TOC产出会计管理思维与方法--简体-老师

1、1李荣贵台湾交通大学工业工程系教授.tw03-5731996利润利润股东权股东权益益=利润利润营收营收营收营收资产资产X资产资产股东权益股东权益XROE除非我们能够管理此三个比率变量，否则我们除非我们能够管理此三个比率变量，否则我们很难提高很难提高ROE比率比率边际利润边际利润经营效率经营效率财务杠杆财务杠杆2利润利润股东权股东权益益=利润利润营收营收营收营收资产资产X资产资产股东权益股东权益XROE边际利润边际利润经营效率经营效率财务杠杆财务杠杆ROA=利润利润/资产资产从财务观点，提高第三个比率变数从财务观点，提高第三个比率变数(资产资产/股东权益股东权益)是

2、最容是最容易提高易提高ROE， 但是风险很高但是风险很高 从竞争的观点，第三个比率不是着手之处，我们必须专注从竞争的观点，第三个比率不是着手之处，我们必须专注在第一与第二个比率变数。这两个变数相乘称为资产报酬在第一与第二个比率变数。这两个变数相乘称为资产报酬率率(ROA)。透过提高。透过提高ROA来提高来提高ROE才是王道才是王道3财务的主要工作是评价重大决策和行动来提高财务的主要工作是评价重大决策和行动来提高ROA 2系统整体表现的评价系统整体表现的评价 次系统次系统(利润中心利润中心)的评价的评价 自制或外购自制或外购(外包外包)决定的评价决定的评价 产品或服务是否有利可图的评价产品或服务

3、是否有利可图的评价 设备投资或改善的评价设备投资或改善的评价 评价，尤其用数字来衡量，主宰着组织的行为，评价，尤其用数字来衡量，主宰着组织的行为， 告诉我你将会怎样衡量我，我就会告诉你我将会怎样行事告诉我你将会怎样衡量我，我就会告诉你我将会怎样行事，成本与财务部门提供的评价，对组织的表现有极大的影响。成本与财务部门提供的评价，对组织的表现有极大的影响。 我们目前做得如何我们目前做得如何? ? 我们是否需要改进这五种决策与行动我们是否需要改进这五种决策与行动的的评价评价方式？方式？常听到的抱怨常听到的抱怨:讯息提供的太晚了，也就是搜集和处理数据很费时讯息提供的太晚了，也就是搜集和处理数据很费时，

4、以致评价以致评价报告出来的速度不够快，报告出来的速度不够快， 当然更别提数据的当然更别提数据的准确性了准确性了常见的解决方法常见的解决方法:安装一套新的功能强大的计算机安装一套新的功能强大的计算机核心问题核心问题:评价不及时和不准确是主要问题吗评价不及时和不准确是主要问题吗? 还是评价根本是还是评价根本是依据错误的衡量，所以造成重大的扭曲依据错误的衡量，所以造成重大的扭曲? 3这家公司曾经是美国的大公司之一，它的年销售额将近一百亿美元。在1981或1982年时，这家公司蒙受长久以来第一次的亏损。他们赔钱，金额虽然不多，却令人大吃一惊。没有人想到会亏钱，因为这家公司有着25年以上每季都赚钱的辉煌

5、历史。 董事会马上做出反应。他们撤换总裁，而且聘请一位非常能干的新人。这个人以说：经营企业并不是知名度比赛这句话而声名大噪。他非常能干，他来到这家公司后，第一件事就是说:给我一份公司生产的所有零件列表。这份清单内容庞杂，因为他们生产五万种以上不同的零件，这是一家提供重型农业设备的大公司。你可以想象光一部曳引机里就有多少零件，由此可知这家公司生产了多少零件。他要所有零件的完整列表，所以计算机印出来的列表相当庞大。针对每个零件，他想要知道我们是否能从外面购买？不见得所有东西都必须自己生产，也可以从外面购买。所以首先我们必须决定是否能从外面购买。如果可以，给我两个数字: 我们自己生产的成本和从外面购

6、买的成本。接着他审视这张清单说:怪不得我们会赔钱，你看看有那么多零件其实从外面购买比较便宜，但是我们却自己生产。 所以他下令，凡是从外面购买会比较便宜的零件就外包，不要自己生产。这不是知名度比赛。现在许多公司都这么做，而且这些都是大家习以为常的作法。在上述的例子中，这家公司采取大刀阔斧的作法。实际上，有些部门经理曾试着要保卫自己的王国，想要施展一些拖延战术。但是新总裁改革的速度很快，不让这些部门经理成为其他人的榜样。所以没有人敢放慢脚步。接着，就像其他优秀的总裁一样，你必须持续追踪，然后稍作修正。他要求两个月后，再给他一份清单。这一次成本要重新计算，因为情况已经改变。重新计算我们现在的成本，而

7、且因为市场已经改变，要重新计算我们能从外面购买多少零件。4他发现了什么? 对组织有些许了解的人，应该不会对结果感到意外。你看，如果你从外面购买而不是自己生产，公司就可以缩编，没错，你可以裁员，你可以开除人员，但是你能开除机器吗？你能开除建筑物吗？这无法相提并论。也就是说，他内部缩编省下来的所有成本，是否就等于零件的成本？他省下来的只是直接劳工成本，至于确切的金额多少，则要视运作的成果而定。然而大部分的成本并不是来自于直接人工成本，也就是说，他从外面购买零件的费用高于内部裁员节省的成本，怪不得财务报表上的利润不太好看。不过事情不只是这样，现在内部制造的零件较少，而这些零件必须去分摊目前已经外包的

