蓝海林~企业战略管理~期末复习提纲

1、企业战略管理复习提纲单选（2 *5）,多选题（3 *5）,简答题（10 *3）,论述题（20 *1 ）,材料题（25 *1 ）第一章战略管理导论战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列 重大、长期和根本性的决策和行动战略的特点（5P理论）：战略是一种计划（Plan ）（计划学派）战略是一种模式（Pattern ）（学习学派）战略是一种定位（Position ）（定位学派）战略是一种愿景/期望（Perspective ）（企业家学派）战略是一种计谋（Ploy ）（权力学派战略管理：“企业战略管理是依据企业外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价 和反馈

2、来调整、制定新战略的过程”。企业战略管理过程模型有效的战略：两个目的发现现有优势f 创造未来优势有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动竞争优势（competitive advantage）:是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之创造更 多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营 绩效拥有主权的个人或群体。资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以成为竞争优势的来源战略思维模式：产业组织

3、模式（I/O）战略思维模式：资源基础模式（RBV1.研究外部环境，尤其 是行业环境外部环境总体环境 行业环境 竞争环境1.找出公司资源，研究其 对于竞争者而言的优势与 劣势资源企业生产过程的投入2.选择超额利润潜力巨 大的市场有吸引力的行业该行业的结构特点预示着它能带来超额利润2.确定公司的能力，以及 这种能力可以让公司做些 什么以战胜竞争对手能力将众多资源结合起来运用以 完成一项任务或活动的能力3.找出此行业赚取超额 利润所需的战略战略设计选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略3.确定公司的资源和能力 能够多大程度上增强其竞 争优势竞争优势企业在经营表现上超越竞争 对手的能力4.发展或购买

4、实施战略 所需的资产和技能资产和技能实施所选战略所需的资产或 技能4.定位于有吸引力的行业有吸引力的行业利用公司资源和能力能够发 掘出机会的行业5.利用公司优势（发展 或购买的资产和技能） 实施战略战略实施选择战略行动以有效实施所 选战略5.选择能使公司最大限度 利用其资源和能力来发掘 外部环境机会的战略战略设计和实施采取能够获取超额利润的战 略行动超额利润赚取超额利润超额利润赚取超额利润第二章外部环境分析2.1外部环境的构成外部环境分析的步骤和目的扫描 、 监测 、 预测 、 评估緬认影响囚巫 1慵定关镇因集 j怙计变化趋势 1列斷主耍影响22 宏观环境分析：PEST模型（详细看 PPT）政

5、治环境”一经济环境Political $f行业 Economic/企业|11 4社会环境 技术环境SocialT echnological2.3行业环境分析：五力模型（详细看PPT）潜在进入者威胁供方议价能力行业内现有对 手之间的竞争买方议价能力替代品威胁（可口可乐和百事可战略群：是指某一行业强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。乐、耐克和阿迪达斯）同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。同一战略群的竞争更直接和激烈；其次是相近的战略群之间的竞争 。战略群的形成和竞争是行业竞争

6、结构稳定和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。第三章部环境分析部环境分析过程部环境分析的挑战: 复杂性：不确定性:利益冲突性:企业资源分析 涉及到企业部几乎所有的经营和管理领域。重点包括： 资源的数量和质量资源的分布资源的稀缺性资源获取的难度 资源的可转移性管理能力：计划、组织、领导、揑制等一般能力企业能力是指将处多賢 源餓合运用以 老成一项任务 戎活动的才紀.有形 资源财务资源企业的资产负债状况 企业部产生现金流状况组织资源企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等实物资源企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平人力资源企业员工的数量以及素质、知识和

7、能力结构无形 资源技术资源企业的专利、商标、和商业秘密关系资源企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系声誉资源品牌和企业的声誉经营能力；企业中的专业技能(如营销能力、財 务管理能力、研妮能力、生产能力等寻)整合能力：将企业内部和外部备种资源和寵力动 态整合、优化配置和岌挥组合优勢的能力动态能力：崔应对坏境变化与竞爭互动的过程中 能够表现出应有的邃度和创新核心竞争力(CoreCompete nee),也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手, 提供竞争优势来源的资源和能力。基本标准：-有价值的-稀缺的-难以模仿的-无法替代的价值链：表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的

8、整个过程企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起作用不一样，创造价值大小不一样。 价值：顾客愿意为其买单。本质：尽量以最少的成本创造更多的价值。在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析：1. 取决于企业所在的行业。 对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是 对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。2. 取决于企业的目标市场。 例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更 重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省份， 抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限

9、。3. 取决于企业的商业模式。 例如同样是化妆品行业，同样是以中等收入人群为目标市场，因 为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样。? 外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务好处：? 改善经营集中度。通过外部专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更 加广泛的经营事物上。? 达到世界级能力。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水 准。? 分担风险。使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变 化。? 为其他目的释放资源。将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企 业重新部署资源

10、。专业公司一般能够提供更有效率的服务。弊端：难以控制、风险SWO模型部因素 外部因素部优势Stre ngth部劣势Weak ness外部机会SO战略WO战略Opport unity发挥优势利用机会利用机会克服劣势外部威胁ST战略WT战略Treat发挥优势避免威胁克服劣势避免威胁第四章 企业愿景、宗旨和目标愿景： 以最简明的语言述企业希望通过基本战略的实现最终达到什么样的目标。宗旨述： 企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面和具体的表达和传播方式。 企业目标： 是企业实施战略意图与宗旨过程中所希望达到的阶段性结果。企业目标是战略意图、宗旨与企业战略之间的连接栓。因为宏观的目标可能已经被

11、包 括进了宗旨述。 具体的目标 也许就是战略的一个组成部分。即使企业不需要调整意图和宗旨 , 那么制定战略目标也就成为战略制定的起点企业愿景的作用：1. 促进与企业外利益团体的沟通。2. 赢得企业外利益团体的认同和理解。3. 寻求企业外利益团体的监督和约束。? 宗旨述的作用：对外： 针对那些基于特殊利益而关心企业的利益团体，宗旨述的目的仍然是认同、理解、支持、 监督、约束等。对：针对企业部 , 宗旨述的目的是促进部共识的形成；提供有效使用和分配资源依据；创造一致 的节奏和良好环境；提供制定目标和战略的依据。宗旨述的主要容：企业的经营目的 企业的经营围业务经营围：例如啤酒、医药、家电 市场经营围：例如国、国际 企业的经营方式：多元化或单一行业 需要建立和强化竞争优势的领域 企业对利益相关者的承诺目标体系的结构容结构（ 1）规模指标，例如销售规模、市场占有率及其年平均增长率等目标；（ 2）财务指标，例如总投资收益、自有资本收益率、利润总额及其年平均增长率等；（ 3）创新目标，包括技术创新和管理创新等方面的目标，例如拥有专利数量、新产品占 总销售额的比重等等；（ 4）与社会责任有关的目标，例如员工收入、股东回报、减少污染、社区贡献等等。 层次结构在一个高度多