公司人力资源战略分析

1、XX公司人力资源战略分析人力资源分析1、人力资源内部环境分析 【企业高层】企业高层是企业战略成功实施的关键，一个人企业要想发 展，人才是关键。 XX 公司目前有一支老龄化、不稳定、不团结 的领导团队。 年龄结果搭配不合理， 没有形成梯队态势。 高管人 员部分拥有相应的行业知识、 管理经验和强烈的发展欲望， 并就 公司的未来发展基本没有形成统一认识。【企业中层】企业中层是企业战略成功实施的保障。 XX 公司目前的中层 人员基本具备不同程度的管理经验，并具有相应的行业技术技 能。但水平参差不齐， 缺乏想到企业管理理论培训， 导致部门管 理方式较为粗放， 企业的内部管理还有较大的挖掘空间。 由于管

2、理不善导致的企业成本， 效率的损失还很严重。 中层管理人员在 公司内部管理中起枢纽作用， 涉及企业高层指令的传达， 企业基 层具体情况的上传， 企业基本经营活动的组织开展。 目前企业中 层管理人员占管理人员总人数的绝大多数， 但因为历史原因对目 前的薪金不满，处于一种可走可留的状态。【企业基层】企业基层是企业战略成功实施的基础。 目前 XX 公司基层相 对处于稳定状态，员工技能基本能够满足公司战略的发展需求， 但要加强专业技能培训， 努力品质及降低成本。 目前企业中基层 是企业面临人力资源风险的主体来源。2、人力资源外部环境分析XX 公司相对与本地企业薪酬处于较高水平，就同行业而言 薪酬水平也

3、属上游， 导致公司发展缓慢的一个重要原因是： 基层 员工的平均工资就同行的薪水过高， 而中层干部的薪水较低， 这 就使得中层领导缺乏积极性和敬业精神及创造力。 应当说 XX 公 司的薪酬对企业吸引人才还是有较大的优势的。 但公司所处地区 地处西部地区， 周边高校较少， 当地经济发展缓慢， 而且公司离 市场集散地比较远， 缺乏高素质的专业人才， 难以吸引高层次人 才扎根公司。3、目前 XX 公司人力资源管理存在的问题 无人力资源预测体系支撑人力资源需求计划； 绩效考核不能指导薪酬分配、 培训、岗位调整、 解聘等人力 资源功能；未能在企业内部形成良性的公平竞争机制， 使企业真正形成 优胜劣汰的员工

4、流动，因此不能有效的激励员工的创造力；公司内部员工素质目前还不足以支撑整体战略目标的实现； 公司管理层很多管理办法还停留在过去的经验上， 系统的管 理理论培训尤为必要；公司成立时间短，员工的工作技能有待提高； 由于考核及优秀企业文化的缺失， 公司员工工作中所体现出 来的责任心和荣誉感不强， 导致目前的激励手段仅仅停留在经济 方式上；人员普遍惰性较强， 需要采用较为有效的激励方式， 引入优 胜劣汰的竞争体制；与行业内领先企业比较 XX 公司的人力资源管理处于滞后 状态，人力资源体系还处在初步形成阶段。4、结论及整改措施根据公司内外部环境分析及竞争对手分析， XX 公司目前的 问题集中体现在管理机

5、构庞大， 效率低下， 员工惰性较强， 低效 员工在企业内有生存的温床， 打击进取者的士气。 个别低效员工 的绩效或许目前还不会给企业造成太大的问题， 关键是不良的带 动作用会直接影响企业整体士气， 使企业在发展中背负沉重的包 袱。解聘低效甚至负效员工势在必行。可以确定目前 XX 公司目前的主要任务是建立企业的人力 资源体系， 建立企业人员需求预测体系， 人员流动控制体系， 从 企业外部得到稳定的人员供给保障， 加快制订培训计划， 降低未 来可能产生的基层管理人员大面积流动对企业造成的风险， 形成 稳定的企业骨干员工队伍是当务之急。 应结合企业发展战略建立 具有前瞻性的企业人力需求计划， 骨干员

6、工的发展计划。 企业的 职位晋升应优先考虑内部提拔， 建立员工忠诚度。 发挥 XX 公司 在所处地区的薪酬优势， 优先考虑本地人才及本地劳动力。 待企 业第一阶段战略目标完成后， 市场上企业竞争由产品竞争转入人 才竞争。企业需建立集团公司制时可考虑将总部建立在发达地 区，以利企业引进高级人才， 在人才竞争中确立优势。 在国际化 阶段，要利用国际资源，尤其是人才资源。公司 20102011 年度人力资源规划一、目标以人力资源体系为支撑，通过公司内外因素分析， 利用多种方 式招聘、 培养适合公司发展的各种人才， 建立人才梯队， 培育企 业稳定的骨干人员队伍， 提高现有人员的综合素质， 为公司持续、

