流程再造BPR关键是一场心理革命

1、流程再造( BPR )关键是一场心理革命一、什么是业务流程重组 美国著名管理学家哈默博士说：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的 再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。“打破鸡蛋 才能做蛋卷”，流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。 改革开放二十多年以来，中国社会和经济发生了巨大的突变，我们的企业生活在一个快速变化的时代，从 理性的思考中企业惊异地发现，这个新的时代完全打破了原有的游戏规则，传统的思想、习惯，陈旧的知 识、技能快速折旧，信息爆炸和知识倍增，已经把更多的人推向无知的边缘。我

2、们所处的时代的显著特征 是：微利、全球化、竞争、不确定。企业要想在这个时代生存下去，就不得不进行企业变革，其中重要举 措之一就是进行企业流程再造。在上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业组织结构，改善了公 司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。 90年代后期，海尔集团实施以“市场链”为纽带 的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。如何提高企业经济活动的运作效率，如何对业务 流程进行再造是当前很多企业迫切需要解决的问题。事实上，企业在进行流程再造过程中面临着许多问题急待解决

3、，如：企业流程再造的动力究竟来自哪 里，是企业外部的市场或政策压力，还是组织内部的自我觉醒？流程再造的推动力是什么，是公司的高层 领导，还是外部顾客？流程再造如何进行，是彻底改造，还是循序渐进？流程再造的阻力是什么，是资源 匮乏，还是思想僵化？我个人认为，以上诸多疑问固然重要，但根本性的问题是中国电信企业从集团到本 地网如何通过企业流程再造来一次心理上的革命，重塑新的理念和思维方式。二、中国电信为什么要搞业务流程重组1. 电信企业外部环境变化当人类进入 21 世纪以来， 随着社会的不断进步和发展， 电信企业所处的运营环境发生了根本性的变 化, “打破垄断，政企分开，放开市场，鼓励竞争”已经成为

4、电信企业所处时代的主旋律，电信市场已经由 卖方市场变为买方市场，首要的是客户 (Customer) 地位的变化，客户就是一切，这是当今全球经济中最重 要的观念。中国电信企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它最好地为客户服务。 其次是竞争 (Competition) 的加剧， 电信企业不仅面临着来自国内同行之间的竞争， 而且随着市场的不断完 善和中国已经加入 WTO整个电信业还面临着外国电信公司的合作与挑战。所以电信企业必须通过业务流 程再造提高企业的核心竞争力。最后，信息时代的到来大大加速了变化(Change) 的节奏，日新月异的科技使得客户、市场越来越变化莫测。谁能快速进行

5、市场信息收集和整合，快速进行市场响应，谁就能在市场 竞争中处于主动地位，而流程再造恰恰能实现这一目标。2. 世界级电信企业的客观要求2002年 5月 17 日，新中国电信从成立的那天起，周总就郑重向社会宣布中国电信的发展战略：全面 创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年的时间把中国电信企业创建成世界级的电信企业集团公司。如何 实现这一宏伟目标成为中国电信企业广大员工思考的问题。从世界水平的电信企业发展历程来看，在企业 内部进行业务流程重组是必然的选择。从现实情况看，中国电信企业进行流程再造至少具有以下四方面的 意义： 1)建立适应公司化运行的内部组织结构，提高企业运行效率。2)增强电信企业的核心

6、竞争能力。企业之间的竞争实质上是企业流程的竞争，谁能够为客户提供最快捷、最方便的服务，谁就会在激烈的市 场竞争中取胜。 3)使客户成为企业的核心。再造以后的业务流程，以客户为起点和归宿，一切围绕着客户 的利益来运行， 用户至上、用心服务 的理念才有可能落实。 4)提高企业的运营管理水平。在流程再造过 程中，公司的组织机构将有所变动，组织机构的运行效率将大幅度提高，运行成本将大幅度降低，企业的 经营状况会得到改善。3. 企业改革的客观需求 中国电信是传统的国有企业，虽然经过几次改革和重组，但中国电信基本继承了计划经济时期的许多 烙印，这其中有许多优良的经验值得借鉴，但也有许多做法不合时宜，如：

7、1）企业组织机构设置科层化现 象严重。 2）企业的经营决策权的高度集中与灵活的市场营销形成尖锐的矛盾。 3）企业组织机构内部严格 的职能划分，影响了企业整体功能的发挥。4）用户和企业的利益往往被忽视。 5）传统业务流程的职能之间或是交叉或是空白，有的事情大家管、有的事情没人管的现象时有出现。以职能为中心的业务流程明显 落后于时代发展的要求。4. 电信市场和服务的快速反应要求 在电信市场竞争的环境下，企业不仅要靠规模取胜，更重要是靠速度赢得市场，企业的提供业务速度 快慢很大程度上依赖机制和流程的科学和合理，关键是解决各环节的动机问题，如何反应快，想不想反应 快。通过业务流程重组打破原有的藩篱，

