第八章 绩效管理

1、第八章第八章 绩效管理绩效管理* *为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？* *为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？* *为什么我们总是犯同样的错误？为什么我们总是犯同样的错误？* *为什么我们嘴上说做而实际并不兑现？为什么我们嘴上说做而实际并不兑现？* *为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。人丧失了工作的意义和存在的价值。为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨

2、问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。解决问题的动机。为什么我们总是犯同样的错误？为什么我们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。是犯同样的错误。为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。连接，组织在鼓励什么。本章重点 绩效管理概述绩效管理概述 绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程 绩效评估工具绩效评估工具

3、 绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法引言引言 绩效考核：在家庭中的运用绩效考核：在家庭中的运用 某集团董事长L的女儿六岁大，既听话又叛逆，比较粘L，非要在五一假期一起爬山。从南昌市至井岗山开车需要三个多小时，小女孩有些坐不住，L笑颜悦色说，你就不乖吧，我刚好扣你的分哟，小姑娘马上就有了精神。吃饭时，她只喝可乐，不吃饭，挑吃菜，这时L又发话了，不要吃饭不要吃菜，不然我又得给你加分了。小姑娘一听，马上又乖乖地吃饭。 这一幕让我觉得相当有趣，于是问L，L说每半年我都要为儿子和女儿设定考核指标，除了学习外，生活指标细化为：吃饭不挑食、见人有礼貌、出门不作怪等等，如果这些做到了就可以加分，否则就得扣分

4、。这个得分是跟每半年所给的奖金（零用钱）息息相关的。在考核前跟儿子和女儿讲清楚，他俩觉得有趣又有奖金拿也就愿意尝试。所以，小朋友在调皮时，并不需要大声呵斥，或者打他们，只要告诉他们该扣分了，就立即变得乖乖的。 这就是一个简单有效的绩效考核方法。 当然，以上方法是在取得双方同意，绝对不施加压力的情况下。 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 （一）绩效（一）绩效 两种主要观点：工作结果论两种主要观点：工作结果论/ /工作行为论工作行为论 定义：指定义：指员工在工作过程中所表现出员工在工作过程中所表现出来的与组织目标有关的并且能够被评价来的与组织目标有关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作

5、态度的工作业绩、工作能力和工作态度。一、绩效的含义一、绩效的含义绩效含义理解绩效含义理解 （1）基于工作本身，与员工工作过程直接联系在一起； （2）与组织的目标有关，对组织目标有直接的影响作用。 （3）能够被评价的工作行为和工作结果。 （4）应当是表现出来的工作行为和工作结果。（二）绩效的特点（二）绩效的特点 1.多因性： 员工的绩效是受多种因素共同影响的。 p=f(k,a,m,e) 2.多维性：员工的绩效体现在多个方面，工作结果和工作行为都属于绩效范围。 3.变动性：绩效并不是固定不变的。二、绩效管理的含义二、绩效管理的含义 是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功

6、地达到目标的管理方法。 1. 1.定义：定义：绩效管理要解决的问题？ 就目标及如何达到目标需要达成共识。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估绩效辅导实施绩效辅导实施绩效反馈面谈绩效反馈面谈评估结果适用评估结果适用绩效计划绩效计划：由上级和员工一起就员工在绩效期内的绩效目标进行讨论并达成一致。绩效追踪绩效追踪：一是持续的绩效沟通，预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程；二是对工作表现的记录。绩效考核绩效考核：确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评

7、价。绩效反馈面谈绩效反馈面谈：把考核结果告诉员工，指出员工在工作中的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划 。3 3、水库模型、水库模型绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 这个故事发生在舟山群岛，海岛的特点是缺水，所以水资源是一个稀缺的资源，存在着很多机会。在一个镇里，有一个捉乌贼出身的暴发户，做了一个不大不小的老板。他和镇长的关系特别好，通过一定的关系，承包了镇里的一个水库。他的战略就是通过卖水来获得收益。 由于他自己没有时间来亲自管理这个水库，开始的时候，出于天然的信任关系，他请他的老娘舅来帮助他看管水库，并给他一个头衔，叫水库主管。这个岗位的工作职责是确保水库的水位维持在一定