8、零件，也就是说，当他们现在重新计算成本时，会发生什么事呢？现在他们内部制造的零件成本变得更高，于是再一次大规模把零件外包，当然，利润不断往下掉。这个人说:等一下，我每件事都做对了，这些事情都是每个人深信不疑的。然而还是不太对劲，所以他决定：让我们采取更积极的行动。他说：我们最大的投资是什么？ 嗯，在这家公司里并不难找到答案，最大的投资当然就是装配厂。你知道一家装配厂的成本是多少吗？以生产曳引机这类设备而言，每家装配厂的成本超过十亿美元。我所说的只是投资成本，还不包括营运成本。他说： 好，现在告诉我，这些装配厂的效率如何？ 他们告诉他，这家工厂是96%，另一家比较差，只有93%。接着他说，你们到

9、底在胡说什么。你们的数字是以每周五天、每天两班为计算基础。这些机器设备每周七天、每天二十四小时都在那里。现在要以每周七天、每天二十四小时为基础重新计算。当然，如果你以上列基础来计算，会得到什么结果呢？5结果是效率低于50%。怪不得我们会赔钱。我们没有充分利用最大的资产。所以，立刻让装配厂发挥最大效用。他们说:等一下，我们要从哪边接订单呢？ 他说： 有什么问题，把一些订单提前，依照预测生产一点，世界各地都接受这种作法。他们告诉他：我们必须生产更多零件，购买更多零件。他说：好，就这么做。 他们说：我们的现金出了一点问题。他说：没关系，我会解决。他是个相当能干的人，他向206家银行借钱，好让全部的装

10、配厂能在今年最后一季每天三班、每周七天不间断地运作。他们成功地达成公司前所未有的效率。太惊人了！当然，他们必须把产品暂时堆放在加拿大和美国各地。但是他们的效率很高，而且最大的投资得以充分利用。到了年底，要评估整个系统，制作损益表和资产负债表，你认为结果如何呢？结果是你创造惊人的利润。当然，这个人可以分红。接着他对自己说： 我现在要做甚么？ 我不能继续这么做。此外，我现在该怎么处理那些堆积如山的产品？他承认： 我不知道该怎么做。他扛起责任说：好，我会辞职。然后他就辞职了。这是个很好的故事，美中不足的是，一年后公司必须裁员三万人。情况很糟，所以他们必须贱价出售这些产品，价位低到让农夫乐不可支。情况

11、很糟，使他们不但得大量裁员，连公司都必须改名。但是这个故事还没结束。你看，当他们开始贱价出售设备，纵使农夫对新产品没有实际上的需求，但低价仍使他们心动不已。所以他们去买设备，农夫有很多现金吗？没有，他们去银行借钱买新设备。一年后，连续两年发生旱灾，很多农夫因此失去了他们的农场。这个人就是完全按照我们所说的，依据大家习以为常的方式做事，每件事看起来都很完美。但是看看他所造成的灾难。顺带一提，其实他一点恶意也没有。每件事都是出于善意。67案例中，总裁采取的行动是受到那三项评价所案例中，总裁采取的行动是受到那三项评价所引导引导?总裁是如何做此三项评价总裁是如何做此三项评价?为什么评价导致的行动将公司

12、推上衰败之路为什么评价导致的行动将公司推上衰败之路?8公司现行的评价衡量方法真的存在着重大的扭公司现行的评价衡量方法真的存在着重大的扭曲吗曲吗? 要弄清楚最容易的方法是举一个简单的例子来要弄清楚最容易的方法是举一个简单的例子来评价评价在以下的例子中，没有任何取巧，相关的数据在以下的例子中，没有任何取巧，相关的数据都准确无误，换言之，所有主管们惯用的借口，都准确无误，换言之，所有主管们惯用的借口，在这里都不存在在这里都不存在G 15Y 12M20H 14H28M 7($180) 40Y10Y 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748Y 6M18W 9装配装配H 6W

13、8装配装配G 15Y 15Y18M20($240)80($180) 40市场每市场每周需求周需求售价售价原料原料 采购价格采购价格 A D F 需求需求 40个个 80个个 40个个 售价售价 $180 $240 $180 总成本总成本 $114 $151 $110 原料原料 $65 $95 $65 营运费用营运费用 $49* $56 $45 标准工时标准工时 85分分 93分分 78分分 利润利润 $66 $89 $70一星期营运费用一星期营运费用*(直接人工与间接成本直接人工与间接成本)：$11000（以人工成本一小时（以人工成本一小时$10，间，间接成本是人工成本的接成本是人工成本的2.

14、5倍方式分摊到每倍方式分摊到每一个产品上一个产品上)*。H-1, Y-2, G-2, M-2, W-1)。每一资源一星期工作每一资源一星期工作5 5天，每天工天，每天工作作8 8小时。每一资源购买成本相同小时。每一资源购买成本相同 * *或称固定成本或称固定成本( (不随产量的变化而变化不随产量的变化而变化) * * *一小时营运费用一小时营运费用=$35(10+10*2.5)11$49=$35*1.4小时小时(85/60)G 15Y 12M20H 14H 28M 7($180) 40Y 10Y 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748Y 6M18W 9装配装配H

