北大课件第八章生产计划

1、第八章第八章 生产计划生产计划第一节第一节 生产计划体系生产计划体系一、定义：一、定义：生产计划是企业的一项职能生产计划是企业的一项职能计划，它是企业为计划期预先拟计划，它是企业为计划期预先拟定生产目标任务及实施方案的管定生产目标任务及实施方案的管理职能。理职能。1第一节第一节 生产计划体系生产计划体系二、生产计划分类二、生产计划分类1、按作用（或层次）划分、按作用（或层次）划分（1）战略计划（战略层计划）确定企业长远发展方向、目标：产品发展方向及新设备 购建；生产发展规模；技术发展水平等。（2）战术计划（战术层计划）确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动达到的目标。如产量、品种、产值、利润

2、。（3）作业计划（作业层计划）确定日常生产经营活动的安排。2、按计划期长短划分、按计划期长短划分（1）长期计划（2）中期计划（3）短期计划23、各类生产计划的主要特征、各类生产计划的主要特征表表8 -1 各类生产计划主要特征表各类生产计划主要特征表表表 8 -2 中短期生产计划特征中短期生产计划特征3第一节第一节 生产计划体系生产计划体系长期长期 计划计划一般是指一般是指35年年,也可能长达也可能长达10年年,所以叫所以叫长期规划或企业远景规划长期规划或企业远景规划,是企业在生产技是企业在生产技术财务等重大问题的长期规划，是企业生术财务等重大问题的长期规划，是企业生产发展的纲领，属于企业战略层

3、计划，其内产发展的纲领，属于企业战略层计划，其内容包括：产品发展的方向；生产发展规模；容包括：产品发展的方向；生产发展规模；技术发展水平；新生产设备购建等技术发展水平；新生产设备购建等4三三.第一节第一节 生产计划体系生产计划体系制定长期生产计划的步骤：制定长期生产计划的步骤：（）提出企业在计划期应达到的目标（）通过对政治、经济形式与环境的分析，依据企业 计划期目标与企业的生产条件, 制定企业在计划期的战略计划。5第一节第一节 生产计划体系生产计划体系制定长期生产计划的步骤：制定长期生产计划的步骤：（3）根据战略计划进一步制定产品发展计划和市场发展计划。）根据战略计划进一步制定产品发展计划和市

4、场发展计划。计划数反映了市场对产品需求的长期预测数。计划数反映了市场对产品需求的长期预测数。（4）制定财务计划与资源计划）制定财务计划与资源计划财务计划：可从长期生产计划项目对资金的需要量及投财务计划：可从长期生产计划项目对资金的需要量及投资回收等方面考虑，并对长期生产计划项目的可行性进行分资回收等方面考虑，并对长期生产计划项目的可行性进行分析，在保证目标利润的情况下，确定财务计划。析，在保证目标利润的情况下，确定财务计划。资源计划：为实现长期生产计划而确定的资源计划。资源计划：为实现长期生产计划而确定的资源计划。6第一节第一节 生产计划体系生产计划体系四四、中期生产计划、中期生产计划中期生产

5、计划一般为一年或一年半中期生产计划一般为一年或一年半, 但一年居多但一年居多, 通常称通常称为年度生产计划，包括：生产计划大纲与产品出产进度计划。为年度生产计划，包括：生产计划大纲与产品出产进度计划。1.生产计划大纲生产计划大纲生产计划大纲规定企业计划年度的生产总量生产计划大纲规定企业计划年度的生产总量, 以主要产品以主要产品或代表产品的年度分月产量或产值表示。或代表产品的年度分月产量或产值表示。编制生产计划大纲的依据，是对产品的需求预测和企业长编制生产计划大纲的依据，是对产品的需求预测和企业长期生产计划指标对计划年度的要求。期生产计划指标对计划年度的要求。编制生产计划大纲的作用，是通过总产量

