六大知名企业集团财务总监分享十年财务工作经验

1、中国六大知名公司首席财务官分享十年财务管理经验英利CFO李宗炜:安内拓外竽宗炜的名片信息含駅大但不失简洁。名片右上方除英利绿色能源控般有限公司的Logo,还冇2010 年南非11界杯赞助商的醒1标志。他的个人联系方式只是分成两行两列，以小字形式出现在名片的右下方。名片的背而足橙色背呆的英利Logs下而写着英利纽交所上市的交易代码和官方网站网址，那足-家以英 文为界面语言的中国企业网站。李宗炜说话语速很快，很少废话和客套。加盟英利之前.李宗炜在普华永道会计事务所度过了其职业生涯的询10年，8年在上海，两年在纽约。普华永道给初川茅庐的李宗炜国际化的视野和1?业化的知识储 备，还爭养了他的口才和说服

2、力。海外上市的总管家2006年10月，通过实地考察和多番思考，李宗炜最终心动于英利的邀请函.上任这家朝气蓬勃的中国新能浙公司的CFO.“会计业更多的足对己存在的商业价值的客观公止鉴定，相对于商业实体经营而言，我更倾向于装备制 造行业和新经济行业。”乍宗炜解释自己、|初离开会计行业的原因说，“在制适业公司内部，你能够看到自 己努力的成果，看到把公司引到一个正确的方向。这足芥常有成就感的杆|乩”“I时，同属太阳能行业的无锡尚徳通过纽交所卜市募到3亿关元后，正积极进行扩账和收购。如果再不 壮大自三，英利就只能眼睁睁看着他人的成功。英利之而曾经两次筹划卜.市，都因种种原因无功而返。李宗炜正式上任足20

3、06年11月iHol时英利正在积极谋划自己的第三次海外卜市，并对此充满广信心。 李宗炜披告知公旳将在2007年2月份上市，但最终I：市过程足到2007年6月8日才完成。这其中的波三折，李宗炜需要费尽心思去逐步解决公司内部的各种问题。最先足上市公E结构所导 致的会讣准则不致的问题，英利采取的上市方式足在海外设立家叫英利绿色能源的公司，然后由该公 司来返程收购境内运营实体，最后以海外控股公词为主体实现上市这家（公司设立于2006年8月7日，因 为第：兀 也就足2（X）6年明XH,商务部等六部委发布门（）号文件关于外国投资者并购境内企业的暂行 规定，并将于一个月后的9月8H止式生效执行，到时候企业会

4、更熾实现海外上市。按照关国证监会的戏定，每家谋求在芙上市的企业都必须出具公司丽三年按芙国会计准则编制的财务 报表会计信息，英利fll示了20042006年的财务佶息。山于英利绿色能源于上市询刚成立，因此所冇匕市 上体的财务信息必须依托境内f公用天威英利的财务倍息，这就产生了如何将天威英利这三年业务活动分 为英利绿色能源成立両和成立后按关国会计准则以备考财务报我的方式于以反映至匕市上体的棘丁问题。最初.英利提交的会计信息得到了会让枣务所中国丄作小组的认可.认定戏能够尽快海外上市。但2006年 12月底，会计專务所的羌国技术团队推翻r以前的共识，认为这种财务报表编制方式不妥，要求英利重做 一次。“

5、这就好像足我去跑马拉松，刚开始医生跟我说，你身体没问题，有参赛资格。然后出发令杯即将被扣 动扳机时，医生乂跑过来说，他刚刚看错，你身体不行，不能参赛，“爱好体直的李宗炜形象的比喻着自 己”1初的感受，“没办法，最初审计报告需要黃方签7。”后而的儿个月，乍宗炜一宜在组织内部人员进行财务报农的邀娜编制，并利会计于务所、承俏商进行 沟通，这期间会计帅事务所的项LI团队也为此变动好儿次。凭借、i初在会计爭务所的知识储备，他最终找 到了讣各方都储接受的方式.外祁麻烦解决后，还冇更艰巨的内部问题等看他。李宗炜提出先私募和引入境外战略投资者的建议， 却遭到公E内部的强烈反对。李宗炜认为，如果公nJ在定向募集

6、大虽资金后再上市，会很有利于提升公司的佔值。般市对于公E业 务的预测跟资金世有关，资金多了，潜在的生产规模和未来赢利空间就会扩大，公司就能告诉投资者个 更诱人的故爭。在同样的融资额卜，公司的股权稀释度也会只有原来的一半。同时，如果再有国际苦名私 募広金的参与，公司也容易获得公众投资者的倍任。同事们的反对和质疑足：海外投资者进来，肯定足以大吃小，利用我们不懂，斤我们的便宜。“李宗 炜不得不花很长时间去理清每家私募的思路，然后找到英利内部的管理层，天天在-起开会，告诉他们投 资者的也法和投资模型以及模型对双方的利弊。“慢慢地.他们就知道这个数7游戏背后的商业决策点”李宗炜冋忆到“因为国际企业估伯跟