8、对业务流程进行根本性的重新设计和思考， 重建企业业务价值链， 一切以市场和客户为中心，这样就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度。三、流程重组对电信企业的挑战是什么1. 传统的思维方式和观念的转变 中国电信经过几十年的发展，已经形成了许多固有的思维模式、网络结构和行为方式，企业要想彻底 改造固有的运做程序， 砸烂一个旧世界， 创造一个新秩序和新世界 , 并不是一件轻而易举的事情。中国电信 企业必须以超人的毅力，与时俱进的精神，才能进行员工思维的清零，观念的折旧，阻止固有行为方式的 惯性。所以，周总在考察苏州和昆明两个试点以后，意味深长地指出：业务流程再造是中国电信管理上一 个综

9、合，一个集成，甚至是一场革命。从这个意义上讲，中国电信可能通过这场革命实现企业经营方式的 战略转型，以此形成企业的战略、使命和价值观，同时，这也是对企业思想的一种洗礼，是一种思想转型， 使员工在流程再造过程中，改掉旧习惯，树立新行为，针对许多新行为，员工可能一时接受不了，企业就 必须采取先僵化、后固化、再优化的程序，通过时间的洗礼，使新行为成为自觉的行动。2. 企业新的组织架构的再造 传统的电信企业组织架构是以职能为界限的金字塔型，责任明确，界限清晰，层次较多，信息衰减。 这种组织架构比较适合于在垄断时期和外部环境较为确定的条件下运做，而现在是在市场经济条件下，电 信企业的垄断已经被打破，环境

10、的不确定性成为必然，所以，中国电信企业就必须进行组织架构的再造， 调整企业组织的运做流程，基本指导思想是建立以前台为标志，后台为支撑，网络为基础的组织架构，建 立以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标的企业运行模式。这无形当中，过去许多组织的职能就要 发生很大的变化，无论是网络管理结构还是业务上的规章制度都将发生重大变化。电信企业组织架构再造 的基本指导思想为“三个中心”。即以客户为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心。这必然要涉及 到企业许多权力和利益的调整，可以说BPR是从人治到法治的桥梁，它将使电信企业组织更加扁平化。3. 企业内部权力再分配和利益再调整中国电信企业业务流程再造活动绝

11、不是一次改良运动，而是重要的突变或改革。如何建立客观公正的 流程，一切以市场、客户和效益为中心和原则，就成为企业流程再造的基本出发点，企业内部各组织的权 力必须重新再分配才能符合以上原则，相应必然带来员工利益的再调整，所以说，业务流程再造是一场革 命，不管你是不是想得通，愿意不愿意，它都将发生变化，打破过去员工已经习惯的许多思维定式，员工 早适应，则就会早主动，晚适应，则会很被动。业务流程重组不仅帮助该电信企业实现组织结构、业务流 程、系统和信息技术等方面的组织转变，而且帮助员工实现为适应新环境而经历的个人转变，员工只有理 解组织转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备，克服

12、恐惧和抗拒心理，尝试转 变并确认新的角色，才能开始建立新的价值观，并接受转变实施所带来的切实益处。通过管理上的变化， 提高组织对外部环境的适应力，提高员工向心力和自我超越意识，不但使组织转变更为顺利，而且使员工 主动为公司发展出力献策、不断学习提高、自觉的多做贡献。4. 对企业 IT 的要求和挑战 信息技术是业务流程再造不可分割的一部分。凭借信息技术的巨大潜力，可以为企业流程再造提供必 要的手段，创造出与企业竞争对手迥然不同的业务流程，而非简单地把旧的流程自动化和机械化。从目前 中国电信企业信息技术来看，还不能足以支撑企业流程再造，所以中国电信企业高层已经认识到这一点， 把电信企业信息化工作作

13、为未来发展九大战略中的一种，制定了中国电信企业的信息化发展规划，这将为 企业进行业务流程再造提供强有力的支撑。四、为什么说BPR是一场心理革命1. 从电信企业的生产特点和生产特征看根据电信经济学的理论，电信企业既然提供的是一种服务，企业就必须建立快速反应机制来满足客户 的消费需求，既然企业生产和消费同时产生和同时消失，企业要想获得客户忠诚度，就必须研究消费者心 理和行为，网络运行就应该围绕着客户的需求进行调整，既然电信产品完成需要全程全网联合作业，就需 要各个本地网企业具有全局意识和整体思维，电信企业要想业务流程再造成功，仅仅靠本地网的成功还不 行，必须是中国电信集团整体进行流程再造，这无形当