15、6W 8装配装配G 15Y 15Y18M20($240)80($180) 40市场每市场每周需求周需求售价售价原料原料 采购价格采购价格12因因H机器一星期只能提供机器一星期只能提供2400分钟产分钟产能，能，根据产能的评估根据产能的评估，H机器产能无机器产能无法同时生产法同时生产80个个D与与40个个F，我们必，我们必需有所抉择需有所抉择工厂的目标是要赚更多的钱工厂的目标是要赚更多的钱(没有策没有策略因素略因素)，请问，请问D与与F，哪一个成本较，哪一个成本较低利润较高应该优先生产？并请计算低利润较高应该优先生产？并请计算此工厂一星期此工厂一星期的利润的利润 A D F 需求需求 40个个

16、80个个 40个个 售价售价 $180 $240 $180 总成本总成本 $114 $151 $110 原料原料 $65 $95 $65 营运费用营运费用 $49* $56 $45 标准工时标准工时 85分分 93分分 78分分 利润利润 $66 $89 $70市场需求市场需求 H G Y M WA 40 0 9601320 800 320 D 802720 7201200 1440 1360F 40 560 600 880 1080 0 需求产能需求产能3280 2280 3400 3320 1680 可用产能可用产能2400 4800 4800 4800 2400H是瓶颈是瓶颈11G 15

17、Y 12M20B 14H 28M 7($180) 40Y10Y 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748Y 6M18W 9装配装配H 6W 8装配装配G 15Y 15Y18M20($240)54($180) 40市场每市场每周需求周需求售价售价原料原料 采购价格采购价格成品成品假设你的一位销售人员，假设你的一位销售人员，在一个不同的区隔市场，在一个不同的区隔市场，接到一笔接到一笔A产品产品新订单，客新订单，客户愿意订购户愿意订购35个，不过要个，不过要求售价求售价$110元。你如何做元。你如何做此决策？此决策？假设你的一位销售人员，假设你的一位销售人员，在一个不同的

18、区隔市场，在一个不同的区隔市场，接到一笔接到一笔F产品产品订单，客户订单，客户愿意订购愿意订购10个，不过要求个，不过要求售价售价$170元。你如何做此元。你如何做此决策？决策？14假设我们现在有假设我们现在有$100,000可投资新机器可投资新机器，你有两个方案可考虑，你有两个方案可考虑:方案一方案一:购买一台新的购买一台新的M机器，生产速度机器，生产速度是我们原来那两台的两倍是我们原来那两台的两倍方案二方案二:购买一台新的购买一台新的H机器，新机器只机器，新机器只另速度加快另速度加快10%，而不是，而不是100%你选择哪一个方案投资你选择哪一个方案投资?G 15Y12M20H 14H 28

19、M 7($180) 40Y 10Y 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748Y 6M18W 9装配装配H 6W 8装配装配G 15Y15Y18M20($240)80($180) 40市场每市场每周需求周需求售价售价原料原料 采购价格采购价格成品成品假设我们现在有假设我们现在有$5,000可投资改善制程可投资改善制程，你有两个方案可考虑，你有两个方案可考虑:方案三方案三:对对M机器改善，可使机器改善，可使A7的的作业时作业时间就由原来的间就由原来的20分钟降为分钟降为5分钟。此改善分钟。此改善使使A产品的工时从产品的工时从85分钟降为分钟降为70分钟分钟方案四方案四:

20、设计新的夹制具，设计新的夹制具，可以把由可以把由瓶颈瓶颈机器机器H加工的加工的C5作业，改由非瓶颈机器作业，改由非瓶颈机器M来做，但是加工时间需要来做，但是加工时间需要18分钟。此分钟。此改善使改善使D产品的工时从产品的工时从93分钟增为分钟增为105分分钟。钟。M机器仍有足够的产能机器仍有足够的产能你选择哪一个方案改善你选择哪一个方案改善?M1815G 15Y 12M20H 14H 28M 7($180) 40Y10Y 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748Y 6M18W 9装配装配H 6W 8装配装配G 15Y 15Y18M20($240)80($180) 4

21、0市场每市场每周需求周需求售价售价原料原料 采购价格采购价格成品成品我们计算共享零件我们计算共享零件B的生产成本的生产成本，材料成本为，材料成本为65元，营运费用分元，营运费用分摊摊9.9元，总成本为元，总成本为74.9元。现元。现在有一个供货商可以供应此共享在有一个供货商可以供应此共享零件，报价为零件，报价为70元。你自制还是元。你自制还是外购？外购？16H机器机器1小时的成本为小时的成本为$35，因此，因此产能不足，有人建议外包。有一产能不足，有人建议外包。有一外包商愿意帮我们加工外包商愿意帮我们加工D产品的产品的E5与与C5的作业，但是报价加工的作业，但是报价加工一件费用为一件费用为$1

22、00，你接受不接受，你接受不接受此外包提案此外包提案?系统整体表现的评价系统整体表现的评价 次系统次系统(利润中心利润中心)的评价的评价 自制或外购自制或外购(外包外包)决定的评价决定的评价 产品或服务是否有利可图的评价产品或服务是否有利可图的评价 设备投资或改善的评价设备投资或改善的评价 15财务部评价公司整体，最主要的扭曲在于他看待库存财务部评价公司整体，最主要的扭曲在于他看待库存的方式的方式(原材料，在制品与成品原材料，在制品与成品)目前，库存以普遍接受为一项负债，因为它大大的削目前，库存以普遍接受为一项负债，因为它大大的削弱了公司的竞争力弱了公司的竞争力在我们的财务报表上，库存仍被视为