7、 稳定发展提供可靠的人力资源保障。（1）人才梯队建设（2）人员素质：岗位胜任率到年底达到 70；学生的引进按计 划到位。（3）激励方式：建立晋升通道并运用文化牵引。（4）行业信息了解。了解同行业人力资源状况（招聘方式、薪资、考核、梯队建设方 式等）；行业重点人才的分布及专家团的初步形成。二、现状分析目前情景分析I、公司人员状况：公司现有员工126名，大专以上员工20 余名， 多集中在后勤管理岗位， 生产一线少， 初中学历 80 余名， 集中在后勤服务岗位、生产一线及品管 FQC 。三年的时间公司 培养出了大部分基本满足岗位要求的员工， 相对以前， 员工技能 有较大提升， 生产一线的大部分管理人

8、员都是公司自己培养出来 的，外聘比例并不高，使人力资源下一步要重点突破的环节。A、公司高层：目前，高层共 7名，部分从事过企业管理， 对企业运作和分管业务不是很熟悉，基本具有指导下属的能力， 但水平存在一定的差距， 在管理技巧、 系统理论及指导下属的有 效方法上还有待加强， 且需保持良好、 冷静的心态。 要引进高层 竞争淘汰机制， 建立人才梯队， 加速高层人员提升的速度， 增强 业务操作性和对下属工作方向的引导性。B、中层：目前共计 6个部门，部门经理12名，敬业意识 不强但提升愿望较强烈， 水平参差不齐， 部分进步较快， 具备了 相应的行业技能和相当的管理经验，仍不能满足目前岗位的要 求；部

9、分与公司战略发展的目标还有差距， 需增强中坚层的管理 素质，快速提升专业技能，才能与公司快速扩张和发展相适应。C、科长级 公司的基层管理岗位，以专业技能为主，主要 用于解决实际中的技术问题， 目前现有的科长部分具备一定的专 业技能，但在综合管理上有待加强。D、基层员工具备一定的技能，基本满足公司发展需要，但 需加强专业技能培训，提高质量意识和成本意识。E、存在的威胁： 关键岗位人才的流失及引进人才的不适宜性； 内部管理不善造成人才的流失。II 、内部供求分析结果分析： 综合以上需求、 供给分析， 公司的人力资源状况 供大于求（庸才较多） ，人才的质量和数量均有欠缺，人力资源 的使用以内部培养为

10、主， 外部招聘为辅。 对关键的技术岗位， 在 公司欠缺的情况下， 对外招聘， 但同时积极培养后不力量， 形成 技术骨干的梯队和管理骨干的梯队； 对工作量不饱和但有必不可 缺的岗位， 培养人员的一专多能的技巧， 满足公司人员需求， 降 低人力成本势在必行。III 、行业人员状况分析A、竞争对手一：由于企业的高度市场化竞争意识、严格的 管理模式及其优越的地理位置， 其企业员工的综合素质较高， 质 量意识较强。 但由于该企业成熟技术人员的相对稳定性高， 其助 手、副手上升空间受到限制， 成为导致其人员流动性的一个因素。B、竞争对手二：在行业的管理落后，其人才内部培养提拔 为主。多数员工居安思危， 即

11、没有进步就一位的没有机遇， 没有 竞争实力， 没有个人发展前景。 公司技术、 管理人员同时也成为 同行厂家猎取的对象， 故而也面临着人员流失的状况， 但其关键 岗位人才稳定， 且其人才梯队建设较好。 但公司管理人员专业的 知识欠缺，亦构成其未来发展的瓶颈。C、竞争对手三： 地处县级城市，虽地理位置比不上沿海、 南方， 但此公司仍有一定的优势。 设备先进， 但人员竞争意识不 强。IV 、市场状况分析优势】行业发展较快， 人才已成熟， 行业所需的公司开发、 产品设 计、工艺技术、 机台操作工都已形成初具规模的人群， 为企业的 发展形成了较好的支撑。【劣势】A 、目前行业专业技术人才呈紧俏趋势，大中

12、专院校的就 业形势较好，本科院校学生一般可接到 23 个单位的接收函， 学生挑选余地较大， 签约和留职的稳定性不强， 给学生招聘、 培 养工作带来一定的困难。 正因如此， 学生目前对工作、 福利的期 望值较高，在一定程度上增加了人力资源成本。B、行业内专业技术人员的流动性较大，但多为普通技术人 员，且多为缺少晋升空间或在原单位表现欠佳的人员； 真正专业 技术含量高、 技能强的人员因其待遇较高， 稳定性较好， 使各公 司挖掘的对象。C 、公司地处西南部地区，二印刷行业的强势企业主要集中 在沿海、 南方，人才亦集中在以上地区， 加之行业的工作特点和 工资状况， 导致行业人员工资较高， 增加了公司的