7、国内 企业佔值的差界，在得到公呵高管层的认同后，李宗炜又HI马去跟各家私募谈貝体弔宜。李宗炜前丽后后 三次引入私募妹金，上市也在有条不紊地进行。2007年5月，从香港、新加波、英国、德国、芙国的东海岸到西海斤，英利开始笫次路演。不巧的是, 英利跟比他四家太阳能企业“撞车” C那个月，黄国股民们冇幸看到5家中国太阳能公nj逐鹿芙利坚的粘彩 场而。李宗炜两年的纽约I：作经验让他了解“芙国思维”，在路演中，英利氏強调着自己的“第”：英利 足中国第-家太阳能公司，足中国第家获得进入国外上流太阳能市场凭证的公司，因为全产业链，英利 的成本是全世界最低的。路演效果很好，成功上市半年之后，英利的股价乂从II

8、关元飙升到41.5茨元。2()08年年底，英利还荣 旨纽交所年度最活跃股票排名的，丽5名。私募和上市让李宗炜获得r英利内部员匸的认可，大家对其决策 能力的倍任度大为提高。CK)不仅仅经会计李宗炜上任之前，Y时的英利在财务管理方面还颇显落后，公可山名制总祓兼管财务.但仅仅足负永业CFO :喻越的加法和减法责业务的支出收入类事务，财务流程更多的强调操作而非控制。空降英利后，李宗炜-直想在公m推行财务流程改造。海外上市前，公用内部各部门对改造的阻力很 大。“没有人愿意改变自己已有的【-作方式。”李宗炜回忆到。但上市后，得益于盖国萨班斯法案对公 司内部财务流程的岛要求，在引入的外部孕务所和新招聘人马的

9、共同努力下，李宗炜终于在年内顺利完 成了公司财务流程再造。看上左，乍宗炜应该没啥大项I可以施展了。但在他看来，CFO是 个以财务资金和投融资为中心， 向外散发能疑的点.在公词的经营和发展过程中，任何部门的行为都会纵CFO冇交集，CFOK实能够看到 公司很乡事务的优缺点和发展空间.只宴愿意参CFO的力母和意义会很大在2009年9月的一次E行途中，李宗炜看到南非世界杯足球赛的新闻报道，他灵机一动，“这是一个很 好的推亠品牌的机会“。-下E机他就跟莆專匕苗连生沟通了向己的想法。苗连生同意了，但花这么一大笔 钱赞助国嫁赛弔足杏能带来预期回报，公用内部还是有很多分歧。“这次世界杯足人时地利人和。往届世界

10、杯赞助多火，但这次因为金融危机，许多大公对没有这笔预算。 足球足不分国界的，这冇利于我们公司品牌的推广。”在李宗炜次乂次耐心解释和分析后，英利内部才 显终达成共识。乍宗炜通过中非论坛北京鮮会后设立的中非发展基金联系到南非世界杯组委会和国际足联。第一次谈 判时，乍宗炜着求强调了中国概念和新能源概念。国际足联说没冇来自中国的赞助商，冊本哈根气候峰 会后全球一頁強调的足绿色和低碳，国际足联也想传递“绿色足球”的槪念。同时，英利正在南非投资，打 算轻立南非第一个大型太阳能电站.这乂为英利加r分.在国际足联和世界杯组委会石来.英利冇很强的 “Commitment承诺）”在南非经过一轮轮调査，英利被国际足

11、联认为是个很好的合作伙伴，双方的谈判很偷快。为了在细节上争取 史多的利益，李宗炜和他的团队经常说“这个不行，那个也不行”，只要不足很过分的要求，国际足联都- 满足，其至为英利打破先例，比如作为南非世界杯赞助商的权利般于十届世界杯结束、“|人终止（W2010 年7月11日），但国际足联给英利延氏到2011年6月30日。同时，乍宗炜还拿到广优先认购杖一英利有优先成为下一届世界杯赞助商的权利。弦些要求其实 冇点强硬和过分，但国际足联同意了我们，并口纸黑字签了协议。”李宗炜说，从开始和国际足联谈判到最 后签下协议，他一共只用了两个月时间。氷业集团CFO 越的办公室是个开放透明的空间，胳块落地坡璃墙采取

12、的是普通坡幅 他的1 作状 态其至农悄能够轻易地被11：他同事看到。喻越是个很实诚的人。打被问及“从纳斯达克的柜台交易转入工板的笫-入，永业的般价涨到多少”， 他并没有用一个概数去敷衍，而足微笑着说：“这年，永业股价变动太大，我大概记得是7芙元或8芙元， 你等我诵认K “他马上用自己的电脑査+人的股价，“足的，是7黄元。”2009年3月，喻越进入永业集团担任CFO.此耐，他是个想法很多并“爱折腾”的人“在深圳发展俶行 作儿年后，他折腾到夭国斯坦福大学公读MBA;此后在芙国UL公司（夭国保险商实验室）总部恿陶两年， 彼派逍到上海站I作了3年.在大公司里，喻越觉得自己仅仅足部庞大机器上的小螺丝钉，