6、来核算并检查全编制生产计划大纲的作用，是通过总产量来核算并检查全年的生产能力能否满足生产的要求。当发现生产能力与生产计年的生产能力能否满足生产的要求。当发现生产能力与生产计划任务量不相平衡时，应进行能力或计划任务的调整，使两者划任务量不相平衡时，应进行能力或计划任务的调整，使两者平衡。平衡。7第一节第一节 生产计划体系生产计划体系2.产品出产进度计划产品出产进度计划产品出产进度计划将生产计划大纲具体化为按产品品种、规格来规定的年度分月的产量计划。产品出产进度计划一 般每隔半年编制一次，也可以按更短的时间（如季度）进行滚动更新地编制，即根据新的订货及上期计划任务完成情况制定下一期的计划。3.粗能

7、力需求计划粗能力需求计划在产品出产进度计划确定以后，为保证可行性，仍需要进行生产能力的核算与平衡。不过，这一层上生产能力的核算与平衡是粗 略的，只是分车间或按设备大类的总台时和人员工种的总工时来检查和核算生产能力，确定所需的生产力,即粗能力需求计划。因为是粗略核算与平衡所以叫粗能力需求计划。8第一节第一节 生产计划体系生产计划体系五、短期计划五、短期计划短期计划及其工作包括：短期计划及其工作包括： 物料需求计划、 能力需求计划、总装配计划、作业计划、物料供应计划及作业统计分析与控制。短期计划一般为半年以下、季度、月份或跨月的计划。1.物料需求计划物料需求计划是将产品出产进度计划（主生 产计划）

8、分解构成产品各种物料的需要量和需求时间的计划，以及将这些物料投入生产或提出采购时间的计划物料供应计划。2.总装配计划总装配计划是指装配成最终产品的短期出产进度计划。9第一节第一节 生产计划体系生产计划体系五、短期计划五、短期计划3.生产能力需求计划生产能力需求计划，即所谓的设备负荷计划。它是根据产品的（或零件的）工艺路线和工时定额，计算各工序在各个计划周期中应提供的生产能力，然后再与各工序的实际具有的生产能力相比较，经过采取措施或调整计划任务后取得平衡，就可编制出车间的生产作业计划及与之相应的能力需求计划。4.车间作业计划工作中包括：车间作业计划工作中包括：作业分派；调度工作；生产进度控制；生

9、产作业统计分析等。对某些机电产品而言，有些零部件本企业不生产，尚需外购或外协加工。所以为解决外购或外协加工的物料需求，企业在短期生产计划工作中还应包括编制这部分物料的供应计划，并在计划实施中 予以控制，防止占用量的增加。10第二节第二节 生产计划的指标与编制计划的方法生产计划的指标与编制计划的方法一一、生产计划指标生产计划指标主要指标：品种、产量、质量、产值、出产期。主要指标：品种、产量、质量、产值、出产期。品种：产量：质量：产值：商品产值：商品产值：总总 产产 值：值：净净 产产 值：值：出出 产产 期：期：11二、制定计划的一般步骤及滚动计划的方法二、制定计划的一般步骤及滚动计划的方法 制

10、定计划的一般步骤制定计划的一般步骤确定目标确定目标评估当前条件评估当前条件预测未来的环境与条件预测未来的环境与条件确定计划方案确定计划方案实施计划实施计划,评价结果评价结果12二、制定计划的一般步骤及滚动计划的方法二、制定计划的一般步骤及滚动计划的方法 滚动式计划的方法滚动式计划的方法1. 模式模式13二、制定计划的一般步骤及滚动计划的方法二、制定计划的一般步骤及滚动计划的方法（二）滚动计划的方法（二）滚动计划的方法2 .编制滚动式计划的要点：编制滚动式计划的要点：整个计划期分成几个计划时间单位；执行计划较具体，严格执行；预计计划较粗略；经过一个时间段 (一个计划时间单位 )，根据执行计划的实

