上海大众4S店(南京黄埔)销售人员管理现状研究

1、xxxx学院xxxx学院学术论文(设计)题 目 上海大众汽车南京黄埔4s店 销售人员管理现状研究 学生姓名 xxxxxxxx 学 号 xxxxxxxx 专 业 xxxxxxxx 指导教师 xxx 2010年 5 月 学术论文（设计）开题报告1选题的理由或意义中国汽车市场自2005年以来，出现了很大的变化。新车型、新品牌投放多，价格下降，大型国际汽车展，信贷购车，促进汽车消费的各种政策、措施，新闻媒体的推动，广大消费者的热情等等，有利于汽车消费的各种因素占了绝对地位。中国汽车市场发展增速，中国汽车工业也已经进入平稳增长的阶段，在欧美国家盛行的汽车销售模式4s店迅速发展到中国并茁壮成长，为汽车销售

2、服务市场注入了活力。随着4s店的发展,越来越多的投资商在4s店的经营管理上遇到问题,抑制了4s店的更进一步发展。高昂的建店投资，苛刻的厂家政策，越来越多的竞争者，越来越挑剔、理智的消费者，这些都迫使汽车4s店不得不苦练内功，从自身角度去提高市场竞争力，同时必须以未雨绸缪的态度，采取措施应对市场和竞争之变。文章从小处着眼，以南京的一家上海大众汽车4s店为例，就该4s店的经营和销售管理的现状,总结出4s经营管理上存在的主要问题,并就这些问题提出一些建议。2国内外研究现状(或文献综述)销售部门的核心地位在越来越多的企业已经确立，优秀的销售人员是企业的“鹰”。故而加强并稳定销售队伍，是许多企业保证竞争

3、力的选择。但一份近10年国内销售型企业人员管理咨询统计资料表明：销售人员的年流失率在3080，同时，平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上，其中最大损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响。另有一组数据表明，业绩排在前30的优秀销售人员完成的业绩占销售总量的60%以上。通常意义上，销售人员管理就是销售管理，这是应为销售人员是执行销售活动的载体，也是销售活动中最具创新性的因素。不同的管理模式对企业销售人员会有不同的影响。集权式管理手段相对来说比较压抑、严格，虽然能让落后的销售人员的工作得到鞭策和激励，但却会抑制优秀销售人员的业绩。因此，许多企业为鼓励销售

4、人员，特别是优秀人员的积极性，常采取民主式的管理手段。但实际上，光“集权”不行，光“民主”也不行。只有兼容集权与民主式的管理手段才是最合适的，我们姑且把这种手段称为“优势管理”。对于业绩优秀者，混合式的“优势管理”手段更有效。具体而言，销售人员的管理涉及以下这些重要问题：如何组建销售队伍，如何招募销售人员，如何训练销售人员，如何激励销售人员，如何确定销售人员的薪酬，如何管理销售人员的费用，如何推动销售人员的行动管理，以及如何评估销售人员的业绩，等等。对汽车销售人员进行培训，已经成为众多公司或企业的一种共识。良好的培训可以减少销售人员的流动率；销售人员经过训练后，其销售业绩便随其能力的提升而表现

5、出正比效应，销售人员自身的收益也会水涨船高；同时，良好的训练可以帮助建立更佳的客户关系，企业也可获得最大的收益。激励，是指激发人的热情、加强工作积极性、推动并引导被激励者的行为指向预定目标。激励下属，就要明了下属的需要、价值观和道德理念，使之得到适当满足，从而使下属产生所希望和要求的行为。激励的因素有很多种，不同的销售人员有不同的需要，应运用不同的激励方式。有效地激励能够产生一种高昂的士气。高昂的士气，有助于销售人员用于面对困难、克服困难，以组织目标为己任，采取积极主动的措施解决困难。薪酬具有强大的信息传递功能，其在企业战略实施、管理变革、制度建设、文化建设的过程中，可以发挥重要的导向作用。表

6、面上看，薪酬的功能主要是向员工购买劳动这种生产要素，使员工能够帮助企业通过为客户创造价值而获取利润。实际上不仅如此，薪酬对于员工来说，具有保障和激励的功能；对于组织来说，具有保值增值和信息传递的功能；对于社会来说，具有反映经济发展水平和劳动力资源再配置功能。薪酬的信息传递功能，使其可以在战略实施、管理变革、制度建设、文化建设等方面发挥着重要的导向作用。销售行动的管理需要制度，但制度只是防范性的措施，正如国家需要法律一样，但法律解决不了社会的所有问题。制度可以防止错误，却带不来创新和发展。销售行动的管理，并不是束缚或掌握控制销售人员的活动。不但主管必须有这样的认识，也要不时地教导下属有此共识。行