8、水平。 刚开始的时候，一切都很简单。他给老娘舅每个月600元的工资。老娘舅住在水库边搭建的木屋里，有事没事，听听收音机，日子过的也清闲。隔三岔五向外甥老板汇报一下水库的水位情况。这时候的管理停留在口头阶段，工资是口头的承诺，也没有薪酬协议，工作汇报也是口头的，也没有书面的计划或考核。 可是时间一长，家族企业的弊端就暴露了。老头子晚上耐不住寂寞，有时间晚上就溜出去喝酒或搓麻将。结果一段时间下来，水库的水位不知不觉就下滑了，虽然没有到水落石出的地步，但落差还是很明显的。外甥老板有一次夜间查岗的时候发现了这个问题。 有了问题就要解决。外甥老板与老娘舅做了一次工作面谈，准备采取一些改进措施。基本的思路

9、是决定引入绩效考核。联想到别的水库都流行用画有刻度的竹竿来测量水位高低，他决定就借用这个套路。 实施这个办法后，老娘舅的工作行为发生了一些改变。他每天中午负责去水库现场把竹竿显示的水位数据抄录到一个工作笔记本上，月底做成一个月报表。老板通过报表，能看到当月每天的数据和月平均值。经过1个月的试行，水库水位从10米变成了10.1米，增长了1%。业绩增长了，员工与公司都获得了收益，皆大欢喜。于是外甥老板给娘舅发了绩效奖金，50元。老娘舅第一次由于工作业绩被激励，工作积极性提高了。 绩效考核虽然初步奏效，可是由于利益的驱动，往往容易导致员工虚报业绩。老娘舅也不例外。第2个月，老板得到别的村民的汇报，说

10、老娘舅在竹竿上做了手脚，他在某个深夜把竹竿往水库的淤泥里下陷了0.1米，才导致水位显示增长了0.1米，事实上水位根本没有增加。外甥老板听了非常生气，经过调查取证，发现这个举报成立。于是他大义灭亲，对老娘舅实施了第一次的处罚，扣发当月的绩效奖金50元。 为了有效监督老娘舅的工作行为和业绩数据的真实性，老板决定雇佣举报的村民，增加了一个新岗位，叫统计员。这个岗位的工作职责就是负责每天中午去水库现场抄录竹竿显示的水位数据，抄在工作笔记本上，月底的时候做成月报表，向老板汇报当月的每天数据和月平均值。由于村民曾经举报过老娘舅，所以他汇报的数据是不会偏高的。这个月里，有时候下雨，有时候太阳很毒，不过下雨的

11、日子比较多，应了一句老话“靠天吃饭”，报表数据显示水位这次到了10.2 米，确实增长了2%。老板很满意，根据工作业绩，给老娘舅发了绩效奖金100元。老娘舅的工作积极性又得到了提高。水库的管理朝着好的方向在发展。 不过好事多磨。第3个月的时候，下雨的日子少了，报表的结果是平均值下降了2%，又回落到了10米，绩效奖金就没有了。于是老娘舅有意见了，向老板提出投诉，认为数据不准确。他认为有几天刮风，水库里有浪，统计员在看刻度时按低的水位在取数，导致当月平均值下降。甚至他还提出统计员有报复他的可能。统计员听到这个说法后，很生气，跑到老板办公室，拍胸脯打包票，以人格担保自己的态度是公正的，数据是客观的。于

12、是老娘舅和统计员发生了冲突。这是家族企业经常发生的家族成员和空降兵之间的矛盾。 老板为了平衡两边的矛盾，采取了一些折中的办法。提出了一些改进的思路，包括规定每天早、晚两次取数，尽量选择风平浪静的时段，同时购买隔壁镇生产的防风罩减少浪的影响。考核的公平性得到了进一步的改善。 可是夏季来临了，很长时间都不下雨，水位一路下降，一直到了6米，有些地方都露出了石头。到了警戒线以下。老板对老娘舅提出了批评，要求采取措施改善水位下滑的趋势。可是老娘舅抱怨说，自己也没有办法，这是靠天吃饭的事情。统计员除了尽量提供准确的数据，也想不出什么办法来提高水位。 老板和员工沿着“考核”的道路，终于碰到了一个胡同。这就是

