中管管理能力培训需求调查与整体方案

1、关于中层管理人员管理能力培训方案的报告一、前言根据tmu培训整体规划，下一步的重点工作之一是大力开展中层管理人员的管理能力培训。为了切实做好相关工作，我们于近期实施了专项调查，并在此基础上拟订了培训课程开发方案，以供学校领导研究、决策。二、培训需求调查概况（一）调查的设计本次培训需求调查的具体设计为：1、调查人群：中层管理人员，包括正副经理级、正副主管级管理人员。2、调查目标：了解中层管理人员实际工作中存在的各类问题与困惑，明确下一步培训的课程结构和重点课题。3、调查形式：采用无记名问卷调查形式；为避免主观判断，我们将所要了解的问题转化设计为一整套具体的行为描述，由被调查对象根据自身实际体验进

2、行选择。4、调查维度：按照“整体管理领域”“核心管理活动”“主要行为表现”的分解方法，本次调查的维度设计为3个方面、9个考察点、79种低效行为表现：整体管理领域核心管理活动主要行为表现工作管理制订目标执行计划评价上级1.下达工作目标不清晰，下属难以搞清工作方向2.经常改变已经确定的工作目标和计划，下属常做无用功3.制定工作目标和计划很少征求、听取下属意见，往往靠经验和主观想法，缺乏科学论证，常导致目标过高、计划过紧，下属难以完成任务4.下属请示工作目标、计划，不能及时、明确回复评价下级1.对上级下达的工作目标不善于制订切实可行的行动计划2.不能获得和预备好实现目标所需的各种资源与支持3.不能有

3、效地监控自己下属的工作进程，使工作出现差错或延误4.不能统筹安排好工作，整体效率低5.使用过多的、超出预算的资源来完成任务，造成浪费制度建设流程管理评价上级1.所负责管理的工作，制度、流程和标准缺乏或者混乱，下属很多事不请示上级就不知道应该怎么办，往往做错事2.做事情常违反制度、流程和标准的规定3.制定制度、流程和标准靠经验、凭主观，不符合实际情况评价下级1.不重视制度、流程和标准，缺乏这方面管理知识和技能2.做事情常违反制度、流程和标准的规定3.制定制度、流程和标准往往靠经验，凭主观，不符合实际情况， 解决问题工作改善评价上级1.多次反映问题但很难得到解决，也缺乏反馈2.不主动调查、预防问题

4、发生，解决问题主要靠下属反映、催促， 3.同一类问题反复出现评价下级1.不能主动发现工作中的问题，面临问题茫然不知所措2.对问题习惯上交、踢皮球，依赖上级、推诿他人3.看问题只考虑自己或小团体利益4.分析问题不全面、不深入，搞不清楚问题的根本症结所在5.提不出能切实解决问题的可操作性方案，应对措施草率、简单，或主观、片面，误导上级决策6.不能建立系统的长效的机制以从根本上解决、杜绝问题.团队管理团队组织分工协调评价上级1.团队成员的角色分工不明确或不合理2.不能就工作目标和计划与下属达成共识3.不能根据下属的特点与专长恰当地分配工作目标和任务4.对下属分配任务却不能提供必要的支持5.对团队成员

5、的工作不能积极、有效地协调评价下级1.团队成员的角色分工不明确或不合理2.不能就工作目标和计划与下属达成共识3.不了解下属的个性特点、能力状况或工作情况4.不能根据下属的特点与专长恰当地分配工作目标和任务5.对下属分配任务却不能提供必要的支持6.对团队成员的工作不能积极、有效地协调人际沟通有效激励评价上级1.沟通过程中不愿意听别人讲，别人没说完就打断，不了解对方的感受2.很快就对他人作出评论、批评，往往不符合实际情况3.沟通中表现出粗暴态度、情绪化4.当众批评下级5.习惯命令，不重视双向交流，不能认真倾听他人意见6.布置工作、下达任务，对意图、目标及具体要求交代笼统、不清晰7.不能经常主动与下

6、属沟通交流8.不重视采取适当办法提高下属工作积极性9.不能根据下属工作表现和业绩，进行及时、准确地奖罚10.批评多、表扬少评价下级1.沟通过程中不愿意听别人讲，别人没说完就打断，不了解对方的感受2.很快就对他人作出评论、批评，往往不符合实际情况3.沟通中表现出粗暴态度、情绪化，听不进他人意见4.当面顶撞上级5.领受工作任务搞不清上级意图，执行中缺失请示和反馈6.汇报工作，语言或文字表达逻辑不清，或啰嗦、跑题、缺乏实质内容7.不重视采取适当办法提高下属工作积极性8.不能根据下属工作表现和业绩，进行及时、准确地奖罚监督指导培养下属评价上级1.工作中对下属指令多、指导少2.不能帮助下属制订能力提升计