23、资产在我们的财务报表上，库存仍被视为资产将负债视为资产，会将运营部门推向一个冲突中将负债视为资产，会将运营部门推向一个冲突中假设某部门有假设某部门有$30M成品，附加价值是成品，附加价值是50%，纯利每，纯利每年年$3M。总部要求减成品库存，这部门成功地在一年。总部要求减成品库存，这部门成功地在一年内把库存减半，并没有危及客户服务，销售稳定，他内把库存减半，并没有危及客户服务，销售稳定，他们用的方法是令生产更好地配合销售，这无疑是正确们用的方法是令生产更好地配合销售，这无疑是正确的方法。而总部用以评价的方法是财务报表，他们会的方法。而总部用以评价的方法是财务报表，他们会很欣赏这部门的表现吗很欣

24、赏这部门的表现吗?19减少减少15M的存货，减少存货的存货，减少存货7.5M，财务报表会显示亏，财务报表会显示亏本本4.5M16库存会危害质量库存会危害质量库存会把生产的问题掩盖起来库存会把生产的问题掩盖起来库存限制了我们应付市场变化的能力库存限制了我们应付市场变化的能力库存令交货期不可靠库存令交货期不可靠库存托长完工时间库存托长完工时间(生产前置时间生产前置时间)17在资产负债表上，库存被列在资产的栏目下在资产负债表上，库存被列在资产的栏目下在损益表上，库存量的变化影响产品成本的在损益表上，库存量的变化影响产品成本的计算，库存愈高，分摊至每件产品的生产成计算，库存愈高，分摊至每件产品的生产成

25、本就越低，产品成本越低，在损益表上看来本就越低，产品成本越低，在损益表上看来好像盈利增多了好像盈利增多了做好企业经做好企业经营管理营管理避免危害避免危害盈利盈利不要降低库不要降低库存存降低库存降低库存提高公司提高公司的竞争力的竞争力这是冲突，明显地，为了提高公司的竞争力，应该降这是冲突，明显地，为了提高公司的竞争力，应该降低库存，但是为了避免危害盈利，必须不降低库存，低库存，但是为了避免危害盈利，必须不降低库存，为什么呢为什么呢?因为财务报表视库存为资产，降低资产就因为财务报表视库存为资产，降低资产就会降低盈利。降不降是伤脑筋的冲突会降低盈利。降不降是伤脑筋的冲突18利润中心是一个次系统利润中

26、心是一个次系统(公司内部供应链成员之一公司内部供应链成员之一)，也，也向其它次系统采购或销售向其它次系统采购或销售利润中心的盈亏，受它销售利润中心的盈亏，受它销售/采购的产品或服务价格影采购的产品或服务价格影响响它以它以转移价格转移价格跟跟其它次系统交易，转移价格是怎其它次系统交易，转移价格是怎样定出的样定出的?传统作法是计算产品传统作法是计算产品/服务的成本服务的成本转移价格转移价格=直接人工直接人工*间接成本分摊因素间接成本分摊因素+原料价格原料价格+ %利润利润这个做法会带来甚么影响这个做法会带来甚么影响?20转移价格转移价格=直接人工直接人工*间接成本分摊因素间接成本分摊因素+原料价格

27、原料价格+ %利润利润这个做法会带来甚么影响这个做法会带来甚么影响?当成本增加时，转移价格就增加，利润中心的盈利也当成本增加时，转移价格就增加，利润中心的盈利也增加增加当成本降低时，转移价格就降低，利润中心的盈利也当成本降低时，转移价格就降低，利润中心的盈利也降低降低转移价格使人们不思改进转移价格使人们不思改进2122评价系统的整体表现的现行方法，是靠财务报表评价系统的整体表现的现行方法，是靠财务报表评价利润中心的现行方法，是靠次系统的盈亏机评价利润中心的现行方法，是靠次系统的盈亏机制制评价自制评价自制/ /外购的现行方法，是比较外购价格和外购的现行方法，是比较外购价格和内部成本内部成本评价产

28、品或服务是否有利可图的现行方法，是评价产品或服务是否有利可图的现行方法，是计算产品成本计算产品成本评价设备投资或改善的现行方法，是计算设备或评价设备投资或改善的现行方法，是计算设备或改善所节省的成本改善所节省的成本为什么我们还继续依从那些重大的扭曲为什么我们还继续依从那些重大的扭曲?不可不可能是现行方法很容易实现吧能是现行方法很容易实现吧!成本分摊是相当麻成本分摊是相当麻烦和耗时的机制啊烦和耗时的机制啊一定是系统中有一个固有的冲突，迫使我们依一定是系统中有一个固有的冲突，迫使我们依从那些扭曲从那些扭曲我们依从那些扭曲，正好表明系统内有一个固我们依从那些扭曲，正好表明系统内有一个固有的冲突有的冲

29、突23那固有的冲突，迫使我们顺从一个提供扭曲的那固有的冲突，迫使我们顺从一个提供扭曲的评价的机制，而那冲突是源于企业经营管理必评价的机制，而那冲突是源于企业经营管理必须满足的两个条件须满足的两个条件做好企业做好企业经营管经营管理理保障有效保障有效 产出产出控制成本控制成本要明白这个冲要明白这个冲突，要先弄清突，要先弄清楚一些名词楚一些名词.24材料材料TIn 有效产出有效产出(Throughput, T):组织产生钱的速度组织产生钱的速度l T =售价售价材料成本材料成本l 材料成本含外包成本，即所称的变动成本。例如售价为材料成本含外包成本，即所称的变动成本。例如售价为$100，材，材料为料为

