供应链管理780492 8 315

1、第一章教学目的与要求：一、本章教学要求：理解和掌握供应链、供应链管理的概念。理解和掌握供应链概念的发展过程以及其结构模型。熟悉供应链管理涉及的主要内容。了解供应链管理模式的产生并理解掌握供应链管理基本思想。了解供应链管理研究的进展与供应链管理的应用意义。教学重点、难点：重点：供应链与物流、供应链管理与物流管理的概念；供应链管理与传统管理模式的区别；供应链管理基本思想。难点：供应链概念的结构模型。第一节 供应链管理的概念一、 供应链的概念1.供应链概念的发展早期的观点认为：供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一

2、个过程。最早的供应链结构如图1-1所示。图1-1只局限于生产企业的内部操作层，注重企业的自身资源。接下来发展成图1-2所示结构。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了那些研究合作关系、jit生产方式、精细化供应、供应商行为评估等问题的学者的重视。图1-2但是这是一种仅仅局限于制造商和供应商之间的关系，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业之间的联系。其后发展起来的供应链管理注意了与其他企业的联系，注意了供应链企业的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程

3、”，这是更大范围、更为系统的概念。其结构如图1-3所示。图1-3到了近期发展起来的供应链概念更加注重了围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系，核心企业与用户、用户的用户以及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。供应链的网链结构模型如图1-4所示。图1-4综上所述给供应链下一个定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零

4、售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。2.供应链的定义国家标准物流术语对供应链的定义：供应链（supply chain）是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的功能网链结构。备注：国家标准物流术语对物流的定义：物流（logistics）是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。对两者进行比较：物流术语供应链的运作范畴，存在着共同的作业内涵从供应链涉及的业务内容而言，供应链涉及商流、物流、信息流和资金流，显然物流包含于供应链之中；但供应链不只是对于物流概念

5、进行扩展，供应链与企业之间业务集成息息相关，着重体现在企业之间无缝链接的供应链管理上。二、供应链管理的概念美国物流管理协会给供应链管理的定义：供应链管理（supply chain management）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员企业中跨公司边界的运作进行战术控制的问题。备注：国家标准物流术语对物流管理的定义物流管理（logistics management）的定义：是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。（最低的物流成本指的是最低的物流总成本或全程物流成本）三、供应链管理涉及的内

6、容1.供应链网络的构建：供应链的组织结构设计，如供应商、制造商、经销商、用户的选择，相关经营主体经营关系的构筑，供应链管理平台信息网络的设计等。2.供应商与采购管理：原材料、配件、产成品需求预测、计划与管理、营销管理、战略管理等。3.生产制造管理：主要是指多工厂的协调管理与流程控制，包括多工厂生产计划、生产作业计划、和跟踪控制、库存管理。4.集成化信息管理：包括需求预测、计划与管理，生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理、制造管理、分销和促销管理、客户关系管理与增值服务、协调管理与控制等方面的信息化、电子化和集成化管理。5.集成化物流管理：分销渠道设计与管理，包括用户服务水平确定、物流过程

7、监控、信息流和资金流管理等。第二节 供应链管理模式的产生及其基本思想一、 供应连管理产生的背景随着科学技术的进步和生产力的发展；经济市场化、市场一体化、竞争国际化的特征越来越明显；随着中国加入wto后，国内市场与国际市场日渐成熟并日益融为一体，无国界化的企业经营的趋势越来越明显。这主要表现在：顾客消费价值观变化推动市场需求不确定性增加，进而促进企业生产模式创新以致出现更多更适用的高新技术与管理方法和手段导入，提高产品设计、试制和生产的效率，加快产品更新换代（缩短其产品更新换代周期），加剧市场竞争的激烈程度。这一连串基于市场环境的链状联动特点是顾客消费观和市场需求的变化结果，也是促进企业面向全球

8、化竞争不断完善和提高自身竞争力的外在压力。由于上述原因促使供应链管理模式于20世纪80年代后期产生了。二、供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：1.节点企业整体化。供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。2.供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点之间事实上共享的一个概念（任何两个节点之间都是供应与需求的关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。3.供应链管理最关键的是需