7、划并进行必要的训练3.不能通过有效授权培养和锻炼有潜力的下属评价下级1.对下属不能有效监督，导致工作出现偏差2.工作中对下属指令多、指导少3.不懂得如何去指导训练下属自我管理角色感事业心评价上级1.对工作、下属关注和关心不够，时间、情感、精力投入不足2.对下属的缺点、能力差距没能提供必要而充分的帮教3.遇到问题常常归责于下属，缺乏自我批评与担当4.不能以身作则评价下级1.工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过2.遇到工作困难常想放弃或寻求将事情转给他人做，而不是积极尝试自己解决3.不愿承担有挑战性的工作4.不愿承担额外的但与其本职工作有关联性的任务5.工作状态低迷、激情不足时间管理工作效率评价上

8、级1.平时忙的团团转，给人感觉到处堵漏、救火2.布置工作琐碎、常变更，临时安排任务的情况多，且时间要求都较紧急评价下级1.做工作抓不住核心、重点，四下出击，非常忙碌但成效低下2.计划性差，经常需要上级督促，否则常拖延不能按时完成工作学习进步完善自我评价上级1.听不进、反感不同意见，极力维护自己的看法和做法2.对下属新的思想、观点、方法常常压制，不能容忍下属尝试创新造成的差错3.感受不到明显的改善、进步，原有缺点、不足常常表现出来评价下级1.不能以积极心态面对批评，消极应对、固执己见2.做事凭经验、主观，不善于分析、研究和总结，常犯同样错误3.盲目或毫无意义地创新4.承认自己有缺点与不足，但不主

9、动采取措施改善（二）调查的实施1、调查时间：2011年10月19日2、调查统计：现场发放、回收问卷32份；同时以电子邮件形式发出问卷13份、因部分人员出差等原因尚未回复。（三）调查的结论1、调查统计信息汇总：（1）下级对上级的主要意见（以超过10%的评价入选）：制订目标执行计划1.下达工作目标不清晰，下属难以搞清工作方向15.63%2.经常改变已经确定的工作目标和计划，下属常做无用功12.50%3.制定工作目标和计划很少征求、听取下属意见，往往靠经验和主观想法，缺乏科学论证，常导致目标过高、计划过紧，下属难以完成任务25.00%制度建设流程管理1.所负责管理的工作，制度、流程和标准缺乏或者混乱

10、，下属很多事不请示上级就不知道应该怎么办，往往做错事15.63%3.制定制度、流程和标准靠经验、凭主观，不符合实际情况12.50%解决问题工作改善2.不主动调查、预防问题发生，解决问题主要靠下属反映、催促21.88%3.同一类问题反复出现18.75%团队组织分工协调1.团队成员的角色分工不明确或不合理21.88%2.不能就工作目标和计划与下属达成共识15.63%3.不能根据下属的特点与专长恰当地分配工作目标和任务12.50%4.对下属分配任务却不能提供必要的支持18.75%人际沟通有效激励4.当众批评下级18.75%5.习惯命令，不重视双向交流，不能认真倾听他人意见12.50%6.布置工作、下

11、达任务，对意图、目标及具体要求交代笼统、不清晰12.50%7.不能经常主动与下属沟通交流15.63%8.不重视采取适当办法提高下属工作积极性21.88%9.不能根据下属工作表现和业绩，进行及时、准确地奖罚12.50%10.批评多、表扬少21.88%监督指导培养下属2.不能帮助下属制订能力提升计划并进行必要的训练21.88%角色感事业心1.对工作、下属关注和关心不够，时间、情感、精力投入不足15.63%2.对下属的缺点、能力差距没能提供必要而充分的帮教25.00%时间管理工作效率1.平时忙的团团转，给人感觉到处堵漏、救火12.50%学习进步完善自我1.听不进、反感不同意见，极力维护自己的看法和做

12、法18.75%3.感受不到明显的改善、进步，原有缺点、不足常常表现出来18.75%（2）上级对下级的主要意见（以超过10%的评价入选）：制订目标 执行计划1.对上级下达的工作目标不善于制订切实可行的行动计划40.63%2.不能获得和预备好实现目标所需的各种资源与支持25.00%3.不能有效地监控自己下属的工作进程，使工作出现差错或延误31.25%4.不能统筹安排好工作，整体效率低34.38%认为急需重点培训18.75%制度建设 流程管理1.不重视制度、流程和标准，缺乏这方面管理知识和技能37.50%2.做事情常违反制度、流程和标准的规定18.75%3.制定制度、流程和标准往往靠经验，凭主观，不

13、符合实际情况， 12.50%认为急需重点培训12.50%解决问题 工作改善1.不能主动发现工作中的问题，面临问题茫然不知所措28.13%2.对问题习惯上交、踢皮球，依赖上级、推诿他人25.00%3.看问题只考虑自己或小团体利益31.25%4.分析问题不全面、不深入，搞不清楚问题的根本症结所在43.75%6.不能建立系统的长效的机制以从根本上解决、杜绝问题34.38%认为急需重点培训21.88%团队组织 分工协调1.团队成员的角色分工不明确或不合理12.50%2.不能就工作目标和计划与下属达成共识12.50%3.不了解下属的个性特点、能力状况或工作情况18.75%4.不能根据下属的特点与专长恰当