30、$30，有效产出为，有效产出为$70。$30不是我们公司产生的，而是供货商不是我们公司产生的，而是供货商产生的，它只是流过我们公司而已产生的，它只是流过我们公司而已l 影响影响T的变量为价格，数量，材料，产品设计，良率与产品组合的变量为价格，数量，材料，产品设计，良率与产品组合n 营运费用营运费用(Operating Expense, OE):组织产生组织产生T所需的钱，它是公司的所需的钱，它是公司的经常开支，即使不开工，也必须支付经常开支，即使不开工，也必须支付(如薪资，租金，折旧等等如薪资，租金，折旧等等)l 影响影响OE的变量为生产力改善的变量为生产力改善n 投资投资(Investmen

31、t, I):投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负债投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负债(例例如存货，应收帐款，机器设备等等如存货，应收帐款，机器设备等等)OE28材料材料TI公司的有效产出和营运费用都是金钱，我们可公司的有效产出和营运费用都是金钱，我们可以作以下定义以作以下定义:净利净利(NP ) = T - OE投资报酬率投资报酬率(ROI) = (T - OE)/I生产力生产力 = T/OE投资转数投资转数= T/IOE2930 开支上涨的压力是开支上涨的压力是常存在的，必须致常存在的，必须致力力控制成本控制成本(营运费营运费用和投资用和投资) 竞争日趋激烈，必竞争日趋激烈，必须致力

32、须致力保障有效产保障有效产出出有效产出有效产出和和成本成本，各有不同的思维模式，各自，各有不同的思维模式，各自影响管理方法，问题是，我们将会体会到，这影响管理方法，问题是，我们将会体会到，这两思维模式之间存在的冲突。要充分理解这冲两思维模式之间存在的冲突。要充分理解这冲突，我们必须跳进黑箱中突，我们必须跳进黑箱中材料材料TIOE组织是由多个部门组成，各部门都不可能互不相干地工作。组织是由多个部门组成，各部门都不可能互不相干地工作。组织可以比喻为一条由多个环串起来的链组织可以比喻为一条由多个环串起来的链控制成本控制成本的思维模式跟的思维模式跟保障有效产出保障有效产出的思维模式之间存在的思维模式之

33、间存在着冲突，环链的比喻可很轻意地表达这个冲突着冲突，环链的比喻可很轻意地表达这个冲突28成本的一大特征是它的服从加法定律。组织的成本等于它成本的一大特征是它的服从加法定律。组织的成本等于它所有次系统的成本的总和所有次系统的成本的总和每个部门都花费成本每个部门都花费成本在我们的环链比喻中，成本即重量，因为重量也服从加法在我们的环链比喻中，成本即重量，因为重量也服从加法定律，链的重量就是所有环的重量的总和定律，链的重量就是所有环的重量的总和以重量为主要衡量，改善环链就是设法令环链变的较轻，以重量为主要衡量，改善环链就是设法令环链变的较轻，任何一个环的重量减少任何一个环的重量减少X公斤，环链的重量

34、也可以同时减公斤，环链的重量也可以同时减少少X公斤公斤29根据成本世界的思维模式，局部改善也是整体改善。因此，根据成本世界的思维模式，局部改善也是整体改善。因此，评价行动和决策，要根据他们对局部所产生的影响。为了评价行动和决策，要根据他们对局部所产生的影响。为了量化对局部的影响，我们搞成本分摊量化对局部的影响，我们搞成本分摊成本世界的思维模式成本世界的思维模式:改善公司表现改善公司表现(整体效益整体效益)的方法是，在所有部门进行局部的方法是，在所有部门进行局部改善改善(局部效益局部效益)，也就是到处改善，也就是到处改善30有效产出的一大特征是它不服从加法定律。一个部门供货有效产出的一大特征是它

35、不服从加法定律。一个部门供货给另一个部门，两个部门的有效产出并不等于第一个部门给另一个部门，两个部门的有效产出并不等于第一个部门独自的有效产出加第二个部门独自的有效产出独自的有效产出加第二个部门独自的有效产出在我们环链的比喻中，有效产出就是环链的强度。环链的在我们环链的比喻中，有效产出就是环链的强度。环链的强度不等于一个环的强度加第二个环的强度加强度不等于一个环的强度加第二个环的强度加等等31以强度作为环链的主要衡量，改善环链，就是加强环链的以强度作为环链的主要衡量，改善环链，就是加强环链的强度。令一个环的强度增强强度。令一个环的强度增强X倍，不一定能令整条环链的倍，不一定能令整条环链的强度加

36、强强度加强有效产出世界的思维模式有效产出世界的思维模式:局部改善可能跟整体改善完全沾不上边局部改善可能跟整体改善完全沾不上边32做好企业做好企业经营管经营管理理不以对局部不以对局部影响做评价影响做评价(以对整体影以对整体影响做评价响做评价)以对局部影以对局部影响做评价响做评价保障有效保障有效 产出产出控制成本控制成本因为因为:对局部的影响等于对组织整体的影响对局部的影响等于对组织整体的影响因为因为:对局部的影响不等于对组织整体的影响对局部的影响不等于对组织整体的影响因为因为:很多很多决策决策/行动都行动都同时影响有同时影响有效产出和成效产出和成本本(例如购例如购买机器，增买机器，增加库存，加加

37、库存，加班等班等)33做好企业做好企业 经营管经营管理理不以对局部影响不以对局部影响做评价做评价(以对整体以对整体影响做评价影响做评价)以对局部影响做以对局部影响做评价评价保障有效保障有效 产出产出控制成本控制成本因为因为:对局部的影响等于对组织整体的影响对局部的影响等于对组织整体的影响因为因为:对局部的影响不等于对组织整体的影响对局部的影响不等于对组织整体的影响减轻环链其中一环的重量，并不影响其它环的重量。事实上，在企业中，很多减轻环链其中一环的重量，并不影响其它环的重量。事实上，在企业中，很多时候一个决策或行动减轻了一个部门的成本，却令其它部门的成本增加。你遇时候一个决策或行动减轻了一个部