13、考核。无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性。这个思路忽视了如何激发人员的主动性，如何想尽办法采取措施，来确保目标的实现。这是另外一条不同的思路，叫绩效。 ？ 建立水库模型来分析这个问题： 首先，他确定了水库合理库存的上限和下限，分别记为a和b。当实际水位介于a和b之间时，库存结果为合格，数据记录为1；当实际水位大于a或小于b时，库存结果为不合格，数据记录为0。 其次，他开发了一个EXCEL的工具，来帮助采集数据。他改进了月报表，表格的横向依然是日期和平均值，表格的纵向除了记录每日的原始数据以外，还增加了用于记录合格与否的一栏，合格=1，不合格=0。 第三，他与老板一起制定了当年的水

14、位标准，a=12米，b=9米。 第四，他与老板一起制定了关键绩效指标，叫水位合格率p ,p=合格数/总数*100%。 第五，根据前面3个月的原始数据测算，现阶段的水位合格率=75%。于是确定全年的水位合格率的目标值=78%，同时根据季节性的特点，确定1、2、3月和10、11、12月的水位合格率的目标值=75%，4、5、6、7、8、9月的水位合格率=81%。 第六，利用EXCEL记录数据并设计了公式链接进行自动计算。 第七，设计了激励方案，就是把每月的600元工资划分为固定收入和浮动收入，固定收入=500元，浮动收入=100元。 第八，把绩效考核与浮动收入进行了挂钩。当水库合格率大于等于78%时

15、，绩效考核分数=100，考核等级为A，奖励系数=1.5。当水位合格率大于等于75%且小于78%时，绩效考核分数=90，考核等级为B，奖励系数=1.2。当水位合格率大于等于72%且小于75%，绩效考核分数=80，考核等级为C，奖励系数=1。当水位合格率大于等于70%且小于72%时，绩效考核分数=70分，考核等级为D，奖励系数=0.5。当水位合格率小于70%时，绩效考核分数=60分，考核等级为E，奖励系数=0。 第九，试点并根据试点结果进行奖励。 舟山群岛水库故事结论： 可以看出出绩效管理的目的在于改进工作过程，提高工作绩效；为了达成绩效管理的目的，绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，在某

16、种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。 绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效作出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效作出评价只是这一过程的一个总结。4.4.绩效管理的目的绩效管理的目的 战略目的： 把员工努力与组织战略目标联系起来，通过提高个人绩效提高企业整体绩效。 管理目的： 对员工行为和绩效评估以及时奖惩 开发目的： 发现员工存在不足针对性改进和培训第二节 绩效管理的实施过程一、准备阶段一、准备阶段 a.a.工作业绩工作业绩 从数量、质量、成本和时间四个方面来考虑 b.b.工作能力工作能力 分析判断能力、沟通

17、协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力等 c.c.工作态度工作态度 协作性、以身作则、工作态度、执行力、品德言行（一）绩效考核目标（一）绩效考核目标1.1.绩效内容绩效内容 绩效指标绩效指标绩效项目：绩效项目：工作业绩、工作能力和工作态度绩效指标制定注意的几个方面 （1 1）有效）有效 （2 2）具体）具体 （3 3）明确）明确 （4 4）差异性）差异性 （5 5）变动性）变动性2.2.绩效标准绩效标准绩效标准也就是绩效指标的量化过程。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。 例如，产品的合格率达到90%。确定绩效标准注意的几个问题 明确

18、 适度 可变绩效目标的绩效目标的SMARTSMART原则原则 目标明确具体原则（specific) 目标可衡量原则(measurable) 目标可达成原则(attainable) 目标相关原则(relevant) 目标时间原则(time-based)（二）绩效考核周期（二）绩效考核周期 职位的性质 指标的性质 标准的性质考虑以下几个因素：考虑以下几个因素：又称绩效考核期限又称绩效考核期限（一）绩效沟通（一）绩效沟通 在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。 （1）绩效契约 （2）双向沟通 （3）参与和承诺二、实施阶段