9、要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。4. 通过管理库存和合作关系达到高水平的服务。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。三、供应连管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想（功能联合集成一体化）。强调企业的核心竞争力。2.非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系。3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可以从两个层面理解：一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。这实际上也是体现出

10、核心竞争力的互补效应。4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。5.供应链追求物流、信息流、资金流等的集成。6.借助信息技术实现目标管理。7.更加关注物流企业的参与。第三节 供应链管理研究的进展一、 关于供应链的定义在前面第一节中已做过详细讲述。二、关于供应链管理的策略性研究准时采购（justintime）、快速响应（quick response）、有效顾客反应（有效用户响应effective customer response）、it应用（information technology in supply c

11、hain management）、延迟技术（postponement technology）三、供应链的建模技术排队论模型（queuing theoretic models）：主要用于研究生产企业在平稳生产状态下的情况；对策论模型（game theoretic models）：主要用于研究供应商与制造商之间、制造商与销售商之间的相互协调；网络流模型（network flow models）：主要用于研究供应链中成员的选择、布局以及供应链的协调问题；策略评价模型（option valuation models）：主要用于研究供应链在不确定情况下的管理和协调问题。四、供应链企业间的合作关系研究成功

12、的供应链管理必须高度重视企业间的合作关系，因此关于合作关系研究的文献比较多见。供应链物流管理一书的作者认为：建立企业之间的合作关系是一种重要的战略思想。作者提出了合作竞争（cooperative competition）与无边界组织（borderless organization）的概念。五、供应链的绩效评价对于供应链的绩效评价，有的学者提出了定量化的方法体系，即资源指标、输出指标、柔性指标。第四节 供应链管理的应用意义供应链管理的应用对于我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：供应链管理系统的设计；贯穿供应链的分布数据库的信息集成；集成的生产计划与控制模式和支持系统；适应供应链管理的

13、组织系统重构；研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。案例：供应链管理在中国汽车制造业的成功应用 风神汽车有限公司的案例研究风神的供应链系统：风神供应链结构。它不仅仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。风神供应链的结构特征：风神供应链的结构具有层次性；风神供应链的结构表现为双向性；风神供应链的结构呈多级性；风神供应链的结构是动态的。风神供应链的管理策略供应链核心企业的选址战略；业务外包战略； 全球性资源优化配置；供应商管理库存（vmi）管理方式；战略联盟的合作意识。第二章 供应链管理的基本

14、问题教学目的与要求：一、本章教学要求：理解和掌握供应链的分类。理解供应链成长理论、核心竞争力理论、企业扩展性理论、业务外包理论以及供应链集成效应理论的基本概念与原理。了解供应链的特征以及其运作的特点。了解供应链管理的运营机制。教学重点、难点： 重点：供应链成长理论、核心竞争力理论、企业扩展性理论、业务外包理论以及供应链集成效应理论的基本概念与原理。 难点：供应链成长理论、核心竞争力理论、企业扩展性理论、业务外包理论以及供应链集成效应理论的应用。第一节 供应链的类型分析一、 供应链的特征从前面介绍的供应链结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的

15、用户组成。每个节点企业都是供应链网链上的一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。一般来说，供应链主要具有以下特征：复杂性；因为供应链节点企业组成的跨度（层次）问题，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性；供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态的更新，这就使得供应链具有明显的动态性。面向用户需求；供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另

16、一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。二、供应链构成与运作的特点供应链活动包括企业接受客户订单后将产品交给客户的过程中所包含的所有活动，如营销、整体规划、采购、设计、制造、配送、售后服务等。当这些活动在不同单位（同一企业之各部门或不同企业之间）执行时，这些单位之间的联系和作用就构成了供应链。供应链的特点影响到供应链模式形成，理解供应链可以从以下几点出发：供应链结构的完整性。供应链中的绩效应当是完整的，即所考虑的成本是供应链总成本，而不是局部范围、局部功能的成本，体现的利益是追求共赢利益，而不是局部利益，某一方的利益。供应链主体的独立性。产业产需过程的供应链形成是客观

