ftp衡量测算存款创利额实施增存变动费用的配置。（2）财务资源配置与经营质量关联。在2011年的平衡计分卡财务维度考核指标中，区分吉林银行成立前、后进行考核贷款逾期情况。这体现了积极化解历史包袱、有效制约新的不良贷款发生。为促进各分支行的清收化降工作取得实效，总行在设计分支行财务维度考核指标计分权重时，继续沿用了上年的差别考核做法；同时，在变动费用配置方面突出完善了现金清收的定义，体现了注重实效、鼓励通过清收化降增大新的经营资源调控空间。一方面每季度依据资产保全部门的实际清收化降业绩，视清收化降的资金形态分别配置专项的清收变动费用。变动费用比率由高至低分别是：现金清

29、收的不良资产、清收非货币资产、重组转化。另一方面，年末在依据部门平衡计分卡考核及兑现绩效工资基础上，针对资产保全部门超额完成年度清收计划的业绩，年末针对年度超计划清收情况兑现一次性奖金。主要的奖励项目包括：不良资产清收任务超额完成情况、“打包”处置工作质量效率、闲置资产出租收入增长率以及重点疑难清收项目（3）财务资源配置与经营效益关联。在财务资源配置方面，设定一定的变动费用预算与各分支行的风险调整后考核利润关联、配置风险资产风险资产创利费。一是考核利润是经过风险调整后的利润，即：对非应计（逾期超过90天）贷款超过上年度部分模拟提取的风险准备，在利润考核时按照一定的系数予以调减。二是风险资产创利

30、费的配置以提足“拨备”为前提，即：各类贷款按五级分类口径测算应计提的损失准备额，提取不足的部分在利润考核时予以调减。三是风险资产创利费的配置与风险资产的资源效率关联、且考核计划实施动态调整，即：根据每季度各分支行实际占用风险资产的额度，参照全行平均风险资产利润率水平及各行风险资产利润率进行考核利润计划的调整。此做法的实际意义是引导各经营机构将风险资产作为宝贵的经营资源，增加风险资产总量、调整风险资产结构、提高贷款议价水平、降低经营成本。（4）财务资源配置与资本消耗关联。根据中国银监会对商业银行资本充足的监管要求，吉林银行在经营转型过程中，足够把握稳健经营的基础。一切业务35发展均以资本约束为前

31、提，突出资本对经营风险的覆盖。鼓励资本消耗小的中间业务发展。2011年设置专项激励变动费用预算（其预算额度较上年实际增长20倍），激励拓展中间业务，引导各机构调整业务结构，实现增长方式和收入结构多元化的目标。截至三季度末。全行实际中间业务收入比上年增长超过三倍。（5）财务资源配置确保持久发展。着眼上市等长远发展目标，吉林银行从2011年起的财务预算结构中，突出了对核心银行系统建设、营业网点改造以及网上银行、手机银行等服务渠道提升所需的财务资源投入保障。一是当年的营业费用预算中专门设立了用于“网点建设及租赁、it系统建设”等专项预算，且其预算占全部营业费用预算的30%；二是在固定资产投资预算方面

32、，以依据金融企业财务规则和地方金融企业财务监督管理办法测算总量的同时，对年度固定资产投资预算结构进行调整，在大力处置闲置房屋等固定资产、挖掘资产潜力的同时，新增的固定资产投资更倾向于网上银行、网点改善等未来发展之需，上述专项预算的额度超过8亿元、占固定资产总投入的80%以上。5.3吉林银行经营转型中财务资源配置的作用5.3.1财务资源配置的保障作用按照总量约束、指标挂钩、系数调节、专项调控的财务资源配置原则，吉林银行在经营转型过程中的财务资源配置，将在以下方面起到应有的保障作用。（1）满足正常运营的财务资源总量需求。站在统一法人的角度，吉林银行总行将以速度与效益统一、数量与质量统一、规模扩大与

33、结构调整统一、存量活化与增量优化统一、经营与管理统一的“五统一”原则为指引，以宏观布局为出发点进行各类财务资源通盘规划，兼顾核心经营指标稳定提升的约束，对财务资源实施配置，满足各类财务资源能够保证正常经营管理的需要。（2）满足业绩考核激励的需求。就财务资源结构而言，吉林银行在经营转型过程中，将财务资源配置与综合效益状况、资产质量状况、资产利用状况、负债发展状况挂钩，实现存量资源效能最大化和增量资源配置最优化。（3）满足精细化及差异化发展的特殊需求。通过营业费用配置保证支行正常开门营业、通过各层次绩效考核分配人力费用和绩效工资，调动员工工作积极性、主动性，精细化的管理需要设定差别化管理的系数调节

