房地产信息化案例

1、 “重组-创新升级”中国大企业集团管控信息化最佳实践案例标题：以项目管控为核心的房地产企业集团分级管控【企业概况】企业名称：重庆隆鑫地产集团有限公司企业logo：企业网站：所属行业：房地产企业简介： 隆鑫地产集团是知名企业隆鑫控股有限公司旗下的两大专业公司之一，作为重庆市年销售收入过100亿元三大民营公司之一，隆鑫控股已连续九年摩托车产品出口创汇名列全国同行业前茅、连续九年企业经营综合数值在重庆市规模企业中排名前列。 2002年，隆鑫正式进军地产业并确立了地产和工业两大支柱产业齐头并进的战略方向。仅用5年不到的时间，隆鑫地产年开发竣工能力即突破100万平方米，拥有国家一级房地产开发企业资质和国

2、家一级物业管理企业资质，在重庆开发企业50强中名列第4。2008年10月，隆鑫物业荣获物业服务满意度“全国十佳”称号，中西部地区仅两家企业入选。2009年3月，公司再次被国务院发展研究中心等联合评定为中国房地产百强企业，稳健性名列全国前十，成长性名列西南地区第一。 隆鑫地产现有员工700余人，其中大学以上学历人员占88.3%，拥有专业技术职称人员占56.7%，其中中级职称42人，高级职称8人，部分高管及高级研发设计人才来自万科等业内领先企业，具有先进的管理经验和深厚的专业功底。 隆鑫地产享有“景观地产专家”的盛誉，先后有骏逸第一江岸、隆鑫花漾湖等三大项目荣获全国詹天佑大奖。短短五年时间，在重庆

3、开发的各类项目达11个之多，开发面积总计近200万平方米，产品线覆盖花园洋房、高层、别墅、酒店等多种物业类型。未来3年内，隆鑫地产将持续实现100%的复合性增长，进而发展为重庆本土区域领先、国内跨区域发展的全国性房地产开发企业。 【行业洞察】 房地产行业是我国国民经济的支柱产业，在现代社会经济生活中具有举足轻重的地位。经过近三十年的发展，中国房地产正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期，其增长方式正从偏重速度规模向注重效益和细分市场转变，从主要靠政府调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。房地产行业管理面临的挑战： 政策环境：从房地产的政策环境来看，最初很多地方对房地产行业的政策目标主要是

4、为了地方gdp，看中地方短期政绩，那时政策主要以投资商、开发商的经济利益为中心，在土地、规划、税收、金融等许多方面，随意性、无序性十分明显，造成的后遗症也比较多。目前，国家对房地产行业的宏观调控力度加大，已经开始着手营造新的政策环境，把房地产和科学发展观、构建和谐社会结合起来，和谐优先。 市场环境：整体市场环境比较复杂，目前整个市场正经历巨大的转型：由卖方市场向买方市场转变、由以投资主导向以消费主导转变、由短期投资向中长期投资转变、由以土地为中心向以产品为中心转变、由以增量市场为主向以存量市场为主转变、由普涨普跌现象向有涨有跌现象转变、由笼统市场向细分市场转变。从市场竞争主体来看，房地产行业高

5、昂的利润率吸引了众多投资机构的涌入，竞争主体鱼龙混杂，未来在政府的干预以及市场的严峻形势考验下，竞争主体必将经历一个优胜劣汰的洗牌过程，整个市场将呈现由乱到治，从低门槛到高门槛，从信用匮乏到信用为上的转型过程。 房地产开发商将面临洗牌：原材料价格上升导致的利润率下滑、价格增长引起销售速度放缓以及信贷的收缩将使房地产开发商面临巨大的资金压力，从而在行业内部形成一个优胜劣汰的淘汰机制。可以预见，未来几年里以获取资源为目的的资产重组在房地产开发企业中将更加广泛深入。一些资金实力雄厚的房产商将更多的采取兼并重组占据更多的市场份额，而那些缺少土地和资金支撑的小开发商、不具备专业素质而只是凭借有利时机以资

6、金合作方式投资房地产企业以及那些高负债公司将面临被兼并的危机。 目标市场将向二、三线城市转移：国内的大型房地产企业主要都活跃在一线城市，因此目前北京、上海、广东、浙江、山东、天津等省市的一线城市基本主导了中国房地产市场的发展。随着一线城市土地供应量的减少，获取土地门槛的逐渐提高，以及地方政府对房地产开发商资质与土地出让金的支付条件更加严格，一线城市的竞争将更加激烈。在这样的发展环境下，部门房地产开发商将投资重点向二三线城市转移，开拓市场并向全国延伸，未来将带动这些城市房地产市场的发展。 为了使房地产企业在激烈的市场竞争中、在规模不断扩大的过程中、在面临信贷调控压力的挑战中立于不败之地，房地产企