13、很难真止发挥 能力。比后，他辞去在外企的I：作，一头扎进了中国的中小企业。在他的努力下，他让一家深圳电子企业 在欧洲顺利上市，此后乂il:武汉一家企业顺利从纳斯达克的柜台交易（OTCBB）转卜.上板“在愉越加入永业集团之耐，凭借公同董事长吴f申的闯荡，永业已经实现纳斯达克的柜台交易，并 通过対次融资募集到1935万芙元。但柜台交易的般票很难流到二级市场，融资效率低、成本尚，吴（申一 任希舉永业转上工板。在这样的背景下，有着成功经验的喻越进入了永业集团。修炼内功的过程在吏国的学习和匚作经验止喻越对纳斯达克有着很深的了解。血入永业后，他逐步解决了永业转板的 三大关键抵点。转板的忤要问题是莆爭会架构

14、。时永业足纯粹的私营企业，董事会中没冇设置独立莆事的职位。但 芙国证监会为了保证中小股东的利益，要求纳斯达克场内交易公司的莆事会中必须冇趙过半数的独立茶事。 吴f申和喻越马上开始找寻合格并能够冇利于公司发展的独之蕾爭喻越进入公司第二个月，永业就完成 rnj结构的合理化.谨事会园终定为7人，冀中4人为述审造卞分别为做过-名家纳斯达克卜市公司独立 葷帀的那孝恒、内蒙古大学经济管理学院院丄郭晓川博士、南京大学金融学院院氏李心丹惮士、中国农业 大学动物莒养和生物技术教授张日俊“我们特怠挑选了不同背杲的独立董事,张教授对农业行业Wf解，郭WH：和李IW L能够在宏观层面 为永业把关，邵革事对审计非常了解

15、。”喻越解释到，“这样就能够形成合力。”其次足公司的合规化问题，为符合萨班斯法案的要求，喻越找来毕马威会计事务所为永业做审 计。他介绍说，毕马威把永业倔了个“底朝天”，认真审核r永业的每张单据、债券和股栗，显后为永业山 具了权成性的合规报告。最后足纳斯达克丄板对公司的硕性指标问题。要想进入纳斯达克场内交易，公司的侮股股价至少足4 关元，公诃般东人数必须达到400人。而、时，永业的股价仅仅1.5关元，股东人数离400也冇不小差距。如 果在国为，这倒不足难弔。国内的形势是“僧多粥少”，只要有公同股票I：市，就会引发投资者一寞蜂的“抢 购”。而发达的芙国资本市场则足“僧少粥多”，市而I：流通着3万多

16、支股票。虽然I：市门槛低，但如果公同 不发出h己独恃的“声音“，就很难彼投资者所关注。如何让投资人认可永业的故專，吸引更多的投资人买票”?喻越对此下足了功夫。甘先足新i轮的路演 中，依照黄国人的思维，喻越和他的老板車点烦调r永业的商业模式。在永业看来，他们的上打产品生命 素对农乂来说足生产资料，而非消费资料。农民是将生血素投入生产过程，等待最后的收成，在这种模式 世维F.农民也算是“小企业“。因此，永业通过设置于全国各地的科技服务站给农民提供相应的后续服务: 为农民提供病虫書防治方而的知识和妙业指导，组织农艮成立经济实体，开展各项农业经济合作，从市场 和销售的角度替农民降低风险，帮助农民述产业

17、化和规模化的道路。在给华尔街描绘的“故事”中，永业还特地强调设置全国各地的科技服务站以后还会给农民提供优口种 子，并化销善种子的同时y农民签订回购订单，回购的优质农产品络山永业科技示范园运作，以消费卡和 社区店的形式提供给城市消费者。为r辻芙国投资者冇旦观感受，喻越选择广用弔实说话”，把部分黃国投资者邀请到中国的出间地头, 让他们亲眼见证永业生命素对农业生产效率的提升，以及止他们氏接去跟中国农民对话。这种朴实的做法贏得r芙国投资者的信任。2009年9月3日，在正式进入纳斯达克工场交易的那天，永 业的每般股价从3月的1.5茨元跃至7芙元，当初遥不可及的40()人的股东数已经突破了 10000。转

18、板给永业带来门从大的转变。可能你从外而很堆看出来,但实际匕我们公司的幣个机能更加健康。” 喻越坦古，“以耐公司签合同的随意性很强，现在毎签-个合同，相关部门都会进行审批。我们所冇的业务 都龙向了 1E规，规避了风险，这足修炼内功的过思。”故事刚刚开始对愉越和永业来说.卜市仅仅足故事的开始“ 4月14H刚刚接受完商务周刊的采访.喻越就又E 往关国见投资者。“如今，我離本上是每个月都得去次关国。“喻越解祥到，上市后他最大的專务之-就足保持跟海外 投资者的密切联系，“这就跟交朋友-样，我们得持续给投资者佶任感，保持适X的沟通频率。我们得让投 资者认识到永业公司足-家透明的公司。”兼持对投资者负责的态

19、度，永业内部有看非常严格的预算机制.每年年初，永业会制定个全年预算, 告诉华尔街自己的经营H标和各项支出计划每个季度挟至每个月，喻越都会严格审査全国各公司的财 务报表问清楚各笔铁的支川。他说：“说到底，控制现金流就足开源节流的问题。我匸作的取点就足对外 融资，对内控制各项成本。在把握永业过快的增氏速度和现金流的关系卜，喻越也面临挑战。2008年，永业的业务增氏速度足 150%, 2009年业务増氏乂翻职随着业务高速增长，也因为农业本身的季节性，永业对资金的需求杲越来 越大。因此，除积极扩大在海外市场的融资外，呛越也在寻找国内银行的支持“因为融资会导致股权的稀 释，是不得已的办法。“他说，“现在