34、，根据资产负债规模、资36产质量、收入水平、发展潜力等因素与经营成果的关联程度，确定弹性权重，调整资源配置方向和规模。（4）保证长远发展的专项需求。为了保证对全行重大经营决策的财务支持能力，并且考虑到资源配置在时间上的延续性，总行在实施财务资源配置过程中，将预先规划出电子化建设、网点提升以及广告宣传等专项资源，保证和促进经营活动积极有效运行。5.3.2财务资源配置的激励作用坚持公开透明、操作简洁、传导有效的原则，吉林银行财务费用资源配置实行“基础费用年初一次亮底，挂钩费用按季总量追加，多收多得，上不封顶”的管理模式，对鼓励贡献、鼓励创新起到积极作用。（1）鼓励收入及利润贡献。吉林银行采取以提高

35、经济增加值（eva）为核心，以价值创造为导向的费用分配机制，对所辖机构在核定基础费用，保障日常经营需要的同时，与营业收入相挂钩，确保费用与收入同步增长。（2）鼓励节约、提高效率。吉林银行适当压缩行政管理费用，按照勤俭办行、厉行节约的要求，严格控制不必要的差旅费、会议费、出国团组费以及业务招待费等行政管理费用开支。（3）促进多维挂钩机制的有效性。吉林银行鼓励分支机构超额完成经营目标。在下达日常经营费用的同时，经营费用与各行营业收入、中间业务收入同业占比、存款增量同业占比挂钩，鼓励各行超额完成收入目标，提升同业占比，多收多得，上不封顶。（4）增强网点竞争能力。包括网点建设及it投入促进服务渠道整合

36、升级、促进财务资源效率提高。按照全行加强网点建设的发展规划和工作要求，继续加大网点建设投入。在费用资源配置中设置专项费用，用于网点装修改造投入，以改进和完善我行硬件设施，树立良好市场形象。（5）激励营销。通过建立营销产品计价机制，配置专门的营销费用，促进业务全面发展。在全行推行涵盖个人、公司、银行卡、国际业务、电子银行等多项营销产品计价管理，调动全行员工大力营销新产品，推行新业务的主动性，增强核心竞争力，促进各项业务的发展和经营模式、增长方式的转变。5.3.3财务资源配置的约束作用（1）确保财务资源配置的效能。吉林银行对重大财务资源配置进行可行性研究与审查，实施支出前移策略，防范决策风险和损失

37、。由被动地抵御风险和承受风险，逐步转向主动地消除风险和规避风险。执行过程支出前移，主要是对那些投入额度大或投入范围广的项目，由相关部门进行可行性论证，以确保决策的科学性。凡分支机构申请的专项财务投入，必须祥述其效益预案后，由资产负债管理委员会集体审议。（2）确保挖潜增效。主要指对存量财务资源的活化机制，使盘活财务资源与增量资源有机配合，更好地发挥财务资源的效能。一是包括盘活闲置固定资产。在全行范围内建立畅通的需求信息网络，条件成熟时，总行将建立闲置资产的信息平台，鼓励各级行主动参与产权市场交易，采取系统内调拨、出租、出售、转换等方式，使闲置固定资产尽快变现或合理有序流动。二是包括盘活内部资金资

38、源。实行对无息资产占用的效益管理，按照压缩比例计划，相应确定年内增效计划，并通过与当年新增财务资源挂钩，加大盘活存量财务资源力度。（3）确保有效监督。强化法制观念，坚持依法经营、规范管理。除重大事项经资产负债委员会予以通报监督外，吉林银行各级机构形成上下联动的审检网络。除重大工程类支出委托资质优良的中介机构进行专业审核外，每年确定审检工作重点，编制年度审检项目计划，对财务资源配置、使用、管理进行审计、检查，防止出现违反财务纪律和法规现象。5.4吉林银行财务资源配置的主要策略37吉林银行为实现财务资源配置的目标，需采用以下策略：（1）财务资源配置策略与财务战略相结合。把财务资源配置作为实施全行财

39、务战略的核心内容，作为实现全行企业战略、提高经营效率的保障。（2）促进竞争力提升的策略。财务资源配置将足够体现财务资源配置对增强竞争力的基础保障作用。包括：长远发展所需的it系统换代、网点布局和重新规划等基础建设财务资源需求，中间业务等新产品及服务品种的研发、高效率的服务渠道建设财务资源需求。（3）良性改善财务费用结构策略。结构优化是财务资源配置水平提升的重38要内容，比如：增强人力费用的激励作用，利于吉林银行引进和留住人才的财力保障。（4）降低成本策略。在经营转型过程中，吉林银行以落实科学发展观为指引，在提高服务客户融资的同时，不断改善自身的财务机制、降低服务成本、风险成本，以科学有效、可持