38、门的成本，却令其它部门的成本增加。你遇到过下列的情况吗到过下列的情况吗?l一个部门减少了机器转换次数，导至下游部门加班一个部门减少了机器转换次数，导至下游部门加班l为了节省成本而买质量较差的原料，导至高报废为了节省成本而买质量较差的原料，导至高报废l为了节省运输成本，货车装满才开，导至配销系统总产品过期报费增加为了节省运输成本，货车装满才开，导至配销系统总产品过期报费增加所以，在局部减少成本，并不一定能转化为整体的改善所以，在局部减少成本，并不一定能转化为整体的改善34因为因为:对局部的影响等于对组织整体的影响对局部的影响等于对组织整体的影响做好做好管理工作管理工作不以对局部影响不以对局部影响

39、做评价做评价(以对整体以对整体影响做评价影响做评价)以对局部影响做以对局部影响做评价评价保障有效保障有效 产出产出控制成本控制成本即使是为了控制成本，我们也不应以对局部的影响作评价即使是为了控制成本，我们也不应以对局部的影响作评价对局部的影响不等于对组织整体的影响对局部的影响不等于对组织整体的影响35做好做好管理工作管理工作不以对局部影响不以对局部影响做评价做评价(以对整体以对整体影响做评价影响做评价)保障有效保障有效 产出产出控制成本控制成本即使是为了控制成本，我们也不应以对局部的影响作评价即使是为了控制成本，我们也不应以对局部的影响作评价对局部的影响不等于对组织整体的影响对局部的影响不等于

40、对组织整体的影响所有行动和绝大部分的决定，都是局部的。因此要如何不所有行动和绝大部分的决定，都是局部的。因此要如何不以局部的影响作评价以局部的影响作评价? 我们要如何以整体影响作评价我们要如何以整体影响作评价?36我们需求一个机制，令我们在评价决定或行动时，符合有我们需求一个机制，令我们在评价决定或行动时，符合有效产出世界的模式效产出世界的模式在有效产出世界的思维模式在有效产出世界的思维模式: 改善公司表现改善公司表现(整体效益整体效益)不是靠所有部门进行局部改善不是靠所有部门进行局部改善(局局部效益部效益)按有效产出世界的思维模式按有效产出世界的思维模式:我们应该设法增加环链的强度。环链的强

41、度是由什么决定我们应该设法增加环链的强度。环链的强度是由什么决定的呢的呢?最弱的一环最弱的一环!我们需求一项机制引导我们去加强最弱的一环，并改善组我们需求一项机制引导我们去加强最弱的一环，并改善组织的表现织的表现37vTOC 是管理科学是管理科学: 以自然科学以自然科学(例如，例如， 物理，生物，工程，医学等等物理，生物，工程，医学等等)原则为基础原则为基础 所发展的管理方法所发展的管理方法 应用系统思考方法挑战阻碍组织改善进步的两种错应用系统思考方法挑战阻碍组织改善进步的两种错误误: :做了没经过检测做了没经过检测( (或甚至是不对或甚至是不对) )的假设的假设( (典范典范) )，没去做已

42、经过检测没去做已经过检测( (或证明是对的或证明是对的) )假设假设( (典范典范) )v根据定义，假如一个组织无法达成无限大的目标绩效根据定义，假如一个组织无法达成无限大的目标绩效，它就有制约。换言之制约就是阻碍组织达成其最高目，它就有制约。换言之制约就是阻碍组织达成其最高目标绩效的东西标绩效的东西 v透过确认个组织制约所在，我们可以精准地决定聚透过确认个组织制约所在，我们可以精准地决定聚焦于那理做改善可以最大化该组织的绩效焦于那理做改善可以最大化该组织的绩效Dr. Eliyahu Goldratt目标目标仍然仍然不足不足够够关键关键链链绝不绝不是靠是靠运气运气选择选择醒悟醒悟41目标被时代

43、杂志评为当代目标被时代杂志评为当代25本最有影响力的书籍之一本最有影响力的书籍之一4243步骤一步骤一:找出系统的制约找出系统的制约(Identify the systems constraint.)步骤二步骤二: 决定如何充分利用决定如何充分利用(挖尽挖尽)制约制约(Decide how to exploit it.)步骤三步骤三: 所有的全力配合所有的全力配合(迁就迁就)步骤二的决定步骤二的决定(Subordinate/Synchronize everything else to the above decisions.)步骤四步骤四:提升系统制约提升系统制约(Elevate the sy

44、stems constraint.)步骤五步骤五:假如制约转移回到步骤一假如制约转移回到步骤一(If in the above steps the constraint has shifted, go back to Step 1.)，不要让惯性成为制约，不要让惯性成为制约一条链条的强度是由最弱的环决定的，所以一条链条的强度是由最弱的环决定的，所以聚焦改善的第一步是找出最弱的一环聚焦改善的第一步是找出最弱的一环44TOC认为所有的改善皆是系统改变的结果，但不是每一改变皆会导致整个系统认为所有的改善皆是系统改变的结果，但不是每一改变皆会导致整个系统的改善，因此的改善，因此TOC认为认为聚焦在主导

