广东温氏食品集团在未来五年的发展战略

1、广东温氏食品集团在未来五年的发展战略一、 广东温氏食品集团现状温氏食品集团于1983年成立，由七户农民集资8000元起步，现已发展成一 家以畜禽养殖为主跨地区发展的现代大型畜牧企业集团。LI前，集团已在全国 23个省（市、自治区）建成170多家一体化公司。温氏食品集团现有合作家庭 农场5.28万户；现有员工约4万人，拥有硕士学历的员工为290多人，惮士学 历的员工为40多人。2014年，温氏食品集团上市肉猪1218万头、肉鸡6.97亿只、肉鸭1699万 只，实现销售收入380亿元。温氏食品集团现为农业产业化国家重点龙头企业、国家级创新型企业、中国 500强企业、广东大型企业竞争力50强，组建了

2、国家生猪种业工程技术研究中 心、国家认定企业技术中心、农业部企业重点实验室等重要科技平台，拥有7 个国家级畜禽品种、5个省级农业类名牌产品、100多项专利和计算机版权登记， 温氏品牌为中国畜牧业最具影响力品牌。公司始终坚持以“精诚合作，齐创美满生活”为温氏企业文化的核心理念, 与股东、员工及各方合作伙伴一道精诚合作，为新农村建设、构建和谐社会做出 应有的贡献。二、 广东温氏食品集团的竞争环境分析1 1、波特五力模型分析波特五力模型是由同业竞争者、潜在进入者、替代产品、原材料供应商和销 售客户等五种力量构成叫下面通过波特五力模型对广东温氏食品集团的外部竞 争环境进行分析。（1）同业竞争者我国规模

3、化标准化出栏的肉鸡（猪）产量已占总产量的40%左右，其余的大部 分是适度规模的专业化生产和千家万户的分散饲养,还有部分生产出口产品的企 业,其生产水平已达到或接近世界先进水平。LI前我国肉鸡（猪）生产的组织形式主要有三种类型。一是联合体式生产，集种 鸡（猪）饲养、商品鸡（猪）饲养、饲料加工、销售等生产环节为一体，山联合体统一 控制和平衡。饲养规模庞大、饲养管理和经营管理水平高、经济实力雄厚，所以 对市场波动的承受能力强。二是非独立性生产，即以一个种鸡（猪）场或屠宰厂企 业为龙头，带动周围具有一定饲养规模的农户进行生产，各个生产环节相对独立， 紧密程度较低，受市场的影响较大，容易造成公司拖跨农户

4、或农户拖跨公司的局面。 三是千家万户的分散饲养，为贫困地区的主要生产形式。生产条件低下，技术落后， 效益不高，其商品率较低,对市场的波动不墩感所以市场风险很大。其中，非独立 性生产最为普遍,生产数量占鸡（猪）肉总产量的比重最大，但其生产的稳定性不如 联合体式生产和分散饲养，这些企业竞争能力低于联合体式生产的企业;散养户虽 然具有小、快、灵的特点，但规模优势缺乏、信息不灵、市场风险很大、竞争能 力弱；联合体式生产企业作为一体化生产企业，是最强的竞争者,经营利润来自 多个环节,有很强的竞争能力。随着国家对农业产业化的大力扶持，这种类型的企 业正在增加，行业竞争愈来愈激烈。（2）潜在进入者对于养殖业

5、来说，新进入者的规模经济要求不高,小规模饲养者进入行业比较 容易，但竞争力不强,要形成有规模的企业较难。原因主要有三点:一是养殖业风险 高，因为养殖需要大量的土地，但国家的土地政策紧、征用土地难,导致短期内很 难进行大规模养殖;同时，大规模养殖需要大量的鸡苗、猪苗,种源的培育需要时间 和过程，要大量生产优质产品必须要有一定规模的原种场，如果没有自己的种源， 很难有自己的优势产品,最终产品成本会很高，缺乏竞争优势。二是要建立一个完 整的一体化养殖企业，需要较强的资金实力。同时，一体化养殖企业需要建立饲 料厂、种鸡场、鸡苗孵化厂、兽药厂以及办公设施等,固定资产投资较大。三是 养殖业不同于其他行业，

6、转换成本相当高，给进入者造成进入障碍。（3 ）替代品虽然猪肉和鸡肉在日常生活中是主要肉类食品，但肉类食品有很多替代品，比 如牛肉、羊肉、鸭肉、水产品等，这些肉类食品目前都可以进行大规模养殖，产品 价格都有较强的竞争力。禽类发生疾病时川1兽类产品和水产品替代，兽类发生疾 病时，山禽类产品和水产品替代。近年来，鸵鸟肉受到人们关注，其味与牛肉相似， 适合搭配各色料理，还是一种低脂肪、低热量、含铁量丰富的减肥食品。此外，豆制品可替代肉类食品，越来越多的豆制食品将会被放到肉制品的橱窗之中。(4)供应商温氏食品集团自用的饲料生产规模相当大,2015年产量达到197万吨,所需的 原料主要有玉米、豆粕等，都是

7、大众原材料，转换供货单位费用不大。温氏食品集 团拥有众多的供应商,30多年来，大部分供应商和温氏食品集团共同成长，相互信 任，形成双赢局面。同时，温氏食品集团发挥集团采购优势，采取统一釆购、分散购 买的方式。因此,温氏食品集团具有很强的讨价还价能力。(5)客户销售客户共有3000多户，其中，肉鸡2900户，肉猪190户,每年销售超过5万只 鸡的客户有1000多户,最大销售客户每年销售肉鸡30万只，客户集中度比较分散。 但客户购买的产品在其销售成本中的比重很大,客户的转换成本不高，选择余地较 大，因此，客户的议价能力强。2 2、企业竞争态势的SWOTSWOT分析温氏食品集团经过30多年的发展，积