11、际情况以及内外条件的变化，对原来的预计计划作调整与修改。其中，对原来的第一个预计计划作较细的调整、修改，成为执行计划 。滚动式计划的优点：滚动式计划的优点：计划的严肃性和应变性得到保证提高了计划的连续性14第三节第三节 生产能力的计算生产能力的计算一、生产能力的概念一、生产能力的概念 生产能力：是指在一定生产生产能力：是指在一定生产技术、组织的条件下，企业全部生技术、组织的条件下，企业全部生产性的固定资产在一定时期内（一产性的固定资产在一定时期内（一般指一年）所生产的一定种类产品般指一年）所生产的一定种类产品的最大数量，或者所能加工处理的的最大数量，或者所能加工处理的原材料的最大数量。原材料的

12、最大数量。15第三节第三节 生产能力的计算生产能力的计算一、生产能力的概念一、生产能力的概念企业生产能力通常有以下几种：企业生产能力通常有以下几种：1.设计生产能力（设计能力）：设计生产能力（设计能力）：2.查定能力：查定能力：3.现实能力：现实能力：4.计划能力：计划能力：是指企业在计划年度能够（或应该）达到的生产能力。计划能力的确定是根据企业在报告期已达到的实际能力，再考虑计划期将采取的技术、组织措施的预期效果、进行计算确定之。5.企业综合能力：企业综合能力：是指采取技术、组织措施使各生产环节生产能力平衡后所确定的企业生产能力。16第三节第三节 生产能力的计算生产能力的计算（二）研究生产能

13、力的意义（二）研究生产能力的意义?17第三节第三节 生产能力的计算生产能力的计算二、生产能力的计算与设备需要量的核定二、生产能力的计算与设备需要量的核定影响生产能力的因素有多种，但设备是影响生产能力的关键因素，所以计算生产能力应从设备入手。（一）按实物量计算（一）按实物量计算1.基本公式：Q = P T n 或TQ =tn18第三节第三节 生产能力的计算生产能力的计算T的计算分以下情况：（1）在连续生产的条件下 ： T= (365 计划检修天数) 24（2）在间断生产条件下：计划检节假日T = (365天 数修天数) 年制度计划检= ( 工作天数修天数) 日工作班次数日工作班次数班工作小时数班

14、工作小时数或年制度日制度T = 工作天数工作时数 (1 设备计划检 修 率) 100%19设备计划=检 修 率设备年计划停工检修时数设备年制度工作时数第三节第三节生产能力的计算生产能力的计算2.按标准（或代表产品）计算的年生产力按标准（或代表产品）计算的年生产力当企业计划期生产多种产品（例如成批生产）情况下，由于各种产品所消耗的劳动量不同，不能简单相加计算总产量。此时，可选择产量较大，过去生产过，工艺过程或产品结构具有代表性，或者产量与劳动量乘积最大的产品，作为标准产品（或代表产品），通过劳动量换算系数X，把其余产品的产量都换算成标准产品的产量，再相加，求出企业计划期总产量（以标准产品表示的）

15、。P标X某= =P某t某t标P某标= P某X某Q某标= Q某X某20第三节第三节生产能力的计算生产能力的计算3.按假定产品计算的年生产能力按假定产品计算的年生产能力在多品种成批生产或中小批单件生产的情况下，由于产品品种繁多，且各种产品间劳动量相差较大，难以确定代表（标准）产品。因此，可通过计算假定产品的生产能力，来表示企业设备或车间（生产线或企业）的生产能力。21第三节第三节生产能力的计算生产能力的计算假定产品生产能力的求法如下：假定产品生产能力的求法如下：（1）计算假定产品的台时定额t假mQ i?iti = i=1Qi=1mti（2）计算设备组生产假定产品的生产能力Q假假=t假假n22T单单