7、动管理只是销售目标管理及效率管理的辅助工具，目标能否达成，效率能否提高，完全视销售行动的品质而定。换言之，行动管理的最终目标是销售的业绩和效率提升，只要目标达到，行动的内容不必拘泥于形式。对销售人员的管理必须先从人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子（心），对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练（脑），进而养成高效率的日常作业习惯（力），这就是销售人员管理的核心内容。3论文写作提纲引言一、公司简介二、销售人员管理现状三、销售人员管理中存在的问题（一）销售人员素质普遍偏低（二）缺乏综合高级管理人才（三）人员激励缺乏科学性、系统性（四）领导层存在短期思想四、提高对销售人员管理水平

8、的对策（一）通过有效培训，实现员工素质的普遍提高（二）注重对高级管理人才的培养和管理（三）建立公司真正适用的销售人员管理和激励机制（四）领导层的自我完善4主要参考文献:1邢伟.汽车4s店实施2000版iso9001标准指南.北京：中国标准出版社，2004.11.2朱明荣，李庆文.主编.汽车创新与人才战略首届中国汽车人才获奖论文集. 北京：中国人事出版社，2007.03.3王弘.主编.企业管理与发展论文集(2007).北京：中国经济出版社，2007.08.4刘同福.汽车销售之王7项黄金法则.广州：南方日报出版社，2005.05.5钱诗金.编著. 职场密码：努力改变命运.北京：中国经济出版社，20

9、05.12.6宋润生.主编.汽车营销基础与实务.广州：华南理工大学出版社，2006.02.5指导教师意见：指导教师： 年 月 日上海大众汽车南京黄埔4s店销售人员管理现状研究4s的营销概念是上世纪90年代开始从欧洲进入我国的。4s店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式。4个s分别指：sale整车销售，sparepart零配件，service售后服务，和suervey信息反馈。汽车4s店传入我国的时间虽然不长，但是，在过去的几年内，我国汽车4s店的发展迅速，并且已由过去的暴力时代逐步进入微利的成熟阶段。4s店的各项管理工作也逐步朝向正规化、科学化的方向发展。其中，4s店的人力资源管理越来

10、越受到人们的重视；而作为直接面向客户的一线人员汽车销售员，对其进行有效管理的重要性可想而知。很多4s店在实践中逐渐认识到对销售人员管理的重要性，当然也有些4s店不注重对销售人员的有效管理，把销售人员片面地当做成本对待，借口成本高而舍不得对其投入资源、忽视对销售人员人力资源的开发，以至于出现人员流动性大、效率地下、向心力小、执行力差等恶劣后果。所以，为加强公司的营业管理，达成营业目标，提升经营绩效，将营销人员的业务活动予以有效管理是公司的关键。一、公司简介本文所研究的汽车4s店全称为上海大众汽车南京黄埔销售服务有限责任公司，位于南京市珠江路659号，1985年成立，是上海大众汽车四星级特许经销商

11、，具有整车销售、配件供应、售后服务及二手车置换销售等功能。公司是全国首批上海大众汽车公司批准授权的特约维修站，2003年改造后被上海大众汽车公司批准授权为特许经销商。公司通过iso9001：2000版国际质量体系认证。上海大众汽车总部在全国设有许多类似本公司的4s店，其中，在南京的上众4s店除本公司外，还有江苏安吉汽车销售服务有限公司、南京中北（集团）股份有限公司汽车销售分公司、南京朗驰集团沪宁汽车销售服务有限公司、南京金鹰苏星汽车销售服务有限公司、江苏上海汽车工业销售有限公司和南京致远汽车销售服务有限公司等6家4s店。几家4s店间相互比较，江苏安吉汽车销售服务有限公司成立最久、资格最老，其位

12、置处于南京目前主要的汽车销售集聚地带，具有一定的地理优势，销售量最大；南京中北（集团）股份有限公司汽车销售分公司地理位置不好，地段偏僻，4s店地址相对难找，但其采用低价策略弥补地理位置的不足，形成进店的顾客少、但只要顾客进店就会成为有效顾客的状况；南京致远汽车销售服务有限公司成立较新，地处江宁经济开发区，此地段为南京政府规划的新兴汽车4s店园区，未来的发展前景无限广阔；而本公司，即上海大众汽车南京黄埔销售服务有限责任公司，销售量仅次于安吉4s店，在南京的7家上众4s店中距市中心最近，地段也比较优越。为避免上众企业形成内部不当竞争，公司的上级部门对南京地区的7家4s店所负责的销售区域做出了大概划