17、的，进行供应链管理必然有其经营管理主体，虽然供应链主导者在供应链管理中起重要作用，但供应链各个主体成员具有自主经营、自负盈亏和自我发展能力，均具有独立的自身利益，具有追求企业利润最大化的基本要求，但在供应链环境下，这种利益最大化要求必须通过供应链系统目标的一致性来实现。供应链系统的一致性。供应链是由供需关系结成的网链，供应链中的“供”与“需”总是相对而言、相伴而生、相互促进的。供应链中的物品、设备、设施之间的配合性，技术之间的兼容性，组织之间的系统性等都体现了系统一致性的需要。诸如在托盘标准化、信息标准化条件下，可使得物料作业、信息传输能够协同运作，产业供需关系最终体现了目标一致性、利益一致性

18、。供应链功能的关联性。供应链是企业内部、企业之间业务流程等的集成运作过程，它包括了企业工作流（work flow）或业务流程（business process）过程，供应链运行过程的供应、运输、仓储、配送、结算、监控等功能相互关联，系统设计、运作和控制机制，直接与供应链运作效率、效益等问题密切关联。供应链边界的相对性。供应链供需关系得边界可以延伸很远，但供应链经营主体注意关心的、主要研究的是供需关系紧密、价值地位重要的关键环节，因而，不同供应链运作主体研究供应链时对供应链网链结构的边界往往有一个界定，显然，不同主体对供应链边界的界定范围可能不同，故研究供应链时边界具有相对性。供应链价值的增值性

19、。供应链不仅是连接供应商到用户的物品链，而且是一条价值增值链，物品在供应链上因加工、运输、储存等功能过程而增加其时间价值和空间价值。供应链应当体现客户价值增值链功能，应当从客户角度规划设计供应链物流、信息流、价值增值链过程。三、供应链的类型由于供应链主导企业、主导产品、流通渠道等不同，实际运作的供应链各有特色，有多种类型。对供应链类型划分是为了更好地认识供应链。内部供应链和外部供应链从制造企业供应链的发展过程来看，可以将供应链划分为内部供应链和外部供应链两大部分。所谓内部供应链是将采购原材料、零部件，通过生产转换和销售等传递到制造企业的用户的过程，作为制造企业中的一个内部过程看待。最初的供应链

20、概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运作机制，以争取更满意的企业利益目标。企业基于计算机及其局限网的物料需求计划（mrp）、制造资源计划（mrpii）。外部供应链是指后来供应链的概念，它注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程即将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。物质效率型供应链与灵敏反应型供应链物质效率型供应链是以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程

21、形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。灵敏反应型供应链是要求对市场不可预见的需求做出迅速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需要准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时需要以多种方式投资以缩短市场导入期。选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。表2-1 市场反应性供应链与物理有效性供应链的比较市场反应性供应链物理有效性供应链基本目标尽可能快的对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化以最低的成本

22、供应可预测的需求制造的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略部署好零部件和成品的缓冲库存产生高收入而使整个链的库存最小化提前期大量投资以缩短提前期尽可能短的提前期（在不增加成本的前提下）供应商的标准以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心产品设计策略用模块化设计以尽可能延迟产品差别绩效最大化而成本最小化盟主型供应链和非盟主型供应链所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将供应链划分为制造企业主导供应链、商业企

23、业主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。制造企业主导型供应链或制造型供应链，是指以制造业企业为核心业务基础构筑的供应链。一些大型制造商主导物料流源头，具有选择供应商和一定的价格控制的能力，围绕某一或若干制造业企业主导产品系列就形成了制造业企业主导的供应链体系。商业企业供应链或零售型供应链是指以商业企业销售渠道为基础构筑的供应链，围绕以服务众多消费用户企业需求展开的供应链管理体系。一些大型销售商主导商品流源头，具有选择品牌商品和制造商的能力。对于大型供应商而言，没有全过程物流的供应链管理，就根本谈不上建立有效的分销网络，对于大型的连锁零售商而言，没有全过程物流供应链管理就谈不上建立完善的供