16、二、生产能力的计算与设备需要量的核定二、生产能力的计算与设备需要量的核定（二）按台时量计算生产力（二）按台时量计算生产力T = t班班N日日（T制制-T修修）；）； T组组=nT23二、生产能力的计算与设备需要量的核定二、生产能力的计算与设备需要量的核定（三）设备需要量的核定（三）设备需要量的核定计划年度设备需要量核定可按以下步骤进行：1.计算年任务量（1）按实物量计算：）按实物量计算：Q标= Qi Xii=1n（2）按台时计算：）按台时计算：T计计= Qi tiKii=1 n24二、生产能力的计算与设备需要量的核定二、生产能力的计算与设备需要量的核定（三）设备需要量的核定（三）设备需要量的核

17、定2.确定企业现有生产能力（1）按实物量计算）按实物量计算Q标= P标T n 或 Q标= t标n Q假= t假n （t假= ti= ?ti)Qi=1i=1（2）按台时计算）按台时计算若按假定产品计算TnQiTnT组= Tn25二、生产能力的计算与设备需要量的核定二、生产能力的计算与设备需要量的核定（三）设备需要量的核定（三）设备需要量的核定3.计算设备负荷系数?Q标计T计计划任务= 100% = 100%生产能力100% = T组Q标4. 计算多余或缺少设备台数nT计n = n TT组计或n = n T单计划任务总产量Q标计或n = n = n 单台设备年产量（能力）P标T单26第三节第三节生

18、产能力的计算生产能力的计算三、生产能力平衡过程三、生产能力平衡过程计划年度计划年度(期期)企业生产能力平衡过程企业生产能力平衡过程1、计算基本生产车间主要生产工序上主体设备的年生产能力；2、以该主体设备的生产能力为基础（准），对基本生产车间的其它工序采取技术组织措施，使其生产能力与主体设备的生产能力相平衡；27计划年度(期)企业生产能力平衡过程3、使与产品生产工艺过程相关的各基本生产车间的生产能力相平衡；4、使辅助生产车间的生产能力与基本生产车间的生产能力相平衡，同时对生产服务部门采取技术组织措施，使其能够保证基本车间、辅助车间生产能力的实现。尽而使全企业各生产环节的生产能力实现了综合平衡。在

19、各环节生产能力平衡以后所确定的综合生产能力，即为企业生产能力。28第三节第三节生产能力的计算生产能力的计算四、生产能力核定与平衡例题四、生产能力核定与平衡例题1、生产能力核定与平衡例、生产能力核定与平衡例1已知某车间由车、铣、钻三个工序组成,生产丙种产品,现有生产设备及各工序台时定额如表3 所示。该车间每周生产6天,实行两班工作制,每班生产7.5小时,设备计划检修率6%,求该车间年生产能力?（年制度工作日数306天）表3 设备数量与工序台时定额表工序名称单位产品台时定额(小时/件)车削加工铣加工钻孔100 60 15 设备名称及数量车床75台铣床30台钻床10台29四、生产能力核定与平衡例题四

20、、生产能力核定与平衡例题1、生产能力核定与平衡例、生产能力核定与平衡例 1解：（1）T单= 7.52 306 （1-6%）= 4315（台时）（2）T车组=T单n车= 323625（台时）T铣组=T单n铣= 129450（台时）T钻组=T单n钻= 41350（台时）T车组（3）Q车= 3236（件）t车T铣组Q铣= 2158（件）t铣Q 钻= 2877（件）t钻T钻组30四、生产能力核定与平衡例题四、生产能力核定与平衡例题1、生产能力核定与平衡例、生产能力核定与平衡例1由计算可得知：车、铣、钻三个工序生产丙种产品的能力是不平衡的。在生产能力不平衡的情况下，该车间的年生产能力只能为瓶颈工序的生产