13、招聘难度和用 工成本。【机遇】用较高的待遇去物色公司所需的各类人才， 让企业在短时期 内能够形成一个较强的竞争群体， 迅速参与市场竞争， 同时补充 公司拟培养的人在相关岗位， 缩短“空降兵 ”角色的周期， 快速培 养公司内部人员，从而达到人才引进与企业发展量不误。 【威胁】A、较高待遇留不住引进的关键岗位人员和内部培养的人员， 让企业形成的暂不稳定的核心竞争力瓦解，公司发展受阻；B、企业人力资源成本增大，短期的人力资源成本的增加与 公司的效益的增长不成比例。三、人员招聘计划 【招聘方式】1、普通岗位以网络招聘和人才市场、 劳动力市场招聘为主；2、关键重点岗位在网络招聘进行的同时，引进猎头公司服

14、 务、委托招聘、跟踪招聘等方式；3、通过公司已聘的相关专业技术人员在业内的人缘关系进 行介绍、引导。【招聘政策】1、以相对较低的成本和较短的周期招聘到公司所需的人才2、配合公司发展战略需要，进行前瞻性的人才储备。 【招聘人事政策按照公司招聘管理办法执行】 【风险预测】1、公司所需要的人才高于市场成本；2、招聘周期过长；3、招聘人员的稳定性；4、因某岗位特点，市场人才稀缺，较难招聘到适合岗位要求的人才。四、培训计划及其政策调整计划 【培训体系的建立】培训内容、培训方式的设置【培训内容】基层员工：综合素质的培训；操作员工： 专业技能、生产效率的培训； 管理层：管理理论及管理技能的培训， 培养管理层

15、发现问题、 解决问题的能力和专业化能力； 通过学习型组织的建立和综合素 质的提升，让 2 3 名中层脱颖而出，形成对高层的冲击，也为 公司的快速扩张形成输送人才。 基层管理人员除专业化技能提升 外，培养综合管理能力，让 3 5 名具备中层的管理素质，替换 现有的中层或形成人才储备。岗位交叉培训： 达到一人多能、 一人多岗的目的， 满足公司 扩大规模生产的需要， 同时考虑到任务量的安排所带来的工资成 本压力及人员流动后的及时性补充，以提高人员满足率。五、绩效考评政策调整计划1、绩效管理的目的使配合公司战略的实现， 进行绩效管理， 提高工作质量和工作效率2、依据绩效考核运行实际状况及存在的具体问题

16、，进行调 查、分析， 按照规定的程序进行调整。 调整的原则应符合战略的 要求，不能以牺牲战略来迎合指标的实现， 最终导致部门指标实 现而公司目标未完成的结果。3、加强绩效面谈，有效沟通，具体分析，提升工作质量。六、减员计划为适应企业人力资源占的部署、 控制、执行， 为完善人力资 源管理的效用， 提升整体人力资源的素质， 整合组织效力， 提供 企业的核心竞争力，逐步精简人员，创造经营团体，阶段性、战 略性地实施减员计划。 按照公司战略发展对员工素质的要求， 结 合定岗定员的计划及员工匹配岗位情况具体实施。1）辞退计划辞退政策：按照公司解雇员工管理办法执行。 辞退方案、措施：对连续考核末位的员工根

17、据其工作潜力、 工作态度等情况提出辞退建议，按规定程序辞退。2）精简合并计划精简合并方案： 根据部门职责分工， 测量各职能工作量状况， 对工作量不饱和、 难度较低的岗位进行合并， 避免人浮于事的现 象；但是， 精简不等同于不储备人才， 精简的同时结合战略的需 要对相关人才进行储备、培育。七、人员晋升计划根据公司的需要及现有人力资源的现状， 以知人善用、 能者 即任为原则，以调动员工的积极性， 提高人力资源利用率为目的， 筹建人力资源人才库为基础，最大限度的降低人员流动的风险。 1）人员晋升条件工作态度认真，工作勤勉，认同公司文化；完全胜任本岗位工作；有学习欲望和发展潜力； 对拟晋升岗位有充分的

18、认识和了解， 并在短期内能基本胜任 的；拟晋升人员的岗位有人员接替的。2）人员晋升测评 对用人部门及人力资源部推荐人选的前期工作状况进行考 核；运用相关测评软件对该人选进行测评。3）人员晋升方案用人部门提出人员晋升计划；人力资源部对人员进行测评；晋升人员的工资按公司薪酬管理制度执行；拟晋升人员提出晋升后的工作计划和实施方案；用人部门对晋升人员提出明确要求和考核办法； 用人部门对晋升人员进行指导、跟踪、考核； 考核合格予以正式任用，否则可培训延期或退回原岗。4）实施控制用人部门和人力资源部需共同关注晋升人员的发展； 对晋升人员在工作中遇到的问题要正确地分析： 属态度问题纠正态度；属技术问题设计具体培训提升计划； 用人部门应积极配合晋升人员的工作，不得设置障碍； 对用人失误的情况要及时调整，并与相关人员充分沟通。八、薪酬激励计划1、按照新的薪酬制度及即将出台的人力资源晋升体系，结 合绩效考核方案对员工进行激励；2、根据公司年度经营计划的实现情况，对中、高层管理人 员和关键技术岗位突出供需人员予以奖励；3、根据