24、应配送体系。而这一分销网络、配送体系对于企业取得竞争优势是十分关键的，健全的网络和配送系统往往具有价格上的竞争优势。第三方物流企业主导供应链或称物流链，是指以支持一个或若干个企业或特定客户需要所提供的集成物流过程及物流网络为基础构筑的供应链，围绕以连接供应商与制造商、制造商与销售商、工商企业与消费者供需关系，由第三方物流服务提供商展开的供应链管理体系。四、两种不同供应链运作策略对于以功能性产品为特征的供应链管理，应该选择物质效率型供应链运作策略，追求低成本；对于以创新性产品为特征的供应链管理，应该考虑选择灵敏反应型供应链运作策略，追求对客户需求的快速反应。第二节 供应链成长理论与供应链管理的运

25、营机制一、 供应链的成长理论供应链有广义和狭义两种解释狭义地讲，供应链是一种企业网络。广义地讲，任何一个企业组织都是一个供应链结构体（产供销一体化）。我们应该从集成化的角度研究供应链管理模式，即综合这两方面的内容，由内向外，由表及里，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，其最终目的是追求企业更强的竞争力和更高的效益。供应链的成长过程供应链运作的表现是物流、信息流、资金流。供应链的成长过程实质包含两方面的含义：通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力，供应链管理实际上是一种基于“竞争合作协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业

26、运作模式。供应链成长过程既是一种几何（组织）生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变迁过程。供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制（cooperation mechanism）、决策机制（decision mechanism）、激励机制（encourage mechanism）和自律机制（benchmarking）等来实现满足顾客需求，使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）、环境目标（保持生态与环境的平衡）三者的合一。这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。二、供应链管理

27、的运行机制合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成和优化利用。顾客导向化（customization）业务外包（outsourcing）基于时间的竞争（time-based）价值链（value chain）企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在上述这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。决策机制由于供应链企业决策信息来源不再仅限于一个企业内部，而是处于开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制

28、的目的，而且随着edi、internet/intranet发展成为新的企业决策支持信息基础平台，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于internet/intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。激励机制t为时间，指反应快，如提前期短、交货迅速等q为质量，意指产品、工作及服务质量高c为成本，企业需要以更少的成本获取更大的收益s为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度f为柔性，企业要有较好的应变能力要求企业在“tqcsf”上有上佳表现为了掌握供应链管理的技术,必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度给予

29、企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高,也使得供应链管理能够朝着正确的轨道与方向发展,真正成为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。企业内部的自律对比竞争对手的自律对比同行企业的自律 比较领头企业的自律风险机制供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治经济法律等因素的存在而导致各种风险的存在。为了避免供应链企业之间合作的风险，需采取一定措施：信息共享、合同优化、监督控制机制等尤其是必须在企业合作的

30、各个阶段通过激励机制的运行，实施各种激励手段，以使供应链企业之间的合作更有效。针对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑，主要措施包括：建立战略合作伙伴关系（先决条件）加强成员企业相互之间的信任加强信息交流与共享建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担加强信息交流与共享，优化决策制定加强激励机制的应用柔性设计，在合同设计中互相提供柔性风险的日常管理风险的预测与分析风险跟踪和监控风险预警危机处理信任机制信任机制是供应链管理中企业之间合作的基础和关键。供应链管理的目的就在于加强节点企业的核心竞争能力，快速反应市场需求，最终提高整个供应链的市场竞争能力。第三节 供应链管理与核心竞争

31、力一、 供应链管理基本思想以市场和客户需求为导向，以主导企业供需关系为依托，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式，通过运用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的商流、物流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。二、核心竞争力理论核心竞争力的含义企业核心能力（core competence）也译为“核心竞争力”，是普拉哈拉德（c.k.prahalad）和哈默（gray hamel）1990年在哈佛商

32、业评论上发表的“公司的核心竞争力（the core competence of the corporation）”一文中提出的重要概念。普拉哈拉德（c.k.prahalad）和哈默（gray hamel）将核心竞争力定义为：“能使公司提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。”麦肯锡咨询公司的观点：核心竞争力可表述为，某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。根据上述表述和企业的实践，核心竞争力可理解为体现企业具有的使某一项或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技术。核心竞争力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识