19、二、实施阶段 2.持续的绩效沟通 通过持续沟通对绩效计划进行调整； 通过持续沟通向员工提供进一步信息； 通过持续沟通，让管理人员了解相关信息。（二）绩效实施与管理（二）绩效实施与管理1.1.误区误区一、绩效管理重要的是计划与评估，中间的过程是员工自己工作的过程。一、绩效管理重要的是计划与评估，中间的过程是员工自己工作的过程。二是对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻员工的工作二是对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻员工的工作过程。过程。三是认为花费时间做记录是一种浪费。三是认为花费时间做记录是一种浪费。沟通内容 工作进展情况怎么样？ 员工和团队是否在正确地达成目标和绩

20、效标准的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整？ 经理人员可以采取哪些行动来支持员工？沟通方式沟通方式 正式沟通： 非正式沟通：书面报告会议正式面谈走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式的会议 3.绩效信息的收集 （1）收集方法：观察法、工作记录法、他人反馈法 （2）内容：工作目标或任务完成情况的信息 来自客户的积极的和消极的反馈信息 工作绩效突出的行为表现 绩效有问题的行为表现 （3）注意的问题 让员工参与收集信息的过程 要注意有目的地收集信息 可以采用抽样的方法收集信息

21、三、绩效考核三、绩效考核下级员工本人同事客户上级（一）考核主体：被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）委员会委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉人力资源部或民主人力资源部或民主管理委员会管理委员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供 公司人力资源部公司人力资源部-考核制度的制定考核制度的制定 人力资源部与各部门人力资源部与各部门-考核制度的细化考核制度的细化 （考核的部门特色） HRHR与管理者的共同责任与管理者的共同责任- - 绩效标准的建立绩

22、效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者各级管理者- - 绩效管理的实施绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）（二）绩效考核中的误区（二）绩效考核中的误区 光环效应 逻辑错误 近期误导 首因效应 对比效应 溢出效应 宽大化倾向 理解误差化 折中主义 感情用事 职场压力四、反馈阶段四、反馈阶段 主要是完成绩效反馈任务，上级要就绩效考核的结果和员工面对面的沟通，指出员工在绩效考核中存在的问题并制定绩效改进的计划。 同时要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪，并根据绩效考核的结果对员工进行相应的奖惩。（一）绩效反馈应注意的问题（一）绩效反馈应注意的问题 1.绩效反馈应当及时 2.绩效反馈要

23、指出具体的问题 3.要指出问题出现的原因 4.不能针对人 5.注意说话时的技巧（二）绩效反馈效果的衡量 1.此次反馈是否达到了预期的目的？ 2.下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？ 3.有哪些遗漏必须加以补充？有哪些无用的内容必须删除？ 4.此次反馈对员工改进工作是否有帮助？ 5.反馈是否增加了双方的理解？ 6.对于此次反馈，自己是否感到满意？工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升( (四）考核结果的运用四）考核结果的运用一、一、360360度考核工具度考核工具全视角全视角考核结果误差小考核结果误差小针对性强针对性强匿名考核匿名考核参照开放式参照

24、开放式的表格的表格顾顾客客考考评评下级考评下级考评被考核人被考核人上级考评上级考评同同事事考考评评第三节 绩效评估工具360考核的优缺点 优点： （1）具有更多的信息渠道 （2）反馈渠道多 不足： （1）被考评者的各类考评人主要由本人提名，有欠公允；个别被考核人的考核人选取缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好的人作为考评人的现象。 （2）各维度的评价标准不够明确，考核人在评价时不太好掌握，应进一步明确考核标准。 （3）考核结果汇总时，统计分数要更科学些。 （4）缺少定量考核。 （5）理解不同渠道的评分和信息困难。 （6）设计的数据和信息比单渠道反馈法要多得多。应用360考核法应注意的问

25、题 进行360考核法培训 首先要明确考核的目的和要达到的具体目标，再设计具体的操作方法 应结合不同岗位的能力要求设计不同的考核问卷，要结合岗位目标细分为若干个项目进行考核。 严格考核程序，做到程序规范化。 提高员工在考核中的参与性 使员工信息共享 观念引导二、关键业绩指标法 含义：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。摩托罗拉的绩效评估流程1、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需行为表现所需的帮助和资源目前工