20、永业的规模比十初大很多了，我们也在积极寻找国内银行的贷款。从 去年年底开始，我们苴在跟中倍银行商议贷款弔宜。”任喻越看来，在不同企业和企业发展的不同阶段，CFO承担着不同的责任。在现金流充足的企业，CFO 的卓点足内部管理，将钱花在该花的地方;而缺乏现金流的成氏性企业中的CFO,需要积极寻找外部资金， 以支撐公司的发展。“或足侧求内部财务制度管理，或足加强趴资本界的沟通，这并不存在谁好谁不好的问题，旅点足CFO 所在企业的发展阶段。”喻越说，“找到昴适应企业发展阶段的做事方式，就足科学的。”三、麦考林CFO张磅：完善细节不同于设计部的缤纷多彩和热闹气彖，麦考林财务部显得朴素乂安静。在蓝色大开间

21、办公室电，负责 各地了公司财务的匸作人员正聚将会神盯着各自电脑屏幕上的数爼走廊的尽头是麦考林CFO张磅的办公 室。张醒L1的电脑打印纸贴在办公室门上，上面写着向CFO报告工作的规范和流程。2009年7月，预麦十劳中国区CFO张磅来到这家中国领先的苴复式莒销商，换了新东家，职务却没变。 此耐，他因川色的财务能力而成为第-位获得麦X劳总裁奖的中国区员!：但在金融危机发生后，麦”1劳 总部对他的中国区尿并收购提议并不旅视，他意识到了外企的“职业天花板此时的麦考林，已经成为中国多架道、快时尚的龙头企业。得益于前两任CFO的努力，麦考林冇着红 杉中国的风险投资和较強的会计团队。虽然公司一苴没卜市，名气史

22、比不上麦、”1劳，但张磅还是决定接过 麦考林的橄榄枝。“録一般民营企业相比，麦考林貝冇管理卜的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业，管 理团队中没冇家族成员，都足从市场卜.请进来的轿英。张磅语速很慢但叶.7淸晰，说话条理性很强。张谤的“三把火”张谤新官上任后，也在麦考林烧起了“三把火”。第把火就足统财务。张磅来之就，麦考林的22个了公司都有各自的财务和会计，在当地进行相关 账务处理和税务管理。麦考林的财务总监每年至少要花两个月的时间到各地公司上査账。同时，麦考林 的财务冇着很强的个人风格，因为每个财务负责人做事方式不样，导致各地财务处理都不同，这无疑加 大了整个公司财务对接和统一管理

23、的难度，尤其在子公词财务负责人岗位冇所变动的时候。张谤花了4个月的时间实现了麦考林财务的中央集权制。他在卜.海设立了财务中心，将麦考林所冇的单 据都汇集到I：海总部，所有的记账和付款全部在I：海财务中心完成 这不但利于统一管理，也降低潜在 的财务风险。同时，为r降低整个财务体系対人的依赖性，帐函看力进仃r财务流程的动作分解”。从破简单的职 位描述开始，张磅积极推动爽考林财务流程的程序化，以尽杲使得各个环节降低人为悯素的控制。“但这里有 个度的问题，流程不能定得太死，这会抹杀财务人员的创造力，也会导致企业的僵化。“ 张磅说.麦考林在成长的道路上，也需要员I:的创造力和能动性。第把火，足在公司既定

24、战略卜积极推动口建物流川地。今年3月底，左考林与江苏某地政府签订了投 资意向悅投资1亿芙元成立麦考林运营中心。此询，麦考林采取的足物流外包方式，但从K远来看，物流外包会成为麦考林发展的个敝颈。张磅 到任时麦考林的领导层就在思索物流外包的必要性，并最终决定自建物流。联合各职能部门，张磅开始自己的I作：评佔业务慑以及配套的人、财、物，挑选夷好辐射性的物 流堆地;进行仝国统一物流和分区物流的SWOT分析;解决物流必需的上地问題以及取得、地政府的政策扶 持。从项U启动、选址到选人，从管理层开会决定到草签协议，一共不到两个月时间。张磅的第三把火则赴加强整个公用的现金流和风险控制。在他看来，虽然麦考林在积

25、极向金国扩展其 实体岀.但上要还是大力运用加噩店形式，公用方能够轻资产运营，同时重点是控制籟个公司11：他方面的 现金流，麦考林采用的足矩阵型组织结构，即把按职能划分的部门和按产品（或项LI、服务等）划分的部门结合 起来组成一个矩阵，同一名员I既同职能部门保持组织与业务上的联系，乂参加产品或项H小组的匸作。 为了加大对现金流的控制，件先，财务部会根据经营计划做配套的财务计划;11：次，在每个项I的执行过程 中，除参与项I的职能部门外，财务部会冇 个分析团队做追踪和测试，不断计算投入之后的回报率和I： 中的风檢。后者也保障了公用在做一些髙风险高回报项口时的投资安全。张磅剣任后.还烦化r风险控制机