40、续的财务资源配置做支撑。（5）不断创新策略。主动有效的财务资源配置，是适应国际国内行业监管政策、适应国家货币及利率宏观调控政策的需要。在吉林银行经营转型的起步年，从2011年至今，吉林银行已经历了5次存款准备金率及两次存贷款利率的调整，加之贷款新规及巴塞尔协议的新监管政策实施，都要求其构建全新的银行业发展格局、搭建科学的财务资源配置机制。5.5吉林银行财务资源配置的总体机制在财务资源管理上，吉林银行需按照控制风险的原则，建立健全相应的管理机制，形成科学决策机制、标准成本机制、财务事项公示机制、激励机制和风险预警机制，具体来讲：（1）科学决策机制。按照资产负债管理委员会的工作规则，对经营年度的总

41、体财务支出计划和期间的重大财务事项，一律实行集体决策、行长最终签批。按照效益最大化的原则，根据财务资源、宏观政策、非均衡发展和机会成本等因素确定资源区域配置、业务品种配置策略，保持各要素之间的协调运行。（2）标准成本机制。在集团采购的基础上，出台一系列各类区域常规项目财务（区间）成本标准，作为控制和降低经营成本、提高财务资源效能的基本参照。（3）财务事项公示机制。提交资产负债管理委员会的项目，由申报部门（行）以公文形式上报，一切非公文形式的秘书处不予受理，经主任委员签发的“会议纪要”，及时送各委员查阅；重大事项通过资产负债管理委员会随时通报；一切集团采购和财务支出的招投标工作过程，必须经公证部

42、门公证。（4）激励机制。实行财务资源与本身经营效益挂钩，根据非均衡性发展原理，整合性优化资源配置，引导财务资源向管理水平高、投入产出比高的地区流动。并根据不同时期的工作重点目标，施以相应的激励手段。39（5）风险预警机制。财务风险预警是风险预测中的突变分析，利用它在于防患于未然。在全行范围内以基础财务资源、实体性中间财务资源及高层次财务资源为主体，配合相关指标，确定风险区间、警度及处置措施。建立垂直监测预警系统和横向监测预警系统。垂直监测预警系统有宏观、中观、微观三个子系统；横向监测预警系统是指形成各分行、支行网点间的各个元素的具体组合、比较，并保证信息传递在时间上的及时性，在实施上的可操作性

43、，在总体上的完整性，构成高效的风险监测机制。5.6吉林银行财务资源配置的重要条件为确保财务资源的优化配置，吉林银行需创造财务资源配置的重要条件，这些条件包括：（1）授权管理机制。为规避财务决策风险和财务道德风险，按照事权划分的原则，实行授权管理。即：按决策层次，明确总行行长、副行长、分行行长和财务管理部门的管理权限，在授权范围内进行决策。（2）建立全员化、立体化、规范化的清收网络。所谓全员化，就是让更多的职工参与清收；所谓立体化，就是全行上下多层面的参与清收，所谓规范化，就是把行之有效的清收方式制度化。二是实行预算管理，明确职责，落实任务。按照年初确定的清收任务，把指标分解落实到行、到部门、到

44、个人。三是建立必要的奖励基金，将责任人的收入和清收额、清收率挂钩，超额部分给予奖励。（3）财务类资产的风险资本计量。固定资产等财务类资产作为商业银行资源的重要组成部分，其配置的规模、方向，不但体现出银行的自身管理水平，而且体现出银行的经营原则和价值取向。因此，固定资产等财务类资产的优化配置应同时满足两个条件：一是要有利于自有资产的保值、增值，增强发展竞争能力；二是要有利于实现银行追求效益最大化，实现投入产出最大化。（4）it系统的支持。科学的财务资源配置，必须以丰富的信息体系为基础。未来的财务资源配置的信息体系目标是独立、统一、开放、强大。独立是指系统要作为独立的软件，运行时不依赖于任何其他业