45、系统实体部分与逻辑部分绩效的少数聚焦在主导系统实体部分与逻辑部分绩效的少数因素因素(制约与核心问题制约与核心问题 )改善，就可以改善，就可以确保确保 ”每一改变每一改变=整个系统的改善整个系统的改善 系统的实体观系统的逻辑观2012161510CauseEffectEffectEffectEffectEffect最弱的环Root Cause “Goal” units 的流动因果的流动 v非制约非制约=不重要不重要v但是因相互依存关系，忽视非制约会影响制约对系但是因相互依存关系，忽视非制约会影响制约对系统绩效的影响统绩效的影响v做越多越好的观念只有对制约是正确的，但是对大做越多越好的观念只有对制

46、约是正确的，但是对大部分的非制约则不正确部分的非制约则不正确v对非制约只要在达到临界值前，做越多越好是正确对非制约只要在达到临界值前，做越多越好是正确的，超过临界值后，做越多对系统绩效就会越糟的，超过临界值后，做越多对系统绩效就会越糟v对非制约局部优化不等于整体优化对非制约局部优化不等于整体优化v因此管理者会落入不因此管理者会落入不“做该做的事情做该做的事情”的主要原因的主要原因是去做是去做“不该做的事情不该做的事情”v聚焦的新定义聚焦的新定义: “做该做的事情与不做不该做的事情做该做的事情与不做不该做的事情”45我们找出了最弱的一个环后，应设法强化它。我们找出了最弱的一个环后，应设法强化它。

47、我们可以增加它缺少的东西，或更好的利用我们可以增加它缺少的东西，或更好的利用它现有的东西。由于前者通常都会增加本，它现有的东西。由于前者通常都会增加本，因此我们应先挖尽制约因素的潜能，例如因此我们应先挖尽制约因素的潜能，例如: :如如果制约因素是瓶颈，在我们考虑增加它的产果制约因素是瓶颈，在我们考虑增加它的产能之前，应先确保瓶颈已被百分之百有效运能之前，应先确保瓶颈已被百分之百有效运用用46我们决定充分利用最弱的一环，尽用它的产能，其它我们决定充分利用最弱的一环，尽用它的产能，其它环就必须配合，否则决定就无法执行。环就必须配合，否则决定就无法执行。配合包含两方面配合包含两方面:我们应有效管理所

48、有非制约因素资源，确保充分利用我们应有效管理所有非制约因素资源，确保充分利用制约因素潜能的决定能够执行制约因素潜能的决定能够执行(这样做是为了保障有效这样做是为了保障有效产出产出)我们应有效管理所有非制约因素资源，确保它们出的我们应有效管理所有非制约因素资源，确保它们出的东西不会比制约因素所需的多东西不会比制约因素所需的多(这样做是为了控制成本这样做是为了控制成本)TOC应用前三个步骤来重建营运系统管理机制，例如应用前三个步骤来重建营运系统管理机制，例如生产管理，供应链管理，项目管理等生产管理，供应链管理，项目管理等47加强最弱的一环，方法是增加它的产能加强最弱的一环，方法是增加它的产能(例如

49、例如:增加人手，买新机器增加人手，买新机器)，使它的表现提升。，使它的表现提升。这个要在步骤四才做，是因为成本较高，通这个要在步骤四才做，是因为成本较高，通常充分利用制约因素的潜能已足够常充分利用制约因素的潜能已足够48:最弱的一环加强后，最弱的一环加强后， 它有可能不再是最弱了。它有可能不再是最弱了。这不代表系统已再没有最弱的一环了，我们这不代表系统已再没有最弱的一环了，我们要重复步骤一至四，针对新的最弱的一环运要重复步骤一至四，针对新的最弱的一环运作作请紧记请紧记:制约因素转移后，我们应重新检查为充分利制约因素转移后，我们应重新检查为充分利用和全力配合旧制约因素而做出的所有决定。用和全力配

50、合旧制约因素而做出的所有决定。制约因素转移，整家公司都需要重新定向制约因素转移，整家公司都需要重新定向TOC应用后两个步骤结合现有改善方法应用后两个步骤结合现有改善方法(精益，精益，6标标准偏差等准偏差等)来改善系统来改善系统49材料材料TIn 产出产出(Throughput, T):组织产生钱的速度组织产生钱的速度n 营运费用营运费用(Operating Expense, OE):组织产生组织产生T所需的钱所需的钱n 投资投资(Investment, I):投资在组织上的钱，可以是资产也可投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负债以是负债(例如存货，应收帐款，机器设备等等例如存货，应收帐款，机

51、器设备等等)T =售价售价材料成本材料成本净利净利 = T - OE投资报酬率投资报酬率 = (T - OE)/I生产力生产力 = T/OEOE5046一个产品一个产品/服务，并没有它自己的利润的，只有公司服务，并没有它自己的利润的，只有公司才有利润，我们不该谈产品利润，而应该谈产品对才有利润，我们不该谈产品利润，而应该谈产品对公司盈利的影响公司盈利的影响公司的有效产出由制约因素决定，因此，如果想知公司的有效产出由制约因素决定，因此，如果想知道产品道产品/服务对公司的盈利有何影响，我们应该先找服务对公司的盈利有何影响，我们应该先找出制约因素，然后看看推动这产品能否帮助挖尽这出制约因素，然后看看