21、能力，即铣床加工丙种产品的年生产能力2158件。为了实现均衡生产，应采取技术组织措施，使车、铣、钻三个工序生产能力平衡。31四、生产能力核定与平衡例题四、生产能力核定与平衡例题2、生产能力核定与平衡例、生产能力核定与平衡例 2某厂计划生产甲、乙、丙、丁四种产品 , 分别为1000、900、1800、400件,车床加工四种产品的台时定额分别为10、30、20、25台时/件。该厂有18台车床, 每周生产6天, 实行两班生产, 每班生产7.5小时, 计划年度设备停机检修率为 10%, 丙产品为标准(代表)产品。（1）求车床组的年生产能力 ?（2）求 计划年度该 厂车床 组设备负荷率及多余或缺少的车床

22、台数？（年制度工作日数 306天）32四、生产能力核定与平衡例题四、生产能力核定与平衡例题2、生产能力核定与平衡例、生产能力核定与平衡例2解法一（按实物量计算生产能力）解法一（按实物量计算生产能力）（1）设备组（车床）生产标准产品（或代表产）的年生产能力）设备组（车床）生产标准产品（或代表产）的年生产能力T单7.5 2 306 （1-10%）183718（件）（件）Q标标（Q丙丙） = n = t标20（2）求甲、乙、丁产品的劳动量换算系数）求甲、乙、丁产品的劳动量换算系数X甲=0.5同理 X乙= 1.5； X丁= 1.2533四、生产能力核定与平衡例题四、生产能力核定与平衡例题2、生产能力核

23、定与平衡例、生产能力核定与平衡例 2解法一（按实物量计算生产能力）（3）计划任务换算成标准产品（或代表产品）的总量Q计标=Qi Xi=1000 0.5+900 1.5+1800+400 1.25=4150（件）（4）设备负荷数Q计标（任务）4150? = = =1.12 1 说明超负荷，设备不足。Q标（能力 )3718（5）计划年度缺少设备数T组计n = nT单=18 = 2（台）7.5 2 306 （1-10%）3420 4150四、生产能力核定与平衡例题四、生产能力核定与平衡例题2、生产能力核定与平衡例、生产能力核定与平衡例 2解法二（按台时量计算生产能力）（1）设备组年工作台时数（年生产

24、能力）T组= T单n= 74358（台时）（2）计划任务定额台时总数 （Ki =1）T计=Q计i ti Ki = 1000 10+900 30+1800 20+400 25=83000(台时)i=14（3） 设备负荷系数T计83000? = =1.121 说明设备超负荷，缺少设备。T组74358T计（4）缺少设备台教 n = nT单= 2（台）35四、生产能力核定与平衡例题四、生产能力核定与平衡例题3、生产能力核定与平衡例、生产能力核定与平衡例3(在多品种情况下,以企业假定产品的产量来表示企业的年生产能力)己知某厂生产甲、乙、丙、丁四种产品,由于各种产品之间劳动量相差较大,找不出代表产品,只能

25、以假定产品的生产能力计算该厂生产能力。该厂有16套设备,单套设备计划期有效工作时间为4400小时。四种产品的有关要素如表4所示。求该厂计划期生产能力？表4 加工产品的台时定额及占总产量比率设备组加工台时定额产量占总产量比重产品ti(小时/件) ?i甲乙丙丁20 0.2525 0.2010 0.4040 0.1536四、生产能力核定与平衡例题四、生产能力核定与平衡例题3、生产能力核定与平衡例、生产能力核定与平衡例 3解：该厂设备组计划期生产能力（以假定产品表示）求解过程如下：（1）t假=?i ti =200.25+25 0.2+10 0.4+40 0.15=20（小时/件）i=14T单4400（

26、2）Q假= t假n = 16 = 3520（件）2037第八章第八章 生产计划生产计划第四节第四节 MTS （备货）型企业年度（备货）型企业年度生产计划制定生产计划制定MTS 类型企业由于以一定的库存满足客类型企业由于以一定的库存满足客户需求，无交货期设置问题。一般说来，大户需求，无交货期设置问题。一般说来，大量大批生产、中批生产多属于备货型生产。量大批生产、中批生产多属于备货型生产。这种生产类型的企业制定年度计划的核心内这种生产类型的企业制定年度计划的核心内容是确定品种和产量。确定了品种与产量，容是确定品种和产量。确定了品种与产量，就确定了生产计划大纲。然后，再按生产计就确定了生产计划大纲。