13、分，黄埔4s店销售范围主要涉及南京的鼓楼、玄武和栖霞区内一定范围。二、销售人员管理现状南京黄埔上众4s店的销售部，目前拥有销售经理1名，销售顾问9名，计划员1名，人员比较精简。销售经理的主要任务是，根据上海大众总部的任务和公司经理的决定，每个月下达销售任务，大致分配每个销售员的工作量，即作售车的总体规划。该销售经理也是从销售做起，年龄大经验丰富。销售顾问的主要任务是：在展厅或通过电话接待客户，把客户基本的信息资料收集并归类：对不同类别的客户进行不同程度的跟进，了解客户需求，向客户介绍自家产品，把本公司产品与竞争对手产品的优势展现详尽，售给客户心中想要的车型，达成销售目标；同时，销售顾问还有带领

14、客户试乘试驾、提供其他服务（如办理保险、上牌、缴税）等任务；在与客户签定销售合同后，销售顾问还要负责交车，交车时要检查新车状况，把新车的功能向客户介绍清楚；汽车销售出去并不代表销售人员的任务已经完成，销售顾问必须对客户进行回访，使其成为忠实客户。计划员是销售顾问的副手，其主要任务是，根据库存情况，制成售车表格，表格应及时更新，供销售顾问们销售时作参考；同时，计划员还要把销售员的售车情况或客户订单制成表格，如果公司库存不足，就上报到总部下生产订单；计划员还负责与各家并列的4s店做好沟通，在某种车型缺货时可内部购买、相互调剂，达到协同合作。南京黄埔上众4s店属上海大众总部的下属子公司，上海大众总部

15、下发给4s店的一套营业人员管理规制和办法都比较全面完备。对销售人员管理制度涉及内容比较全面，制度结构比较完整；但本公司销售人员缺乏主动性，多数销售人员积极度不够高，个别销售人员的顾客满意度较低；且人员缺乏团队精神，甚至还出现不当的内部斗争。特别是5月份往后的夏季，属于汽车销售的淡季，人员管理中存在的问题暴露地更多更深刻，亟待解决。三、销售人员管理中存在的问题(一)销售人员素质普遍偏低虽然公司建立已有20多个年头，但是4s店进入中国也只有10余年，公司在4s店人员管理方面仍未走出探索实践阶段。销售人员素质普遍偏低，主要表现在：销售人员总体学历偏低，多数人员学历层次在大中专水准，本科生数量少，研究

16、生更是寥寥无几；销售人员态度不够端正，由于多数懂车的客户是凭着对上海大众品牌的信任和肯定来到4s店购车，即使服务态度不高但好车仍然能销售得出去，存在短视行为，导致销售人员越发不重视服务质量的改善；资历较老的销售员虽然经验丰富，但不善传授销售经验，且多有自利心理，对于没有直接报酬的分内小事常采取回避行为，员工整体缺乏团队精神。公司从外部招聘懂管理、又懂技术、又懂销售的人员是非常困难的事情，所以公司就不得不自己培养；销售人员培养的成本高、风险大，如果管理和激励不善，则会导致人才外流。(二)缺乏综合高级管理人才每一个来势凶猛的新兴行业在发展的开始，总要面临人才匮乏的局面。在4s店进入国内近5年的时间

17、里，想要在汽车销售领域培养出成熟的职业经理人是根本来不及的，而半路出家的准职业经理人就成了汽车销售业的主流。在4s店高级人员选拔过程中，有的是从售后服务的专家中提拔起来的技术性管理人才，有的是从优秀销售人员中提拔起来的营销人才。虽然这些人员也参加总部组织的销售、服务、维修等各类高级人员管理类的培训，但是，管理理论的共性与本4s店的特殊性需要经长期摸索才能有效结合起来。这样一来，懂管理、懂市场、懂销售、懂售后、懂财务的综合性高级管理人才的匮乏，成了4s店运行管理工作中最关键的问题之一。管理的随意性、盲目性、主观性使得本4s店名不符实，与现代企业管理的要求相距较大。对公司整体影响最大的莫过于总经理