14、地分配工作目标和任务18.75%5.对下属分配任务却不能提供必要的支持12.50%6.对团队成员的工作不能积极、有效地协调28.13%认为急需重点培训12.50%人际沟通 有效激励3.沟通中表现出粗暴态度、情绪化，听不进他人意见12.50%5.领受工作任务搞不清上级意图，执行中缺失请示和反馈34.38%6.汇报工作，语言或文字表达逻辑不清，或啰嗦、跑题、缺乏实质内容25.00%7.不重视采取适当办法提高下属工作积极性25.00%8.不能根据下属工作表现和业绩，进行及时、准确地奖罚15.63%认为急需重点培训18.75%监督指导 培养下属1.对下属不能有效监督，导致工作出现偏差28.13%2.工

15、作中对下属指令多、指导少18.75%3.不懂得如何去指导训练下属34.38%认为急需重点培训21.88%角色感 事业心1.工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过40.63%2.遇到工作困难常想放弃或寻求将事情转给他人做，而不是积极尝试自己解决31.25%3.不愿承担有挑战性的工作28.13%4.不愿承担额外的但与其本职工作有关联性的任务43.75%5.工作状态低迷、激情不足31.25%认为急需重点培训37.50%时间管理 工作效率1.做工作抓不住核心、重点，四下出击，非常忙碌但成效低下25.00%2.计划性差，经常需要上级督促，否则常拖延不能按时完成工作43.75%认为急需重点培训18.75%学

16、习进步 完善自我1.不能以积极心态面对批评，消极应对、固执己见21.88%2.做事凭经验、主观，不善于分析、研究和总结，常犯同样错误31.25%3.盲目或毫无意义地创新15.63%4.承认自己有缺点与不足，但不主动采取措施改善37.50%认为急需重点培训25.00%2、调查统计分析与结论：（1）下级对上级的意见主要集中在：对下级缺乏沟通、指导、关心和激励。（2）上级对下级的意见相对较大，主要集中在：思维、执行、统筹、协调力弱，缺乏解决问题和带动团队能力，工作效率低、效能差，责任心、进取心不强。（3）通过调查我们认为问题的成因源于中层管理人员的管理能力普遍较为薄弱，职业角色观念、工作态度与方法技

17、巧方面均需要改善。中层管理人员在企业组织结构中属于执行层面，是企业“大厦”的“承重墙”，对于贯彻落实企业发展战略和经营目标的的作用举足轻重，因而对其开展全面而系统的管理能力培训不仅是十分必要的，从企业参与市场竞争的角度看也是非常紧迫的。三、培训课程开发方案基于本次调查结果，并结合前期关于中层管理人员管理类课程培训方向的研讨结论，现就具体课程开发方案规划如下：（一）结构化系列课程与开发建议序号主要管理职责核心管理能力培训课题开发渠道1管理工作达成部门工作目标制定目标和计划执行能力目标管理外部开发2工作规范化工作规则、流程建设能力流程管理外部开发3工作持续改善解决问题、改善工作能力问题解决策略与方

18、法外部开发4管理团队组织分工团队组织、协调能力项目管理外部开发5促进绩效带教部属能力带教部属与教练技术内部开发6激励士气人际沟通、激励能力员工激励与训导内部开发7自我管理角色认知角色认知与自我激励能力管理者角色与观念内部开发8时间管理工作效率管理能力时间管理内部开发9学习成长自我学习成长能力 职业生涯管理外部开发（二）培训课程内部开发规划（3w）序号whatwhowhen1制订4门内部开发课程的大纲初稿鲍小乔、朱虹2011年11月2组织评审课程大纲windy2011年11月3根据评审意见修改课程大纲、进行复审鲍小乔、朱虹windy2011年12月4制作课件初稿鲍小乔、朱虹5组织评审课件windy2011年12月2012年1月6根据评审意见修改课件、进行复审鲍小乔、朱虹windy7内部试讲、评审、改进完善鲍小乔、朱虹windy2012年2月3月8确定具体授课的内训师windy9试点培训授课、根据意见反馈改进完善鲍小乔、朱虹windy2012年4月10正式实施课程培训；指导内部讲师进行转授课鲍小乔、朱虹2012年5月备注：具体时间节点的安排在月度工作计划内体现。（三）培训课程的外部开发规划（3w）序号whatwhowhen1寻找合作机构、讲师，组织培训需求调研，拟定课程大纲鲍小乔、朱虹2011年11月2组织评审，确定讲师、课程大纲，达成合作协议windy2011年1