27、然后，再按生产计划大纲，对产品的出产时间作出安排，就得划大纲，对产品的出产时间作出安排，就得到了产品出产计划。到了产品出产计划。38第四节第四节 MTS （备货）型企业年度（备货）型企业年度生产计划制定生产计划制定一、品种决策一、品种决策（一）大量大批生产类型：没有品种决策问题（二）多品种批量生产类型：存在品种决策问题品种决策方法：1.产品寿命周期分析法2.象限法（Boston矩阵法）3.收入利润顺序法此外，量本利分析法，线性规划法。39一、品一、品 种种 决决 策策1.产品寿命周期分析法（ 借助产品寿命周期曲线图）40一、品一、品 种种 决决 策策2.象限法（Boston矩阵法）（借助（借助

28、Boston 矩阵图）矩阵图）41一、品一、品 种种 决决 策策3.收入利润顺序法例如，某企业上半年8种产品的销售收入利润顺序如表8-8所示。42一、品一、品 种种 决决 策策( 见见 教材教材225页图页图 ）收入利润顺序图43第四节第四节MTS （备货）型企业年度（备货）型企业年度生产计划制定生产计划制定二、产量决策二、产量决策（一）量本利分析法44二、产二、产 量量 决决 策策（二）线性规划法（二）线性规划法45第四节 MTS （备货）型企业年度生产计划制定三、产品出产计划的编制? 产品出产进度计划的涵义：产品出产进度计划的涵义：生产计划大纲列示了企业在计划年度内应生生产计划大纲列示了企

29、业在计划年度内应生产的产品总量目标，要付诸实施，必须进一步产的产品总量目标，要付诸实施，必须进一步把它分解为具体产品的出产计划，即分别按产把它分解为具体产品的出产计划，即分别按产品的品种、型号、规格编制它们在各季或月的品的品种、型号、规格编制它们在各季或月的出产任务出产任务产品出产进度计划。产品出产进度计划。46三、产品出产计划的编制 ?原则： 1、在安排产品的顺序上，应注意轻重缓急，保证交货期； 2、对多品种生产，产品品种应合理搭配，尽量减少各周期的生产品种，使各车间在各周期的负荷比较均衡； 3、应用成组技术，减少准备与结束的时间和次数； 4、原材料、外购外协件的供应时间和数量与产品出产进度

30、计划协调一致； 5、注意与跨年度计划的衔接。47第四节 MTS （备货）型企业年度生产计划制定三、产品出产计划的编制（一）处理非均匀需求的策略通常采用：改变库存水平；改变工人数；改变生产率。改变库存水平；改变工人数；改变生产率。48三、产品出产计划的编制（一）处理非均匀需求的策略1、改变库存水平、改变库存水平（不适合纯劳务性生产）( 见见 教材教材219页页 ）49三、产品出产计划的编制（一）处理非均匀需求的策略2、改变生产率、改变生产率3、改变工人数量、改变工人数量( 见见 教材教材219-220页页 ）50三、产品出产计划的编制(二)反复试验法(The tial-and-error method)( 见见 教材教材221页页 ）例题：( 见见 教材教材221页页 ）51三、产品出产计划的编制(二) 反 复 试 验 法1 .跟踪策略，仅改变工人的数量，随时可雇到人员( 见见 教材教材222页页表85）52三、产品出产计划的编制(二) 反 复 试 验 法2 均匀策略，仅改变库存水平，允许晚交货( 见见 教材教材222页页表86）53第四节 MTS （备货）型企业年度生产计划制定三、产品出产计划的编制(二) 反 复 试 验 法3、混合策略、混合策略( 见见 教材教材223页页表87 ）54三、产品出产