26、制.小时縫的一次经历u他浜知公司卩那讣颐快速承认失败）能力的 重要性，他曾到泰山玩，亲眼ci睹一名游客被毒蛇咬伤耳朵，后面的游客马上用刀把他的耳朵砍r下来。 没了耳朵的游客狀跳如雷，但“I看到抻在地上的耳朵己经全变成黑色，他才庆幸丢的足耳朵而不足命.“这英实是同个道理张磅说，“每个公词都会有失败的战略和决定，但却使我们失败，也是Fast Fail. 辻沉没戒本尽快完全沉没，而不会去掩盖或者花史大的价钱去继续错決。”备战上市自上任以来，除完善内部财务结构之外，谋划上市也足张磅作的-大臣点。对麦考林而育，张磅是 谋划上市的总指挥;而对于张磅来说，麦考林会足他第-家运作上市的公司，意义1F凡。除加强

27、公司财务部原冇人员培训外，张磅还从四大会计事务所挖来更粘通国际审计、税务以及US GAAP（关国会计准则）的人才.在麦勺劳匚作多年的张磅深知公司的规范和合规对卜市的垂要性。安然于件后，关国推HI 了史严格的 萨班斯法案，不仅强调税务的合规，史强调公同操作上的合规。在张磅看来，尽管正直诚实足麦考林的基因，但并不是所有投资者都了斛这-点，为此.张磅特地找到-些咨询公司，根据萨班斯法案，为麦 考林做相关合规性工作，希望投资者能够看到麦考林消晰的公E治理。虽然U前尚未上市，但麦考林-戌与梵投资方红杉资本有着良好沟通。张磅将自己定位成股东与公司 间友好沟通的桥梁，关于公司的经营策略、财务状况以及未来发展

28、方向，他都会跟股东们进行及时透明的 沟通。张谤还负责着麦考林的法务部利1T团队。出然，这里的IT团队并不足麦考林公司对外的电了商务业 务，而是指公司后台的1T管理部门。-般而言，中国企业引入IT系统上要是为支持财务核舁系统，同 时，IT后台足一项1F常细致和烦琐的匸作，CEO不愿花太多将力在上而，于是便交给自己认为细心且耐心 的 CFO.但帐磅并不仅仅将IT后台视为固定资本支出，而足将其也视为一笔可以赚钱的投资。他认为IT后台 并不足拖企业后腿的服务部门，也足未来业务发展的驱动点。“举例来说，每件商品从原材料到客户的姓名、 地址和的买习惯，从商品发货到追踪进度，后台的IT都可以做。如果其他公司

29、没有能力和资源来做到这些, 我们就可以为它们做外包.这样公讨后台IT部门也成了收入部门,不再是花钱的部门。”张磅说,“当然, 任没有做好的傅况下，IT部门仅仅只足个后台，只有十企业做大做强后，我们才有机会将氏变成 个卖点关于CFO的上要功能，张磅的理解是“平衡”一平衡公司的短期和氏期利益。在他看来，本上的CFO 工要足会让和投行出身。会计;II身的CFO般会規避风险，投行出身的CFO则足风险偏好者。“一个足关水龙头的，一个足开水龙头的。关得太死会失去机会，开得太大会浪费很多资源，风险就会 扩大.”张磅形象的比喻道，“所以,重点足平衡。”四、辽宁高科CFO孟广胜：“不走寻常路的上市过程与传统的上

30、市方式相比，SPAC(Special Purpose Acquisition Corporation,特殊U的收购公司)集中了 口 接上市、合并、私募投资、二次融资等金融产品特征及.U的于一体。与APO (Alternative Public Offering)4 克上市不同，它不是买I口处，而足造新壳上市。克体已经募集到资金，无实际业务，或者农明英商业让划 足与丿I：他实业公司进行合并或收购，通常先住场外电f柜台交易系统(OTCBB)挂牌。SPAC 尺实现与实 体公司合并、完成匝组，即可轻松转上板。4MPO相比，SPAC具有时间短、成本低、确定性强的特点， 交易结构史加灵活;与APO相比，S

31、PAC 乂摆脱广卅不T净的劣势，进步增加了可依度，提岛了市盈率。” 刚刚从越南回来的辽宇高科CFO孟广胜回顾年初的这次“不走寻常賂”的匕市过程仍然非常兴奋。他时表示，“这次卜市对业务正从国内向东附亚以及整个亚洲辐射的辽宁高科来讲非常重要，也非常成 功，但这只足万世氏征的第一步，关键足前之而来的理念的转变。”孟广胜的名片卜印着的“第一能源冇限 公间是辽宁向科在纳斯达克上巾的名称，“冋时也代衣着种关好的愿率。“规定时间的规定动作2003年在辽宇省电力塑设系统秦以“啃峽骨头“丟称的吕金祥创办辽宁高科能源集团有限公用，凭借 他行业内多年积累的丰空经验，短短五年时间就建成了以热电联产电站、尺然气发电站、