33、、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。核心竞争力的特征价值增值性。核心竞争力应当有利于企业质量、效率的提高，成本消耗的降低，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更为优秀，同时，它也给消费者带来独特的价值和利益增值。为客户带来价值增值的核心竞争力应当是企业在竞争中制胜的关键，为企业所独有的竞争能力。内涵异质性。一个企业拥有的核心竞争力构成应该是企业独特的，即是其他企业所不具备或至少暂时不具备的能力，因此，它是企业形成绝对优势或相对优势的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质

34、性和产品及服务在质量、成本、效率等方面的差异性。难以模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深烙上了企业技术、组织、文化的特殊性的烙印，其他企业难以模仿。例如：索尼公司的产品创新特别是小型化能力；松下公司的质量与价值协调能力；海尔公司的广告销售和售后服务能力；科龙公司的无缺陷制造和销售产品能力等。不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴而生存，虽然可以为人们感受到成功经营所需要，但无法像其他一般生产要素那样通过市场交易进行买卖。难以替代性。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，诸如整合企业所有资源形成的竞争力，就是企业的核心竞争力。三、基于核心竞争力形成竞争优势案例：戴尔公司核心

35、竞争力的创建 dell称雄pc产业是凭着它的三个戴尔金律（three golden rules）： 压缩库存；倾听顾客意见；直接销售。 在这三个金律基础上，戴尔分别建立了德克萨斯州的美国市场服务，在爱尔兰的利默里克建立了欧洲市场服务，在马来西亚的槟榔屿和中国厦门建立了亚洲市场服务的“按订单制造”的运行体系。戴尔的直销模式就是在客户利益选择、客户业务运作、销售渠道战略、核心运作能力和管理机制架构等几个关键领域发展了一套创新的运作能力和策略。所以戴尔的核心竞争能力是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，即戴尔的供应链管理系统。第四节 供应链管理与企业扩展性供应链管理改变了企业的竞争方式，

36、从企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想的指导下，它强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立起来的战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，从而在价值增值链上达到“共赢（winwin）”的效果，这种竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，这是一种新的企业模式，称之为“扩展企业（extended corporation）”。一、 扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括指采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。 扩展企业的出现

37、使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。 扩展企业的概念是随着全球化市场、顾客化生产、环境保护产品与工艺而产生的。二、扩展企业的目标与特征 扩展企业合作的目标 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。采用更广泛的产品周期的概念。形成更为有效的组织和系统。扩展企业主要的特征 核心企业集中体现了核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包，交给外部产品供应商和服务提供商。扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通

38、信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。第五节 供应链管理与业务外包核心竞争力理论往往与业务外包实践结合在一起，形成供应链理论。一、 利用外部资源的起因 利用外部资源所谓的利用外部资源又称为业务外包（outsourcing），是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。利用外部资源具体表现为企业或组织将一项或一部分服务交由另一个经济实体去实现。通过外部资源利用的手段可以改变一个组织仅采用内部资源的单一资源利用的方式，从外部组织获得多样的资源利用、综合的资源利用，包括跨企业、跨行业乃至全球的资源利用的优势。利用外部资源的原因集中核心竞争力是公司将经营的焦点放在

39、不易被抄袭的核心竞争力上。集中于核心业务、核心竞争力，制造商生产领域纵深缩短，使建立联盟、建立业务合作伙伴关系的要求增加。利用第三方物流解决资源外包的原因主要有：不断加剧的市场竞争对标准服务的费用压力，使价格受到限制。市场对集成物流服务需求的增加，需要物流商提供用户需要的系统性物流服务。通常可以采用货物数据跟踪等技术，将各种运输方式联合使用，诸如形成多式联运体系，系统性物流全套方案由一个主体统一设计往往可以带来较大的节约。制造商、供应商、物流商各自向核心业务集中，最终形成的供应链是具有竞争力的体系。物流服务作为工业企业非核心业务，可以利用外部资源的方式去实现，由集成物流商提供全套设计方案能够较

40、好地协调各个方面。利用外部资源实现供应链物流过程管理，需要破除部门主义和物流经营个搞一摊地惯例，可以通过第三方物流企业利用信息技术去实现过程整合。二、利用外部资源的内容和形式利用外部资源的方式以制造商为例：完全剥离非核心业务资产，并彻底处理，而后采用招标等方式向社会购买企业所需的非核心业务。完全剥离企业原有的非核心业务及其相应资产，将原有部门分离出去，形成相应的专营机构，独立经营，形成企业的一个战略经营单位，可以服务于原母企业，也可以服务于其他企业。基于企业核心业务经营，非核心业务均采用外包方式，诸如。企业非核心业务交由外部组织经营管理。物流服务的变化服务项目增多、细化。物流竞争者增多。外包的