26、作适应程度/未来职业计划反馈渠道为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息他山之石他山之石2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能目标设定步骤一：澄清岗位职责1.2.3.4.F公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？F本部门所要完成的任务是什么？F这些任务与公司的工作重心相联系吗？F完成这些任务的困难和挑战是什么？目标设定步骤二：沟通工作重点1、将公司的工作中心落实为部门的行动计划、将

27、公司的工作中心落实为部门的行动计划2、将部门的行动计划落实到个人的工作目标F部门的员工要完成哪些工作以支持部门的目标F员工对完成部门任务的建议是什么3、内部、外部客户的需求落实到个人的工作目标F内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么F让客户满意的标准是什么1、工作目标是什么 工作目标是指在今后一定时期内的产出结果，目标描述应当说明： 产出结果是什么？ 产出结果的衡量标准是什么？2、设定考核指标QQCT目标设定目标设定步骤三：设定考核指标步骤三：设定考核指标数量数量quantity 每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具

28、体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量质量quality （部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比成本成本cost 与预算偏差的百分比预算中的生产开支 （包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数时间时间time错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率一些常用的考核指标样本关键业绩指标

29、关键在哪里？关键业绩指标关键在哪里？潜在的潜在的“关键业绩指标关键业绩指标”在百种指标中筛选在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化如果变化10%，则对回报影响的情况，则对回报影响的情况 （百分比）（百分比）1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级业务重点与公司级KPIKPI一级部门一级部门KPIKPI部门部门/ /子部门子部门KPIKPI员工绩效目标员工绩效目标 示例：目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点公司业务重点KPIKPI在在2006

30、2006年维持或增加销售额年维持或增加销售额销售额达到销售额达到3535亿亿市场份额维持在市场份额维持在30%30%或或增加到增加到32%32%通过减少废品数量提高利润率通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到废品、次品率减少到5%5%2 2、一级部门、一级部门KPIKPI公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1 1在在20022002年内维持年内维持或增加市场份额或增加市场份额1 1、销售额销、销售额销售额达到售额达到3535亿亿1 1、销售额、销售额202

31、0亿亿2 2、市场占有、市场占有率率30%30%，挑战，挑战目标为目标为32%32%3 3、客户满意、客户满意度为度为80%80%1 1、采购缺、采购缺陷 率 降 低陷 率 降 低5%5%2 2、单板加、单板加工 合 格 率工 合 格 率为为95%95%3 3、废品、废品、次 品 数 量次 品 数 量减少减少5%5%4 4、工艺改、工艺改进进1 1、销售人员及、销售人员及时满足率时满足率100%100%2 2、骨干员工流、骨干员工流失率降低失率降低2%2%3 3、在生产部推、在生产部推行全员行全员QCCQCC活动活动4 4、生产人员技、生产人员技能合格率为能合格率为95%95%2 2、市场份额

32、、市场份额维持在维持在30%30%或或增加到增加到32%32%2 2通过减少废品数通过减少废品数量提高利润率量提高利润率废品、次品数废品、次品数量减少量减少5%5%3 3、子部门、子部门KPIKPI一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1 1、销售人员及时满足、销售人员及时满足率率100%100%2 2、骨干员工流失率降、骨干员工流失率降低低2%2%3 3、在生产部推行全员、在生产部推行全员QCCQCC活动；活动；8 8月底完成月底完成4 4、生产人员技能合格、生产人员技能合格率为率为95%95%1 1、销售人员及时满足、销售人员及时满足率率100

33、%100%2 2、改进招聘员工的面、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销或保留住更优秀的销售人员。售人员。1 1、全年进行三次、全年进行三次QCCQCC培训，在培训，在3 3月份建立月份建立QCCQCC活动领导小组，明活动领导小组，明确工作职责；确工作职责；4 4月初在月初在生产部推行全员生产部推行全员QCCQCC活活动；动；2 2、调查质量低下问题、调查质量低下问题的原因，的原因，3 3月底前开发月底前开发出相关培训课程，出相关培训课程，4 4月月份开展针对性培训，份开展针对性培训，培训覆盖率为培训覆盖率为95%95%，生，生产人员技能合格率为产人员技能合格