7、业必须面临新的挑战，并解决以下关键问题：如何进行全面扩张战略下的项目协作与资产整合？如何改善客户服务，提高品牌知名度？如何使动态成本及合同管理透明化？如何改善内部知识和信息共享，实现无障碍沟通？【隆鑫地产企业战略与对策】隆鑫地产总体发展战略： 1、立足重庆，成为重庆有口皆碑的房地产开发顶级品牌企业。布局全国，战略扩张至全国各大城市，成为全国性的一流房地产开发企业。 2、做一个有责任感、有良知、有职业操守的企业公民，并成为一个具有优良业绩表现，经济效益和精神效益真正实现双赢的健康发展的现代企业。 3、建立并坚持可持续发展五大战略。这五大战略包括： 资源配置战略:土地资源：根据公司产品战略加大目标

8、地块的储备，确保土地资源能支持公司3-5年的战略性发展；资本资源：从保持和扩大银行贷款、积极寻求项目层面融资及公司层面合作等四个方向上积极推进融资方式、融资渠道的创新；人力资源：以5年时间初步形成的职业经理人文化为基础，建设重庆本土具有鲜明职业经理人特征的专业团队。 产品战略:从单一的住宅开发，向以住宅开发为主、兼顾土地整理和持有一定量的商业物业、向资本市场供应项目半成品以及在资本市场出卖公司“大产品”概念转变。 市场战略:以市场和营销为范围和对象，集团功能“前后移动”，项目建设和销售交给项目公司完成。 管理控制战略:聘请全国著名的专业管理公司，运用专业的方法（特别是第三方的方法）不断强化公司

9、管理。着力构建集团领导下的集团、区域公司、项目公司三级管理体系，集团公司集中配置土地、资金、人才、品牌、信息化等关键资源，区域公司推动集团资源配置在项目落地，项目公司确保产品质量和低成本。 企业文化战略:持续深化以高管为对象、以班子建设为核心的决策文化。着力以中层管理干部为对象，打造高于重庆房地产公司平均水平以上、符合一流公司标准和集团深度要求的职业化队伍。不断通过精神层面、制度层面、物质层面和企业文化活动，完善企业文化内涵，增强企业执行力和凝聚力。 隆鑫地产实现目标的策略： 隆鑫地产集团在实现其发展远景和目标的过程中也出现了房地产行业普遍存在的一系列问题：如何实现多项目协作和资源整合，如何提

10、高品牌知名度，如何使动态成本和合同管理透明化，如何消除企业内部信息孤岛。为此，隆鑫地产集团聘请全国著名的专业管理公司，运用专业的方法（特别是第三方的方法）不断强化公司管理。着力构建集团领导下的集团、区域公司、项目公司三级管理体系，集团公司集中配置土地、资金、人才、品牌、信息化等关键资源，区域公司推动集团资源配置在项目落地，项目公司确保产品质量和低成本；将企业信息化也纳入管理控制战略中的子项，构建集成信息平台，保证所有业务的知识和信息共享；提出资源整合的一体化原则，达到提升企业核心竞争力的目的。【隆鑫地产it规划】结合地产行业的特点及公司的管理模式制定信息化规划【隆鑫地产信息化应用目标】l 战略

11、支撑，管控延伸落地n 有效支撑集团战略，让管控思想及手段延伸落地，促进流程优化与管理规范，实现数据的集中化管理和管理信息的扁平化，提供管理决策的可见度，有效提升管理效率，快速响应市场变化的要求；n 尽快建立集团管控模式“复制的能力”，以满足项目公司制模式的扩展需求；l 运营可控，执行高效有序n 重点解决核心业务的信息化，建立有致高效的工作流支持，加强企业数据、业务应用和知识价值体现层面的标准化、有序化、规范化，为业务及运营提供强有力的支撑和保障；n 支撑成本控制体系的建设，为降低成本、控制风险提供必要的基础数据和工具手段；l 全程客户价值管理，统一品牌提升n 有效整合企业范围的产品、渠道和服务

12、，给客户提供综合性、多样化的服务，让客户满意，提升客户重复购买和推荐购买率，为统一品牌、分级品牌战略奠定信息化基础；l it保障，信息资源共享n 建立企业共享的it基础设施，综合开发与利用各种信息资源，在企业内部形成较完整的产业价值链。【隆鑫地产应用价值分析】l 总体解决方案系统的建设将根据管理和业务的不同情况进行分步建设，保证循序渐进和整体成功，最终完成全面的管理信息化。1. 统一应用平台：在隆鑫现有的网络环境基础上，建立面向集团的统一应用平台。2. 集中信息资源：系统信息主要分为四大类：基础管理信息、各类业务管理信息、分析评价与决策信息和外部相关信息。将这些信息集中到信息中心的服务器统一管