41、方式普及。利用外部资源的利益可以通过缩短厂商自身的生产纵深等方式实现：利用第三方（或非本企业）的车辆、运载工具，则企业（制造厂商）无需专门管理人员、无需设施维护人员。分割出去的企业硬件，转运作业队可以减少相应的专门机构，专业人员或管理人员。利用第三方物流转移了货损、货差风险，车辆、人员意外伤害风险。外部的广告预算减少，可以利用运输车辆实现流动的低费用广告。业务外包的作用以供应链思想指导下的业务外包可以使企业获得新的竞争优势，主要体现在以下几个方面：使企业能够使用自己原来不拥有的资源，提高了竞争实力。分担经营风险。实现有效控制。降低经营成本。加速企业重构。第六节 供应链管理集成效应一、 供应链过

42、程的集成管理 现代化物流集成是建立在现代技术基础（主要是微电子和电子信息技术）之上的理论和方法体系，例如单证标准化。 工作流集成管理系统是从企业整体角度把工作流管理和管理信息系统集成起来，建立并管理企业的最高效的运作模式，使企业的业务流程自动化，文档、信息或任务按照一定的过程规则流转，实现组织成员间的协同工作，实现企业的物流、信息流、资金流、价值流和工作流的有机集成，以支持供应链快速响应。 从管理学角度分析，集成包含了主动性的要素优选行动，是一种创造性的融合过程，是主动的寻优过程。 供应链系统集成就是指根据实际应用的需要，将供应链硬件设施、信息技术、网络设备、系统软件、工具软件及相应供应链管理

43、软件等组织成能够满足一定功能、具有优良性能价格比的计算机系统的全过程。 计算机应用系统集成是通过硬件集成、软件集成（包括网络集成）、技术集成、信息集成、实现功能与过程集成。 集成管理是以供应链管理一体化整合的思想，综合运用信息技术、团队管理等方式的管理活动。二、集成管理的效应机制 供应链管理效应分析供应链过程实施集成管理得当可以取得较好的经济效果，除了规模经济效应以外，还可以在范围经济效应、集聚经济效应方面取得成效。范围经济效应。范围经济是指扩大企业所提供的产品或服务的种类而引起的经济效益增加的现象。范围经济反映了产品或服务种类数量与经济效益之间的关系。集聚经济效应。规模经济效应。规模经济反映

44、了单一产品或服务与产量或业务量大小的经济关系。三、供应链管理模式和过程企业供应连管理模式集团供应连管理模式联盟供应链管理模式扩展企业供应链管理模式第三章 供应链管理决策与策略教学目的与要求：一、本章教学要求：理解和掌握自营物流或外购物流决策概念。理解和掌握供应链延迟技术策略、供应链整合策略、快速响应策略(qr)、有效的客户响应策略(ecr)、价值链管理策略等的基本概念与原理。理解准时生产制的基本思想以及jit在供应链中的应用。熟悉延迟技术的类型，比较qr与ecr的异同。了解scm与ecr的共生。教学重点、难点： 重点：供应链延迟技术策略、供应链整合策略、快速响应策略(qr)、有效的客户响应策略

45、(ecr)、价值链管理策略等的基本概念与原理。 难点：scm与ecr的共生。第一节 自营物流或外购物流决策一、外购物流决策供应链主导企业的物流业务或物流管理可以自营也可以采用外购或外包的形式进行。外购可以是一定期限内的一次性、系统性的购买行为，如长期购买合同；也可以是多次性、临时性的购买行为，例如购买公共物流服务。外包又称之为契约物流、物流联盟、物流伙伴或物流外部化。外包往往是将一定时期企业物流业务的局部功能或全部过程通过合同形式，交由外部的专业物流企业完成。企业外购物流或外包物流可以是若干物流业务的集成运作服务，也可以只是其中主要业务功能，诸如，干线运输、仓储包装、流通加工、配送、信息服务等