34、率为95%95%目标来源二：应负责任目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。定的时间性和阶段性。示例：应负责任与绩效目标之间的关系示例：应负责任

35、与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应应 负负 责责 任任衡量标准2001年度绩效目标1 1、销售策略、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售市场占有率、销售额、利润额、利润1、市场占有率提高10%2 2、销售目标、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。监督完成销售任务。地区销售总数地区销售总数2、地区销

36、售额完成8000万，挑战目标为1亿；3 3、渠道建设、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化，提高渠道复合化渠道的数量、质量渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4 4、利润、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用格和销售费用利润额利润额4、销售费用减低8%5 5、风险控制、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。、租赁的情况并及时进行处理

37、。准备金率准备金率5、回款目标完成率为80%目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容人力资源总监人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询括文具领用、会议安排、问题咨询ITIT部、财务部部、财务部协助公司协助公司ITIT、财务部门管理部门资产和信息、财务部门管理部门资产和信息文档，解决文档，解决ITIT疑问，

38、协助宣传疑问，协助宣传ITIT、财务知识、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户人力资源部秘书涉及的内、外部客户实施举例实施举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间指指标标远远超超目目标标5超超过过目目标标4达达到到目目标标3低低于于目目标标2远远低低目目标标1权权重重资资料料来来源源销售收入15%5%公司确定30 万-5%-10%0.4财务预算费用-20%-10%公司确定120 万5%10%0.1财务E-CAMPUS用户数20%10%公司确定1 万5%10%0.2网站首页访问量20%10%公司确定15 万人次5%10%0.1网站正面

39、报道数20%10%公司确定40-5%-10%0.2市场统计 某网络公司市场部经理指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/ 公司职 务 销售收入 30万 32万 4.16 0.4预算费用 120万 100万 4.66 0.1E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2用户数首页访问量 15万 15万 3.00 0.1正面报道数 40 40 3.00 0.2经理XXX市场部2 年X月X日4.03财务财务网站网站市场部目标设定步骤四：与员工达成共识J 讲述部门任务以及对员工的期望J

40、 鼓励员工参与并提出建议J 对每项工作进行讨论并达成一致J 就行动计划和所需的支持与资源达成共识J 制定日程进度表，确认跟进与检查进度过程监控绩效辅导讲授演示让员工尝试密切关注员工的行为表现给予反馈意见综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard）财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们必须擅长什么？ 内部流程角度 学习与发展角度我们如何持续提高竞争力并创造价值？远景与战略 与股东要求相比较 财务层面12341234与客户要求相比较 客户层面12341234与内部管理过程的要求相比较 流程层

41、面与员工相比较学习和成长层面1234123412341234实施平衡记分卡时应注意的问题 必须量身定做 坚持全员参与 平衡记分卡的执行要与奖励制度结合 提高企业管理信息质量的要求 组织上下需要反复沟通 及时进行调整 正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系第四节 绩效考核的主要方法1.简单排序法： 把员工从好到坏排序2.交错排序法： 把每一个员工与其他员工一一配对，分别进行比较。3.成对比较法： 选出一个员工，以他的表现为标准，对其他员工进行考核。4.强制分布法： 确定绩效考核结构等级，按正态分布的原理确定各个等级的比例，再根据其表现将他们归入不同的等级中去。一、主观工作行为评价法

42、一、主观工作行为评价法简单排序法示例 姓名 序号 A 10 B 7 C 4 D 8 E 6 姓名 序号 F 1 G 9 H 3 I 5 J 2 部门：财务部 员工人数：10人交错排序法示例ABCDE“的个数A2B4C3D0E1对比人对比人姓名姓名成对比较法示例成对比较法示例被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名 ABCDEABCDE姓名档次注意：与基准员工相比，在相应栏目中打注意：与基准员工相比，在相应栏目中打强制分布法举例员工总数员工总数比例分布比例分布优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010010人15人50人15人10人二、客观工作行为评价二、客

43、观工作行为评价法法1.1.行为关键事件法：行为关键事件法： 负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。2.2.行为对照表法：行为对照表法： 提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述。为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述。3.3.等级鉴定法：等级鉴定法： 在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区