32、水电站、新能源 电站的设讣、建设、设备采购、安装和调试为主的大型电力建设企业。先后承建10余个电站建设匸程， I.程总造价达到30亿元;LI前总裝机容駅超过200万干瓦，项I总投资额已近60亿元。投入巨大的行业特点使得吕金祥在公司成立不到三年时就开始酝酿借助资本市场力憬发展的思路。与 许多国麻同行-样，辽宇高科昴初选择的上市地点足能源板块占优势的加拿大多伦多证券交易所，但在最 后签字时刻，吕金祥还足决定放弃，转而选择了交易更广泛、更灵活的关国证券交易所。最终辽宁岛科通过的SPAC足近午来诞生于关国的一种新型交易模武，SPAC公司管理人先募集到管理 资金，随后在OTCBB I：市交易，成为新“壳

33、公司”，然后再在规定的时间内收购重组口标企业，从而达到 合并上市的L!的。2006年8月8日，商务部、国资委等六部委联合颁布“10号文“关于外国投资者并购境内企业的规 定九文件规定，境外上市企业必须在设立SPV(Special Purpose Vehicle,特殊口的公罚)审核批准后-年之 内完成资金接收利回流的全过程，ifU在境外设立特殊U的公司则需爭先获得六大部委的批准。该条文于2006 年9月8日正式生效。这为辽宁岛科带来了第个时间爪力，“我们必须赶在“】()号丈生效之前完成境外投资结构，否则将会 打乱上市的報体时间表”1时还没冇疋式加入的孟广胜担任辽宇倚科的财务顾问.2(X)6年8月，

34、辽宇高科通 过在香港设&的件龙控般冇限公司成功收购辽宇高科的全部股权，成为外商独资企业。SPAC处司必须4规定的1R至24个月内完成对于|标公诃的收断 否则.SPCA壳公司面临“扑空、退 市”的风险。这是辽宁高科面临的第二个时间压力，“我们必须在规定的时间内完成重组，时间是最大的制 约因素.同时这也足SPAC上市的特点。盂广胜帮助公用迅速理清战略U标和发展规划，准备好上市故事; 梳理公司的运莒和管理机制，建立起财务对公E运营管理的支持和预警系统，为合并上市做好-切准备。2007年4月14日，辽宁高科的控股公诃一港忤龙控月殳有限公司与査顿资本发起设立的在OTCBB挂 牌上市的SPAC公诃査顿南方

35、(“CSCA”)签署换般合并协议亠2008年1月18HXZ方完成换般合并，1月22 H合并后的公司在关国NASDAQ资本市场成功上市，上市公司名称为“第-能源冇限公司”，股票代码为 APWR,上市首H股栗价格为14芙元/股，市值3亿弟元。“此次辽丫奇科融资近亿元。一年半的时间里，我 们完成了从非公众公司到板公司，再到一板公司的三级跳，顺利实现了、|初设计的H标。”孟广胜不无自 豪的表示。低承诺高兑现与-般海外上市民营企业不同，在完成I:市以后的后续融资活动中，孟广胜并没冇为辽宁崗科选择瑞L信贷、舟盛、黃林等国际知名的承销商。“选择合适的合作伙伴是很垂要的專怡，这不需要，惟大，重要 的足与自己的

36、企业相契合。“孟广胜表示在投行的选择上坚持了两个原则：足与企业自身市值规模相符， 二是英心注领域与公用-致。派杰公司足家创立于1895年的黃国投行，上要为中型企业提供服务。自2000年起，派杰开始活跃于 亚洲金触市场。忤先他与我们的市值规模相符，可以更好的针对我们的特点进行服务;其次派杰戌“注 于清洁能源领域，帮助过很多类似公司上市;第三，他们冇强大的投资人网络和销售系统;第四对企业融资后 的后续支持较好。”孟广胜对于派杰的匚作非常满意，“不仅承销商，包括律师弔务所和会计师书务所，我都足挑选的与公司发展规模相匹配的公司。輕个上 市过程中，他们对我们的帮助都井常大，我们合作的很愉快“随着公诃的舟

37、速成心，口前辽宁高科的市值已经接近10亿关元也许在孟广胜“适度”的原则下，成为 烏盛、芙林的合作伙件将是不远的现实。2007年9月辽宁屈科的股价为8芙元/股，11月份升至12芙元/般，2008年1月份时乂达到14关元/股。住止 式直陆纳斯达克之启的近四个月里，孟广胜乂将公训股票曲上市之初的14关元/股拉升至24芙元/股，最岛时 曾达31茨元/股。他认为与投资者沟通最匝要的足坚守“低承诺、岛兑现”的原则，时刻传递公司的可倍度。无论足上市，还足非交易性路演，報个过程中孟广胜需要马不停蹄地奔波于多个会议之间，成为海外 资本市场利本上管理层之间个彼此信任的桥梁。嚴辛苦的时候，从早上七点到晩上七点，孟广

38、胜需要每隔45分钟见-个投资者。“模拟路演很虫要，CFO 變用心准备问题，”至今孟广胜还颇为得直的一件專宿就足在一次路演期间，一位投资者问了一个非常独到 的问题.“而我十时很锻定的对他讲.请等阴秒钟.我马卜就荽讲到“因为之前我已经预见到r这个问题” 现在孟，亠胜仍经常在半夜接听投资者的电话.关于这种“无间歇”的沟通内容，孟广胜表示，“兀实海外投资者己经非常熟悉可再生能源企业的运莒模 式，他们史想了解的足团队、公用管理层和员匸持股情况、技术以及国家政策环境。”“与国内同行都比较年轻化相比，辽宁高科舟层团队的经验都非常丰富，而且在公司创办之前就是匚作 伙伴，非常具有凝聚力。派杰中国区莆事总经理Da