14、中需要调整集团、各省公司和本地网之间的利益关 系和权力分配，这同样需要集团、各省公司和各本地网重新思考各自的定位，调整心态，转变思维方式， 从各自的利益中跳出来，进行换位思维，大家都统一到以市场、客户和效益为中心的原则上来，来一场心 理上的革命。所以说，再造的关键是观念的转变 ，是一场管理革命的演绎 ，是先进管理思想在企业中 的具体体现，更是电信企业生产特点和特征的具体要求。2. 从社会大环境的特点看 经过二十多年的改革和开放，中国电信的外部环境发生了巨大的突变，现在电信运营商已经由过去的 一家形成为六家（中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通和中国卫通），电信市场上的有 效竞争格局

15、已经基本形成。面对如此复杂多变的外部环境，中国电信只有外拓市场，内抓管理，才能在市 场竞争中立于不败之地。要想在管理上有提升，就必须正确认识企业管理变革的真正内涵，中国电信广大 员工必须要来一场心理上的革命，与时俱进，而恰恰通过企业业务流程再造可以较快让广大员工切身体会 竞争、客户和变化的紧迫性，通过心理上的潜移默化和行动上的具体措施结合，使企业产生合力适应市场竞争的变化。近几年来，国内企业中出现了一种“明星变流星”的现象，一批曾经辉煌一时的企业，要么陷入困境 不能自拔，要么关门倒闭，因此便有了“成功是失败之母”这一命题。最近在读“从优秀到卓越”一书， “优秀是卓越的大敌”这句话尤为深刻。严格

16、地讲，这个命题应该再加上一个边界条件：若不能正确地对 待成功，不及时进行变革，则必然导致失败。当然，中国电信企业这次流程再造变革或许不一定十分有效， 但不进行流程再造变革肯定无效。3. 要让员工必须明白“谁动了我的奶酪”的道理 中国电信企业经过苏州和昆明两个本地网的试点已经充分证明了流程再造不仅是改革，更是革命。是 改革就势必会影响到一部分人的既得利益；是革命就势必会有牺牲，会付出代价。由于许多员工自身利益 受到冲击，他的奶酪要被别人动用，他自然而然地对流程再造改革表示起反感。其实，有些中高层管理人 员也会感到不适应。当初中国电信企业决定在企业推进流程再造时，高层决策层对此早有心理准备，试图

17、使企业流程再造取悦于每一位员工是一种无法实现的愿望。因此，当有人抵制流程再造的时候，企业选择 的不是后退，而是坚定不移的继续推进。并再三提出流程再造先要再造人，再造人先要再造观念 。电信 企业通过加强教育培训，开展各种讨论和沟通，不断强化流程再造的思想，及时发现实施过程中存在的问 题，通过互动讨论和培训交流，对问题的解决途径得到了广大管理者和员工的认可。这样流程再造的精髓 就会贯彻，以便在实践中进行验证。当然，对大多数员工来说，包括中层管理者，变革既不是他们的追求，也不受他们欢迎。变革具有破 坏性，而且是强人所难的，它们打乱了现有的平衡状态。双方如何能达到共识，换位思考至关重要。沟通， 沟通，

18、再沟通。流程再造的前提条件是，培育一个鼓励学习、善于学习，特别是从失败和不断革新中学习 的企业环境。只有当员工们在学习、进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候， 企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。4. 流程再造的成功取决于高级管理者的决心、信心和耐心从统计数据上看， 国际上实行流程再造的企业，其成功率大概只有 20%，有 80%的企业并没有获得戏剧 性的业绩改善。流程再造更多是管理理念和实施措施有机的结合，企业实施时就需要很多艺术性、策略性 和技术性。企业流程再造还象吃中药一样，不要指望一天就能见效。中国电信企业要想创建成世界级的电信企业，企业流程再造是一种必然

19、的选择。为了更好地推广苏州 和昆明本地网的经验，扩大本地网的试点，有必要对企业在转型过程中为何会失败进行深刻的反思，中国 电信企业要想使流程再造在各个本地网实施成功，建立强有力的、思想高度统一的管理团队至关重要。企 业转型管理团队的职责包括： 1）建立变革的环境并提供指导； 2）激发对话； 3）提供恰当的资源； 4）协 调和统一项目； 5）确保信息、活动、政策和行为的一致； 6）提供联合创新的机会； 7）预期、确认及解决 人的问题； 8）让关键的多数做好准备。中国电信企业各级管理者还必须认识到，企业流程再造的变革过程中在根本上是离不开人的情感的， 如何让广大员工在内心理接受这样的变化需要做大量的思想工作，经常地进行沟通是必要的，广大员工需 要知道变革的理由，要尽量减少改革信息的不对称，增加改革的透明度，坦诚面对改革过程中的困难，