45、务系统，数据获取通过接口完成。统一是指计划财务部门所有的报表与分析业务都要集中在这个系统内部，不再使用其他系统，系统的界面风格、操作方式、数据库平台、系统数据全部一致。开40放是指系统要具有开放性，可以在系统框架基础上，随时增加新的报表与分析业务，并可以满足几乎所有特殊类型的业务。强大是指系统的功能要强大，不仅能够随时满足一般查询的要求，还要提高分析的层次与水平，为领导的决策提供有质量、有深度的数据。5.7吉林银行财务资源配置的基本方法吉林银行为解决财务资源配置中存在的问题，以财务资源优化配置的主要策略和总体机制为指导，制定出从财务费用配置、固定资产配置和内部财务资源配置的基本方法。一、财务费

46、用资源配置（一）人力费用的配置。包括：基本工资、比例费用、预留专项奖励费用、绩效工资组成。其中：基本工资按人事部门核定的劳动工资计划分配；比例费用按财务制度规定比例计提分配；预留专项奖励费用和绩效工资费用由总行按一定原则预留和考评后分配。（二）经营性费用资源的配置。在总行下达的全年经营性费用规模内，把全部经营性费用资源按照一定的比例，划分为基础费用、业绩费用、专项费用三部分，并遵循“保证基本费用、突出奖励费用、专项费用调控”的原则合理配置。保证基础费用：基础费用是保障各营业机构、网点正常运行的公用费用。由于基础性资源具有弱调整性，本着承认历史的原则，在一定时期内应予以保证。突出业绩费用：将各项

47、奖励费用的配置与各行利润、实收利息、表内应收利息净增（降）等主要经营指标紧密结合起来，实行经营性资源投入产出论证和效益刚性挂钩。专项费用调控：总行预留专项费用，用于电子化建设和网点等专项投入的集中调控。1、基础费用配置方法。基础费用由基期费用和规模费用两部分组成，初期的基期费用权重占80%、规模费用权重占20%，以后年度将逐步降低基期费用权重，最终实现完全按经营41业绩配置费用资源。基期费用按计划期基础费用所占权重和基期各行费用占比进行配置。基期费用=总行核定的全年经营性费用规模*53%/4*80%*分行上年经营性费用(扣除专项费用后)占全行经营费用的比重。规模费用=总行核定的全年经营性费用规

48、模*53%*20%/4（分行各项存款占比*25%+分行正常贷款占比*20%+分行净收入占比*30%+分行存贷比例*25%）。（注：存贷比例分配额度计算办法：确定单位费用分配系数，根据存贷比例把分行划分为三类，三类行按可分配额的50%分配费用；二类行按可分配额的75%分配费用；一类行按应得费用加二、三类行相应减少部分分配费用）2、业绩挂钩费用配置方法业绩挂钩费用与利润、实收利息、表内应收利息净增及其他指标挂钩（首年权重分别为：利润挂钩占50%、实收利息占20%、表内应收利息占15%、其他占15%），总行将在每季末，根据各行上述指标完成情况分别计划与同期进行考核和兑现。业绩挂钩费用=总行本年经营性

49、费用总额*20%/4（风险调整后利润完成幅度*20%+账面利润完成幅度*30%+实收利息完成幅度*20%+表内应收利息完成幅度*15%+其他指标完成幅度*15%）。3、专项费用配置方法专项费用是指总行预留的用于全行性业务投入费用。由总行统一按本年经营性费用总额一定比例预留，按需要进度支付。除费用计划总额外，根据总行下达的财务计划，对it系统、网点等财务支出实行计划控制。二、固定资产资源配置（一）新增固定资产资源划分为专项预留资源和指标挂钩资源两部分。1、专项固定资产资源。是指总行预留的用于全行性业务投入所需固定资产，由总行统一按固定资产计划总额一定比例预留，按需要进度支付。2、指标挂钩固定资产

50、资源。是依据各分行在用固定资产、收入净增额、存款月均增加额、贷款月均增加额四项指标（首年四项指标权重分别为：20%、35%、25%、20%）进行配置。分行按季配置的固定资产指标=季度固定资产计划总额（在用固定资产原值*20%+收入净增量*35%+存款月均增量*25%+贷款月均增量*20%）。（二）盘活存量固定资产资源的配置。为鼓励各行盘活存量固定资产，对盘活存量增加的固定资产资源本着“谁盘活、谁使用”的原则进行配置，净化存量固定资产。三、内部财务资源配置盘活内部财务资源，对于增量资源有限、存量包袱沉重的吉林银行来说，是一项十分珍贵的财务资源。每年的具体思路核心内容包括：对无息资产占用的效益管理