46、。外包不一定意味着放弃对流程的监控，还可以信息共享的形式进行监控。案例：新飞电器的外购物流新飞电器外购干线运输服务，使得新飞电器的运输成本由0.65元/吨公里，下降到0.45元/吨公里。二、自营物流决策企业自营物流是通过内部资源的利用，实现供应链物流系统设计、构建、运营和管理。企业自营物流的范围除了生产制造过程物流以外，还可以包括原材料、外协件物流和产成品销售物流过程的主要内容，或其中一部分物流业务内容。案例：海尔的物流网络青岛海尔集团自营物流，并将物流作为企业的核心竞争力的组成部分之一。海尔提出了三个转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原来直线职能式的管理转移到市场链的管理，在内部实

47、行市场链。二是从国内市场向国外市场转移，目前海尔的出口量的大幅度提高都是这个转移的结果。三是有一套网上销售的策略，由制作业向服务业转移。第二节 供应链延迟技术策略一、延迟技术策略的含义延迟技术（postponement technology，pt）作为一种有效地减少企业预估风险地方法，已作为一种哲理应用于生产系统的建立与运作中。在供应链运作过程中，如果越接近购买目的，产品的差异性就会越强。然而，在生产过程中，如果寻找不同产品的差异点，尽可能延迟差异点产生的时间，就可以减少制造的复杂性，同时也可以使市场需求的预测误差减少，降低需求的不稳定性。延迟技术可以看作是为减小预估风险，适应产品多样化生产而

48、采用的一种策略，通过这种策略的运用能使成本受控的同时，实现产品多样化，满足个性化的需要。二、延迟策略的类型延迟技术的核心内容是企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求，也就是体现个性化需求部分的差异化的制作过程尽可能被延迟。根据延迟策略的思想，在供应链上体现产品差异性和定制化水平的作业，应放在需求完全被确定的时刻进行，这样，过早的生产和不恰当的库存都可以减少。延迟策略可分为生产延迟和物流延迟两类。生产延迟又称为成型延迟，是指推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求。生产延迟的基本原理是准时化，在获得客户确切需求和购买意向之前，不过早地做准备

49、工作或采购零部件，不提前，不过量严格按订单生产合格产品。物流作业延迟又称为时间延迟，是推迟产品的运动时刻，表现在地理上的延迟。在未收到客户订单时的物品，特别是价格高的物品应储存在物流网络的若干个中心仓库，采用集中库存方式，而不是将物品存放在消费地点。一旦接到客户订单，就立即从若干个中心仓库实施最优调度程序，将物品直接送到客户所在地仓库或直接快运给客户。物流延迟的基本概念是在一个或多个战略地点（中心仓库）对全部货品进行预估，而将进一步库存（即消费地库存）部署延迟到收到客户订单时进行。一旦物流程序被启动，所有努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。因此，在这一范畴中，配送的预估性质就被订单替代

50、而彻底放弃。物流延迟的潜力随着加工和配送能力的提高以及具有高度精确性和快速的订单发送而得到提高。两种延迟策略所针对的对象不同。生产延迟策略集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并在发送前根据客户的特殊要求进行修改、装配；物流延迟集中于时间，在库存中心或配送中心储存不同产品，当收到客户订单时做出快速响应，采用集中库存策略可以减少为满足所有市场区域高水平使用而要求的存货数量。但是，实施生产延迟和物流延迟策略的目的是共同的，即采用不同途径和方法来制止预期生产或市场的承诺，直到客户订单收到为止，两个策略均服务于减少预估带来的风险；实施生产延迟和物流延迟策略的手段也都必须依托现代信息技术，没有准确的信息

51、，任何延迟策略和方式都难以实现。第三节 供应链整合与快速响应策略一、 推式供应链与拉式供应链的整合策略推式与拉式营销概念 由“我能为客户提供哪些物流服务”思路表现的是“推（push）”式营销理念，而“客户要我提供哪些服务”则体现“拉（pull）”式营销理念。 在供应链物流营销理念经历着由“推”到“拉”式的变革以后。第三方物流应更多地考虑越来越多的服务项目，而不是仅仅考虑最初提供的通用的、基本的物流功能服务，如干线运输服务等。但第三方物流派人到生产厂家“驻点”，直接为客户调度车辆、制定发货计划与监控时，越来越多的生产厂家就会把所有物流工作全部委托第三方物流提供商去做，从根本意义上讲，这时第三方物