8、聚了较多的企业资源，具备了较强的企 业能力，并在此基础上形成了独特的竞争能力和持久的竞争优势。同时也面临着 良好的政策环境、经济的快速发展、人们生活水平的显著提高等外部环境。下面应用SWOT分析法，将企业的优势与劣势、外部的机会与威胁进行交义分析，建立一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想3。表1温氏集团SWOT矩阵分析表内部因素 外部因素优势(strength)1、生产经营模式2、育种技术领先3、饲养管理水平高4、资金充足，利润率高5、全员股份制，良好的企业 文化6、企业规模大，较长的产业 链7、信息化建设良好8、农业龙头企业的政策扶持劣势(weakness)1、新业务的管理水平差2、

9、区域分布不平衡3、综合型高级管理人才缺 乏4、宽松的管理风格不利大 型公司发展5、物流管理水平差6、资金利用率低，储备大量的抗风险资金7、缺乏品牌机会(opportunity)1、 国家大力扶持农业产业化 发展2、 随着经济增长，消费水平 提高，优质型肉食品需求增长S+0战略选择1、快速扩张养殖业,加快区 域化布局，提髙市场片有率。2、加快多业务发展,培育新 的增长点。W+0战略选择1、加强品牌建设。2、加强人才队伍建设。3、华南、华东、华中、西南 地区喜爱优质黄鸡4、 人口数量增加，肉食品需 求增加5、疾病防疫技术提髙，有利 于降低行业风险威胁(T hreaten)1、市场日趋成熟，由于顾客

10、对价 格的敏感性增加,可能导致价格 竞争加剧2、竞争加剧3、替代品多4、行业屏障低5、征用或租赁上地越来越难6、执行国家环保政策的力度 必然加大7、食品卫生标准将进一步提髙8、税收优惠政策的变化S+T战略选择1、 制龙富有竞争力的价格策 略2、在R&D方而继续创新，开 发岀新产品、新技术W+T战略选择2、可考虑放弃竞争力弱的 新业务。2、保持适当的增长速度不 宜太快。三、总体发展战略1 1、 战略总体思路温氏食品集团未来五年总体发展战略是:从自身特点出发，依照国家产业政策 和畜牧业发展规划，以“精诚合作，齐创美满生活”的温氏企业文化核心理念为行 动指南，以养殖业为中心，以管理创新和技术进步为龙

11、头，以产业深化为重点，以动 物保健品、食品加工为新增长点，通过优化公司组织结构、投资结构和产品结构, 完善区域布局，提升资产质量,促进各产业的可持续发展。走集约化、集团化、高 科技成果产业化的经营道路，使温氏食品集团成为国内外最大的现代化畜牧企业 集团。2 2、 战略目标每年保持20%左右的速度增长,其中肉鸡年平均增长13%,肉猪年平均增长 33%,到2020年末，实现年上市肉鸡7.4亿只，销售收入94亿元，肉猪400万头，销售 收入41亿元，生产牛奶1.98万吨，销售收入1亿元,食品加工业销售收入10亿元、 生物制药销售收入5亿元,其他销售收入9亿元,年销售总收入160亿元。到2020 年各

12、项业务的销售分布见图1.四、战略实施计划与控制1 1战略实施的计划温氏食品集团要完成2020年160亿元销售收入的战略LI标，就必须把整体 任务分解，按计划逐步实施，具体见表2。表2温氏集团2015年到2020年发展规划表单位：亿只、万头、吨.亿元序号业务名称增长率2016201620172017201820182019201920202020数量4.85.66.26.87.41肉鸡销售值13%5670798794数量1351902503204002肉猪销售值33物保健品20%2.22.93.54.254食品加工50%2.346810数量0.730.931.131.5

13、21.985奶牛销售值30%0.40.50.60.816其他销售值30%3.34.25.5797总计20%781021211401602 2、战略实施的控制要保证温氏食品集团实现预期的战略LI标，就必须对战略的实施过程进行控 制,以保证战略方向的正确性以及贯彻实施的有效性。温氏食品集团发展战略实 施的控制包括四个步骤，分别是：确定评价LI标、评价环境变化、评价实际效果 及战略调整或变革刀，如图2所示。图2温氏集团战略控制步骤（1）确定评价口标。温氏食品集团的主要评估标有:销售额从64亿到160 亿”销售增长率平均20%,利润总额5年累计42亿，销售利润率保持在7-12%左右, 累讣投资25.8

14、亿炳鸡产量占全国的10%,肉猪产量占广东省的9%。（2）评价环境变化。温氏食品集团环境的影响因素，包括内部因素和外部 因素。其中，内部因素有企业文化、管理及技术水平、领导者的信念、供应商、 客户、竞争者等。外部因素有禽流感等重大疫情、税收优惠政策、土地政策、产 业政策、民营企业政策、原材料的价格变化、产品的价格周期、世界及国内经济 变化、劳动力状况、特大自然灾害等;对这些内外部因素提早做出预测，一旦发现 环境有变化，就进行监控，并制订应对措施。（3）评价实际效果。将每年的实际效益与计划效益相比较，确定两者之间的 差距，并尽量分析出形成差距的原因。（4）战略调整或变革。当判断出上述关键因素发生明显的变化时，则必须采 取相应的纠正或补救措施。结论广东温氏食品集团在实施战略管理时能够运用波特五力模型以及SWOT分 析方法进行竞争环境分析，发现集团存在新业务的管理水平差、区域分布不平衡、 综合型高级管理人才缺乏、宽松的管理风格不利大型公司发展、物流管理水平差、 资金利用率低储备大量的抗风险资金以及缺乏品牌等问题，在此基础上提岀战 略讣划并给予实施控制,实现了方法的创新