18、。本4s店的总经理虽经过实践锻炼，或者曾是个销售好手，对业务、服务都比较熟悉，但是不懂得管理知识，只靠经验管理，死板教条地执行有些管理制度，缺乏灵活性；不懂如何对员工进行有效激励，如何增进员工的积极性；甚至因情绪激进而随意改动规定，对管理方面的行为有失偏颇。(三)人员激励缺乏科学性、系统性在对销售人员的激励中，本公司多采取的是简单的较低基本工资加单车销售提成的激励方法，没有把销售人员的个人成长与企业发展目标结合起来，使员工普遍在销售旺季积极性很高，在销售淡季积极性很差。由于南京地区有7家上众的4s店，报酬的差异毫无疑问对员工构成较大的影响。同样在一个企业、同样的付出，在不同的4s店收入差距很大

19、时，很容易使员工产生不公平心理。本4s店每辆车的提成就相对较低。且每个月销售车数不超过规定台数（一般为5台或6台）则提成为0，这种一味追求销售计划而不考虑市场实际情况的做法是不利于目标的完成的。另外，本4s店的员工激励中普遍存在重物质激励、轻精神激励，重短期激励、缺长期激励，重视外激励、轻视内激励的倾向。这些倾向直接影响了销售人员的积极性、主动性，以及个人主观能动性的发挥。(四)领导层存在短期思想一个公司的长久健康发展少不了公司于员工共同追求的愿景，经营者应该与员工为了统一目标而努力地奋斗。而很多4s店的投资者中，短期高回报、投机等心理非常重，捞多少是多少的投资心理，使得投资者很难从长远角度考

20、虑企业的发展问题。本4s店的总经理就有上述心理，定期从总部获得的奖金只拨一小部分用以激励员工，若公司受到总部惩罚，则会因此苛扣员工报酬。这种心理和行为对4s店的规范化管理与长期可持续发展极为不利。作为投资者，其思想若也传递员工，使得员工在公司工作短期思想严重，谁给的钱多谁就是老板，在一定程度上助长了人员流动率升高的苗头。四、提高对销售人员管理水平的对策(一)通过有效培训，实现员工素质的普遍提高其实学历也不是销售人员能力的决定因素，即使学历不高的人员通过合理、系统的培训后也能成为出色的销售冠军。销售人员要在学习销售技巧、汽车知识、指定车型的优点缺点基础上，注意对礼仪、价值意识、工作流程的学习之外

21、，还要注意学习其他品牌汽车的特点，比较出自家车型的优势，以帮助客户进行购买决策。销售和售后服务人员的服务意识与技术水平直接影响到顾客满意程度，是培训的重点。对于全体员工则要注意团队意识的培训，在合作中保证公司的健康发展，防止出现内部分帮分派、恶性斗争等。另外，培训的工作要持续、系统地进行，杜绝“补丁式”那种零散、无计划、非系统性的培训。通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，不断提高销售人员职业技能与职业素养。(二)注重对高级管理人才的培养和管理企业的竞争最终是人才的竞争，不管是大企业还是小公司，管理人才在其中中扮演着至关重要的角色。但本4s店在管理人才的选用上，还存在一些用人关系化、终

22、身制等误区；同时也缺乏后备的高级管理人才。因此，急需制定适宜的管理人才培养计划、营造企业管理人才成长的环境、建立和完善管理人才的培养选拔机制。其中，最关键的是，要把对高级管理人才的培养和管理定位在战略层次，而非服务后勤。对高级管理人才的选拔，从所在企业或公司中选拔经过本企业文化熏陶的“子弟兵”，一般是最优之选；但本4s店目前现有的工作氛围和员工士气上有待改善，所以，可以从外部聘用学识和经验都比较丰富的高级管理人才，在注入新鲜血液的同时，提高了管理水平。这之后，公司还需考虑到后备管理人才的自主培养问题，可采取管理培训生计划、接替规划、人才加速储备库计划等方法。(三)建立公司真正适用的销售人员管理和激励机制目前，本4s店领导层认为自己已有一套总部制定的、完美规范的人员管理制度、方案，以为这样就能摆脱人员管理的先天不足。其实不然，公司人员管理水平的提高，就如公司文化的塑造一样，是一个渐进的过程，不是一朝一夕的努力能完成的。每个4s店必须根据自身实际，不断完善和发展适合自身4s店实际的销售管理工作。领导层还应摆脱这样一种错误观念：现在很多大学生找不到工作，人才有的是，谁不愿意干了、嫌报酬少了，随时可以走。这种领导不重视员工的个人发展与公司长远发展相结合；舍不得对人员投入，擅长惩罚不愿奖励，只注重对总部硬性指标的完成