52、流的工作已延伸到生产厂家的内部供应链了。 推式供应链 推式供应链企业通常按预测生产（buildtoforecast），依靠产成品多少来满足客户需求。供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来以后从分销商逐级推向市场，分销商和零售商处于被动接受地位，会产生牛鞭效应。企业间集成度低、库存量高、提前期长、快速响应市场能力差，但它能利用制造和运输的规模性，能为供应链上的企业带来规模经济的利益。 拉式供应链拉式供应链上的企业通常按订单生产，客户需求激发最终产品的供给，生产是由需求驱动，生产是根据实际客户需求信息传递给制造机构，供应链集成度高，可以根据客户需求实现定制化服务，这种运作方式与推式相比，减轻了

53、牛鞭效应，缩短了提前期，降低了库存量，以至提高市场占有率和服务水平，发挥范围经济优势，但难以形成规模经济。为了提高整个供应链的效率和竞争力，供应链可以将推式和拉式两种供应链结构进行策略整合，从推的市场营销策略转变为拉的市场营销策略，同时引入快速响应或有效的客户响应策略，参见图5-1。这样以客户为导向、按订单生产的供应链管理，既可以实现客户的合理化要求，又可以降低存货，减少生产过剩情况的发生，提高运输、包装、信息处理等物流活动的规模和效率。通过改革产品生产工艺等措施可以缩短生产周期、缩短供货时间，实现柔性和按需要量生产，通过对链上每个成员信息处理行为和产品处理行为的检查，可以鉴别出整条链上的冗余

54、行为和非增值行为，从而提高整个供应链的运作效率和竞争力。二、产品与供应链类型的匹配策略功能性产品与创新性产品表5-1 功能性产品与创新性产品的比较项目功能性产品创新性产品备注产品生命周期较长较短利润贡献率5202060（价格单位变动成本）/价格产品多样性较少很多需求预测平均偏差相对较小很大平均存货率121040淡季降价比率基本不变较大变化产品市场导入期较长较短效率型供应链与灵敏型供应链表5-2效率型供应链与灵敏型供应链的比较目标与策略实物效率型供应链反应灵敏型供应链基本目标低价格有效供给市场迅速反应并满足市场需求产品设计策略性能最好，成本最低延迟产品差别化，使用模块设计生产策略维持满意的平均利

55、润率准备足够的缓冲生产能力存货策略实物高周转率，存货最小化准备有效的缓冲存货市场导入期策略不增加成本的前提下缩短导入期以多种方式投资缩短导入期供应商选择主要考虑成本和质量因素主要考虑速度、灵活性和质量产品与供应链类型的匹配实物效率型供应链与功能性产品是相匹配的，反应灵敏型供应链与创新性产品是相匹配的。较少出现灵敏型供应链与功能性产品匹配的现象，其原因是生产功能性产品的企业大都明白这样一个道理：若投资于提高供应链的灵敏度比投资于供应链的实物效率的回报通常要高得多。所以生产功能性产品的企业一般都知道需要一条实物效率型供应链，如果产品是功能性的，而且企业也十分愿意保持效率型供应链，那么拥有一条实物效

56、率型供应链是必要的。但是，实物效率型供应链与创新性产品一般是不匹配的。案例：world company供应链与产品的匹配world company是一家日本服装制造商，在服装业处于领先地位。world company采用的供应链设计策略是：在低制作成本的中国生产基本款式的服装即功能性产品，在制作成本高但能更快捷反应市场需求的日本生产流行款式的服装，即所谓的创新性产品。world company看法是，尽管在日本生产的产品劳动成本很高，但却能够迅速对市场需求做出反应，这一灵敏型供应链优势足以弥补高劳动成本的劣势。三、快速响应(qr)策略快速响应的含义快速响应也称为快速反应，是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在客户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所