51、，年度核定压缩比例计划，并通过与当年新增财务资源挂钩，加大盘活存量财务资源力度。43第6章吉林银行经营转型中财务资源配置的评价与改进在对财务资源进行配置之后，很重要的环节就是对配置的效果进行验证评价，对配置中存在的问题进行相应的纠偏和改进，从而确保财务资源配置的科学性、合理性和效益性。为此吉林银行在实践中主要从建立财务资源配置的信息体系、统一财务资源配置评价标准、提升财务资源配置的评价方法和保证财务资源配置的持续改进。6.1建立财务资源配置的信息体系财务资源在配置之后，对财务资源的使用状况需要实时地进行监控，以随时发现实际操作中可能存在的问题，从而加以评价、调整和改进。吉林银行应通过建立财务资

52、源配置的信息体系以确保财务资源配置实施信息的可靠性、及时性及局部资源信息共享性。为此吉林银行可以从以下方面入手，为财务资源配置的评价和改进提供重要支持。（1）建立跨层垂直管理体系。财务资源信息系统中，总行可以随时随地查看任何一个下级机构的任意数据，也可以自行检验某个分行数据是否与其所有下级机构汇总数据一致，促进财务资源信息垂直管理体系的建立，使总行的管理对象延伸到很低的层次。（2）全面实现业务处理自动化。压缩数据流程的中间环节，由基础数据直接生成分析数据，实现计财部门业务处理的自动化；并通过数据多角度、多层面的展现，大幅度加快业务处理速度，从而增强财务资源配置所需数据的时效性。同时扩大分析范围

53、，提高分析层次。将数据集中存放、统一管理，使财务资源数据丰富可靠，通过分析与业务评价结合，以在很短的时间内将经营成果提供给决策层。决策者通过自助分析，可以直接调用现有的分析资料，或者独立设计新的分析内容，为作出决策提供很好的支持。（3）先进的系统技术方案。采用最新的平台，利用先进的软件技术开发，充分挖掘硬件潜力，提供丰富实用的功能。首先，建立在网络化基础上的系统，实现数据共享，保证数据的准确和及时；其次，系统可以同时打开多个报表，同时查看报表、图表、演示，可与其他软件同时运行并相互交换数据，方便使用人44员提高工作效率；再次，大型数据库的应用为系统提供完善的数据安全机制，全面增强安全系数，任何

54、人员均在其权限范围内查看数据，控制了越权操作与操作风险。6.2统一财务资源配置的评价原则在确保信息体系较为完善的情况下，财务资源配置信息能随时为决策层所获得，决策层要对财务资源配置效果和效益做出评价，则必须建立统一的评价原则，以使评价结果的科学合理。而对商业银行财务资源的配置效果进行评价时，应坚持以下原则：（1）突出经营效益。以经济增加值(eva)为标志、突出效益为中心，评价标准以客户综合贡献为主，实现对客户价值进行分层次评价，鼓励银行网点创新产品与服务，提升客户的满意度和忠诚度。（2）突出成本效率。以标准成本为基础、对每一项业务、每一个产品、每个业务条线细算账，成本利润归集和分摊到最底层。（

55、3）实施条线业绩评价。量化评估业务条线的价值贡献度，评价指标包括：日均存款增长率、存款市场占比、经营收入增长率、中间业务收入增长率、贷款逾期率、贷款收息率、收入结构比、风险资产利润率、净息差、经济增加值贡献度。（4）实施最小经营单位的评价。包括物理网点、虚拟网点、电子化服务渠道；具体的评价标准既鼓励经营网点调整负债结构、鼓励发展新型业务，同时评价所有网点的财务资源投入与服务功能提升的关联度。（5）核心竞争力评价。以网点营销（尤其是新业务、新产品营销）业绩为主要评价内容，评价网点财务资源投入对其经营活力的激发效果；按照评价标准考量其特色服务、竞争优势及核心竞争力情况，最终目的是鼓励主动积极创新。

56、6.3提升财务资源配置的评价方法在确定财务资源配置评价的原则之后，应积极探索适合全行的、科学的、合理的且操作性强的评价方法。结合吉林银行实际，全行可以在以下方面加以改进。（1）以费用支出流程审批和预算控制提高财务资源的配置效率，为准确计45量各产品、各部门、各支行的经营成本提供基本数据。评价产品、机构部门、客户经理和客户的成本支出与业绩贡献，充分发挥费用管理的杠杆作用，调动各支行和业务部门创利的积极性。（2）运用科学的内部资金转移价格、统一的风险拨备计提、客观的成本核算，对网点业绩评价、形成对其收入、支出、风险、利润等关键财务指标和经营贡献的准确评价。（3）评价手段网络化。根据经营效益目标，编制财务成本和内部资金运用