39、vid Lu投资者非常认可辽宇高科的高层团队。针村中国和东南亚市场中央电力系统低效的短板，辽中高科将除了继续巩固在国内分布式发电和微型 电网发电的领先地位外，响应国家扶持清洁能源的政策并结合企业自身的资源优势，辽F烏科在2007年之 后看力发展风能发电，通过在中国和整个东附亚建立一个大型清洁能源技术的投资组合，来带动更多的耒 来増必“注重技术恰似辽宁简科的一个传统，在电站匸程轻设中我们开创了采用分布式电源微电网运行技术的 先河;与淸华大学和中国科学院等烏层硏究机构建立合作关系;并先后与在风机制造技术领域领先的丹麦Norwin A/S公司及德国Fuhrlander公nj签订技术许可协议九“孟广胜

40、足-名沟通大师，有很强的协调能力和沟通能力，出色妁业务能力和&业索质，使他可以获得 投资者的信任。民营企业往往具有实力强但不善于宣传的弱点，他则为辽宁高科补上了这 短板。他足我 见过的为数不多的杰Hl CFO之David Lu农示孟广胜在投资者中“名声非常大。争”“让之间在孟广胜的职业生涯中，历经辛克国际、Iniclsat国际公司、科氏材料、壳牌中国、特雷克斯等位于世 界5(X)彊前列的企业。从外企到民企，跨越两个截然不同的文化环境，孟广胜显然而临不少困难。“空降兵融入原冇的团队确实很堆，成功的案例冇，但失败的也不在少数。”辽宇高科的高层团队非常 稳定，这在一定程度上加大r孟广胜融入的难度，如

41、何化解隔闺，真正融为一体，足孟广胜所必须解决的 问题。有阅读失败案例习惯的孟广胜将杰克韦尔奇“沟通、沟通、再沟通”的管理格言奉为圭臬。“外企中CFO 的定位恨淸晰，从CFO往往成为CEO的接替人中便可窥见-斑，帀在民企CFO的地位和权威往往是，争 出来的，争的同时必须明确点，我到公用不是要否定什么，而是要接过跑鞋，继续加速企业的发展。”在孟广胜的经脸右来，获取有效倍息足“争“的根要洌提，而尽力贴近业务止足获取信息的最佳途径。“投 资者对企业CFO的一个考杲标准也足与业务贴近的程度。仅仅与CEO搞好关系足远远不够的，CEO虽然 足上要的信息源，但足作为舉个公司的领导者，以及往往豪放的性擀，CFO

42、还需要从其他高管那世获取更 粘准和史细节的信息。”用心与同弔沟通足一个诀窍，孟广胜表乐冇时路演会向吕金祥要求带卜某位同弔一起去，“一方而山于 他们在务方面吏为粘通；另一方面也足讣他们看到自己的I作.看到自己对公用的价伯“化解隔闺很車 鉴的一点就是要让对方感觉到你对别人冇帮助，对公司冇帮助。”在沟通大师孟广胜看来，跟老板的相处之道在于把握“争”与“址的分寸，“有时CFO需要很巧妙的，管 理老板，允许他在-定的范创内犯饼误。如果凡專都，卡在那里-争到底，到头来只会失去争的位置和 能九”善于“大算的孟广胜与吕金祥的配合正日益默製，“、|问题出现时，不要将问题单纯的给他，同时 要将答案带给他，而且嚴好

43、足多项选择的答案.1987年，仅19岁的孟广胜从四川外国讲学院毕业，进入外交部做高级翻译。陈毅曾经说过“外交部足不 穿军装的解放军”，具冇严明的纪律性，这段作经历对孟广胜的影响特别大。“纪律性、责任感，这足CFO 所必须具备的待性，而这些在我人生的第一份职业中就已塑造成功。”在特甭科斯(中国)担任CFO时，孟广 胜经常说一句话，“如果冇一天我从CFO的位置上离去，我希咽看到财务团队中立即冇人出来可以接替我, 这表明我在培养和选拨人才、保证公司上要职能的延续性方面尽到了向己的责任。“喜次驭马的孟广胜同样喜欢“操控“自己的人生，外交部地可以在20岁时就预见轄个职业生涯的稳定状 态并不毙令他满足o

44、1992年他级然选择辞职。1995年孟广胜到芙国乔治城大学读I】商管理硕上，之后点 在大缁跨国企业从事财务匸作。孟，亠胜止式加入高科之后，吕金祥曾半开玩笑地对他说：“I时面试时就对你i见钟悄，因为孟广胜10 多年的外企妨务管理经验可以填补辽宇高科缺乏国际经验的空缺。血孟广胜对于自己的选择则衣示，“足 看中r企业和吕金祥所率领的团队，史为甫要的点足作为CFO.能够推动公司上市达到新的制崗点，能 够为投资者创造巨大收益，足-种职业成就感。现任的孟广胜总足随身携带一张卡片，那足他自担任美国显大的非上市公司“科氏I业集团”戌属中国 材料公司籽席财务官时起学奉的“十大原则（即操守、合规、创造价値、企业家