13、理，实现信息资源的共享服务，实时查询和实时监控；实现各管理层次的信息一致性(时间和质量的一致)。3. 协同业务运作：大部分业务的运作过程，往往会涉及到企业内的多个部门，需要多个部门，多个岗位的协作，业务的管理者需要实时掌握业务进程和业务状态，实时控制业务，通过统一的应用平台，模式化各类业务的管理流程和业务处理规则及控制规则，以提高业务的运作规范和效率。4. 强化风险控制：建立统一的风险控制机制和预警机制，在业务的关键控制点预制风险控制模型，通过预警系统实时提供风险和预警报告，为管理者和决策者的风险管理提供支持。l 战略型招标管理确保阳光工程 按企业整体为单位，建立战略统一采购体系，以企业价值最

14、大化，总成本最小为关注点。抓住业务和成本龙头、规范集团招投标流程、规范全集团招投标供方的选择评定流程管理。克服了传统粗放型招投标管理按项目为单位随机采购，以价格为主和精细型管理建立供应商库，分级别选择，以单项成本为主，不能统筹全局的局限。过去招投标业务缺少计划管理，存在先斩后奏现象；总部不能够按计划跟踪完整集团和项目公司的招投标全过程；对招投标方资质、业务往来状况缺少系统管理，导致每次招投标工作量庞大且存在更高风险。现在利用招投标系统，将供方和招标流程都统一管理起来，总部可以跟踪各集团和项目公司的招投标全过程。采取多次开标多次报价，最后合理低价中标，使目标成本得到有效控制。大大提高了部门工作效

15、率，同时也提供了一个公平、公开、公正的竞争环境。实现了：规范集团业务流程和审批流程、透视全集团的招标项目进程；招标计划-招标过程-招标信息发布-生成合格供方名录-监督供方合同执行过程、财务信用状况；按集团-项目公司-项目部各级业务和职责确定复杂的权限体系。从而在源头保证整个价值链实时、快速、透明、高效。l 目标成本管理以责任成本为核心的目标成本管理体系 房产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。目标成本管理是房地产项目全生命周期的主要内容之一。从战略角度看，目标成本管理应以合理把握投资、成本、效益三者间的平衡关系为宗旨，以整合社会资源、优化

16、企业资源配置为前提，以建立一整套完善的成本管理体系与执行制度为基础，以企业成本的持续降低和有效监控为目标。过去项目众多时，目标成本数据复杂，业务处理量相应过大，费时费力，且监控效果不好。前期定制的目标成本很难在之后工程中做参照。零散的目标成本编制，难以适应集团按项目运作发展模式。现在以集团项目预算体系为标准建立集团内各个项目公司的目标成本考核体系。项目公司各个责任部门编制各自的责任目标成本，逐层汇总审批，最终由集团成本管理部审批，目标成本穿透整个集团。各个责任部门在整个项目过程中，都将按目标成本来做各自的合同签定、合同付款、非合同付款、资金计划，当资金使用情况超过目标成本时，可以进行预警控制。

17、l 规范的合同管理 合同是项目的最重要的控制文件，合同的进度、标的、资金支付条款、质量条款等牵涉到项目的资金、进度、质量要求，是项目管理的依据，合同管理的成功与否，是项目成本与否的必要条件。同时，合同管理也是成本管理的中心，在整个项目过程管理中具有重要意义。过去合同数量庞大，种类繁多，涉及部门多，管理比较复杂、混乱。合同变更后需要多部门，多次修改录入，而且版本多，最终的合同版本可能经办人都有混淆的情况。合同的审批流程以纸制审批为主，效率较低。现在实现项目公司工程合同、材料设备合同以及设计合同、土地合同等其他合同集中管理，信息共享。合同的归口部门按责任成本将权责分清，并规范了不同合同类别的审批流

18、程，取消纸制审批，并且每天2次短信提醒相关审批人，缩短了合同审批时间。合同审批通过后，自动到印鉴管理员处进行编号和盖章，以系统上的合同为最终版本。最后系统自动生成合同台账，各部门共享，无须手工维护，保证了信息的及时准确；合同金额，设计变更、现场签证金额实时反映到动态成本中并按照项目、合同类型进行统计，为成本管理后期决策提供支持。l 成本管理 房地产项目成本管理主要分为制定目标成本、明确岗位职责、有效控制成本、绩效评估这四个步骤。其中，有效控制成本：目标的实现，需要统计当前的动态成本，同时估算未来发生的合同成本和无合同成本，与目标成本进行比较，指导将来的成本控制。最重要的是贯穿项目全过程的动态控制。招标、变更、结算等是动态控制的重要环节。动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。我们强调项目执行过程中能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。过去成本管理仅仅是成本的控制，难以覆盖和贯穿项目的全周期（目标成本制定、招标采购、合同签定、工程变更、合