52、推动这产品能否帮助挖尽这制约因素的潜能制约因素的潜能也就是我们要看看你要花制约因素多少时间，令我也就是我们要看看你要花制约因素多少时间，令我增加多少有效产出增加多少有效产出利润利润股东权股东权益益=利润利润营收营收营收营收资产资产X资产资产股东权益股东权益XROE边际利润边际利润经营效率经营效率财务杠杆财务杠杆边际利润边际利润/个个个个/时间时间从从(利润利润/营收营收)的角度来看，的角度来看， 假设假设A产品每一产品每一$1000的销售，边际利润为的销售，边际利润为$50，假设销售，假设销售B产品每一产品每一$1000的销售，边际利润为的销售，边际利润为$25，A产品的获利是产品的获利是B产

53、品的两倍，产品的两倍，A产品对产品对ROA的贡献比较好。问题是，假如的贡献比较好。问题是，假如A产品使用关键生产品使用关键生产设备所需的时间是产设备所需的时间是B产品的三倍，哪一个对产品的三倍，哪一个对ROA的贡献比较好的贡献比较好? 我们需要我们需要一个新的指标来做判断，两个变量相乘得到边际利润一个新的指标来做判断，两个变量相乘得到边际利润/时间时间(关键资源的时间关键资源的时间)边际利润边际利润/时间时间5250要挖尽制约因素的潜能就是争取最高的有效产出，要挖尽制约因素的潜能就是争取最高的有效产出，我们为产品计算每个制约因素单位可取得的有效产我们为产品计算每个制约因素单位可取得的有效产出出

54、(T/CU)，以决定推动哪个产品，以决定推动哪个产品，T/CU愈高，产品愈高，产品带给公司的有效产出就愈高带给公司的有效产出就愈高有效产出有效产出(T)制约因素单位制约因素单位(CU)有效产出有效产出=销售销售-材料材料制约因素单位制约因素单位=制约因素制造一件产品制约因素制造一件产品/服务所需的服务所需的时间时间应用有效产出应用有效产出/制约因素单元制约因素单元54传统方法传统方法每单位的毛利每单位的毛利每单位每单位毛利毛利$180$240$180每单位每单位售价售价$114$151$110每单位标每单位标准成本准成本$66$89$70-=产品产品产品产品产品产品ADFA=40, D=70,

55、 F=0 净利净利=$3750TOC方法方法每制约因素单元有效产出每制约因素单元有效产出$65$95$65每单位材每单位材料成本料成本$115$145$115每单位有每单位有效产出效产出每单位每单位售价售价$180$240$180=-03414每单位使每单位使用用H机器机器时间时间$4.26$8.21每单位制约时每单位制约时间有效产出间有效产出=/A=40, D=54, F=40 净利净利=$6030G 15C 12M20B 14B 28M 7($180) 40C 10C 9G 4$30ABCDEFG 5$35$65$30123596748C 6M18W 9装配装配B 6W 8装配装配G 15

56、C 15C18M20($240)54($180) 40市场每市场每周需求周需求售价售价原料原料 采购价格采购价格成品成品假设你的一位销售人员，假设你的一位销售人员，在一个不同的区隔市场，在一个不同的区隔市场，接到一笔接到一笔A产品产品新订单，客新订单，客户愿意订购户愿意订购35个，不过要个，不过要求售价求售价$110元。你如何做元。你如何做此决策？此决策？假设你的一位销售人员，假设你的一位销售人员，在一个不同的区隔市场，在一个不同的区隔市场，接到一笔接到一笔F产品促销产品促销订单，订单，客户愿意订购客户愿意订购10个，不过个，不过要求售价要求售价$170元。你如何元。你如何做此决策？做此决策？

57、55有效产出有效产出/ /个个有效产出有效产出/ /制约因素单位制约因素单位$200$150$100$50($50)($100)($150)$0$0$200$400$600$800$1,000$1,200$1,400132平均平均$110平均平均$904潜在潜在赢赢家家56营业额不变营业额不变.:2.08B2.06B，有效产出从，有效产出从875M925M市场市场有效产出有效产出总改变总改变价格价格材料材料 成本成本生产力生产力销售量销售量组合组合(Mix)运输运输$38,158,288$8,794,447($2,583)$65,245,250($140,789,872)$104,911,04

58、5商用商用$16,570,260$398,522$818$7,223,181($22,246,067)$31,193,807工业工业$5,132,158$5,708,780$1,110$6,962,521($34,522,110)$26,981,857医疗医疗$2,797,945$1,258,836($2,162)($6,201,523)($17,805,358)$25,548,152其它其它($16,411)$0$0($39,670)$6,656$16,603航天航天($754,149)$167,685$0($330,823)($4,484,909)$3,893,897消费性消费性($1,2

59、26,166)$3,403,893($100)($6,087,194)($31,852,647)$21,135,494营建营建($10,439,754)$867,702$0$2,362,511($5,878,882)($7,790,086)总数总数$50,222,170$20,599,866($2,917)$81,308,642($257,574,190)$205,890,770营收营收%2.4%1.0%0.0%3.9%-12.5%9.9%57A D F售价售价$180 $240 $180原料原料$65 $95 $65有效产出有效产出$115 $145 $115H机器时间机器时间 0分分 34

60、分分 14分分分摊营运费用分摊营运费用 $0 $155.7 $64.1利润利润$115 ($10.7) $50.9v 单位瓶颈时间营运费用分摊单位瓶颈时间营运费用分摊: $11000/2400分分=$4.58/分分v D产品分摊之营运费用产品分摊之营运费用: $4.58/分分*34分分=$155.7v 总利润总利润= (40个个*$115+ 54个个*(10.7)+40个个*$50.9) =$4600+($577.8)+2036 =$6058$6030203040材料材料=50材料材料=40材料材料=30制约因素单位时制约因素单位时间成本间成本=$10/分分成本成本=250成本成本=340成本