45、将神、关注用户、求知、变 通、谦逊、尊重和成就）”，丸中的“谦逊”原则足他经常要提強H己的，“很多从外企小来的CFO都很容易高 佔自己，因此我需要不断的审视自己，摆正自己的位琶。”五、春秋集团CFO刘浩然：成为内部财务顾问去年底.刘浩然空降民营企业存秋集团，待遇与过去羞别胃壤.如今出筮住如家级的旅店，坐春秋航 空或者火车。在位于上海蛀桥机场】号航站楼附近的春秋集团总部办公室，这位新任CFO屈然没有自己的 办公室，和普通员1挤在格子间里办公。不再西装革履，穿看-件随意的格短袖村衫。这足春秋集团莆 爭K上正华的风恪，一切从简，成本最低。令刘浩然印線深刻的足，某次随上总一起灰H本川差，工总和 20多

46、个员匚在员I宿舍电席地而坐吃饭，负责烧饭做菜的足董爭长太太。人说lh奢入简难，刘浩然却对此很欣然。成为一家即将A股上市的民营企业母公司集团CFO,他获得 做企业人的满足感。“过去足作为投行和中介机构给客户做方案提建议，给他人做嫁衣裳，没有成就感. 现在不一样门 我可以驱动企业的资源，从战咯上帮助它史好地成匕”刘浩然说，“我把自己定位为可以 驱动资源的公E内部财务顾问。”强化风险管理刘浩然空降春秋后做的最重要的事怕之一，就足顷化企业的风险管理。他曾经担任花旗 银行亚太区航空业务上管，特别善于评佔客户的风险状况。“、”|客户来向我贷款或者做租贷业务，我会问他 很多问题，比如收入的稳定性、利润和现金

47、流、债务状况、利息保嫌倍数等等。我会问客门.你要贷笔钱 用来T什么?我也知道，公司在哪些指标上做得好，银行就愿意贷款给他。我知道什么样的客门借款利率比 较低，而另一些客户利率岛。现在，我把这套系统引入春秋，驱动它进行更为帝确的风险管理。”比如流动性风险一也就足企业面临现金短缺的风险，这足所冇银行对客户最关注的风险之一。现金 枯竭，足绝大多数企业一夜之间倒闭的原因，哪怕资产负债表上还冇大最资产.过去的春秋集团在流动性 管理方面相对粗放，“我问他们，公罚账匕有儿个亿现金才够?3个亿?5个亿?7个亿?有什么标准呢?他们答不 I：米。”刘浩热说，“现金的管理必须标准化，必须准确测算，公用现仃现金可足够

48、用多少个月，木米儿个月内有哪些重要的支出项LI,如税费、租金、E机购买款、员匸薪酬、汕料等，这样的资金测算必须保持 滚动。推动战略转教与此同时，刘浩然也运用他的&业经验和国际化背景推动存秋集团两大业务一旅游和 航空的转型。旅游将越来越側卓于爲端粕品旅游，从过去薄利多销的成本领先战略转向高利润的墨斤化战 略。为此，刘浩然正在着于建立旅游系统的内控体系c旅游行业过去氏期鱼龙混杂，很不规范.而内控体 系将强化现金的回收，减少对客门的垫支垫付，并确保对各种法律法规的合规。在炕空业务方而，刘梏然认为春秋 戌坚持的廉价航空战略足i条康庄大道。亭实上，因为岛周转率 和低成本，春秋航空的毛利润率一直I苗于国营

49、航空公司.然而，春秋航空的瓶颈在于航权。民营航空在国 内的航权受到严重顒制，口前善秋航空只在上海、沈阳和石家庄冇白己的川地，这意味着春秋的班机宴么 只能从这三个川地E到别的城市，要么从别的城市E到堆地，航线非常冇限。刘浩然曾经在花旗银行从爭 过多年的航空金融业务，对国际航空业非常熟悉-他认为廉航在亚洲地区的渗透率还很低.极貝发展潜力。“比如说，广州屈民现在想买一张从广州到越南的便宜机票，只能买亚航的。南航因为不是廉航，价格 比亚航岛斜多。”刘浩然说，“如果我们任越南建立了公用，就可以从越南起E到广州来接客人了=市场 潜力相当大。”这是一种针对制度限制血采収的曲线救国”战略。刘浩然上导春秋航空止

50、亚洲航空的模式，在亚洲诸 国建立了公司，拓展亚洲其他国家和地区的航线，并少春秋旅游的高端粘品国外游产品产生协同效应，为 顾客提供史完整的服务，企业总体成本也更加可控。这設旅程刚刚起步，第-站足H本。东京的成Ifl和羽出两大机场都进不去，春秋只能任东京周边的小 城市机场茨城建疗肚地“好处是这种二线城市小机场的起落毂比较低.F地也冇政第配套、补貼和资源. 距离东京车程只有1个半小时，机票价格大幅低于艮接飞到成出或羽出机场。H本之后是香港、澳门、泰国。 后续还有韩国、中国台湾、菲律克等。这-系列国外了公用的建立都需要格体的风险管控。比如汇率风险 这些地区的收入都是以出地货币计价的，必须与公秋航空的外币负债（主要是E机租赁款）相匹配。刘