国有企业集团财务集中管理体系设计与买施-以A集团为例

1、 国有企业集团财务集中管理体系设计与买施以a集团为例 天津郭锦摘要：国有企业集团合理规划财务集中管理的组织架构、内容、策略、流程，可实现财务信息实时传递、共享和集中管理；通过财务资源的整合运用，可真正达到对下属各单位财务状况集中监控的目的。a集团的实践经验，对进一步深化国有企业改革工作，具有很好的现实借鉴意义。关键词：a集团；财务集中管理；体系设计；实施效果企业集团的财务管控模式，按照管控程度不同可分为三种：集权制、分权制、相容制。企业集团应根据自身的特点、发展战略、组织规模、企业文化、领导风格等因素，选择适合于自身的财务管控模式。财务集中管理，是集权制财务管控模式的具体应用。通过合理规划企业

2、集团财务集中管理的组织架构、内容、策略、流程，实现企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理；通过财务资源的整合运用，真正达到对下属各单位财务状况集中监控的目的，特别是对目前进一步深化国有企业改革工作具有现实的借鉴意义。下面以笔者为一家国有大型企业集团-a集团设计和实施的财务集中管理为例，论述财务集中管理在国有企业中的具体应用。一、a集团财务集中管理的实施背景(一)a集团的基本情况a集团成立于上世纪90年代，是一家依托经济高速增长、城市大规模建设发展起来的综合性国有集团公司。该集团公司共有所属全资及控股企业45家，资产总额约50亿元，年营业收入近40亿元。经营范围涉足房地产开发业、工程施工业、

3、制造业、餐饮娱乐业等多种业态。(二)a集团财务管控存在的主要问题由于该集团公司层级管理无序、业务板块分散、企业规模各异、经营模式复杂等多重原因，使集团的财务管控工作产生了一些问题，主要体现在：1财务核算难统一，会计信息严重失真该集团各子公司的财务部门独立设立账簿，会计政策、会计估计、核算口径等很难统一，且各子公司的会计信息报送存在严重时滞，导致集团公司在实际管理中，难以了解各级企业真实的经营情况及盈亏原因。大量有用的财务信息缺失，降低了财务信息的完整性和有效性。2资金管理散乱，财务费用畸高该集团公司资金预算形同虚设，各级企业在银行多头开户，对外投资、担保行为失控。有的企业资金严重冗余，而有的企

4、业却资金不足高息融通，使得集团财务费用居高不下，财务风险不断加大。3资产管理存在漏洞，国有资产“跑冒滴漏”严重该集团公司对各级企业资产采购和处置缺乏统一的管控，致使整体资产采购成本难以控制。资产处置随意性强，资产盘亏、毁损情况严重，难以追究责任及挽回损失，资产流失严重。随着集团业务不断拓展，如何提高国有资本的效率、提升管理水平，成为集团管理层关注的重点问题。实施财务集中管理，集约财务成本，提高资金使用效率，控制集团财务风险，充分发挥财务为企业经营和决策服务的作用，成为进一步深化国有企业改革，促进集团整体管控水平提升的首要问题和焦点问题。二、a集团财务集中管理体系设计为了加强a集团的财务集中管理

5、，笔者对该集团目前的财务体系进行了深入研究，并有针对性地根据该集团独特的“集团本部一级管理型公司三级实体性企业”的三级组织构架，为其专门设计了财务集中管理体系。（一）财务集中管理的目标目标是通过实施财务集中管理，力求实现三个方面的集中：1财务数据集中通过信息系统，统一并固化各项会计政策和会计要素，实现会计核算的规范化；集团公司与各级单位实现数据对接和共享，便于对各级单位实施贯穿于事前、事中、事后的全过程监督；对集团整体财务数据进行汇总、合并和各口径分析，实现数据的决策服务功能。2财务管理集中通过再造业务流程，实现对资金、资产、投资、费用、收益、融资的集中管控。对大额资金收支、对外投资、对内和对

6、外担保、资产采购管理等，进行统一审批权限设置；统一建立资产管理制度；严格执行资产损失核销及责任追究制度，并通过信息系统，固化各财务管理流程和关键控制点。3财务资源集中集团财务中心依托财务共享平台，归集集团内部资金，根据需要将资金在各级账户之间进行调拨。同时，建立内部结算账户，记录各级账户之间的债权债务关系，以达到统一使用资金、降低资金成本、提高资金使用效率的目的。（二）建立财务共享中心模式1财务共享中心的特点和功能建立财务共享模式，是实现财务集中管理的关键。该模式通过建立统一的财务共享中心，对财务人员、流程、信息技术进行有效整合，实现组织内部财务管理流程的标准化和精简化。财务共享中心的特点和功

7、能是：(1)能独立完成集团内主要财务职能，实现共享服务、数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，加强财务管控。(2)能实现核算体系共享，提升后端职能，为全集团提供统一、高效的财务信息和决策服务。(3)能通过共享财务职能，降低财务运行成本，最终实现提升财务服务质量、支持业务快速发展、降低财务运行成本、加强财务管控的目标，促进集团的组织构架、业务板块、人力资源优化布局。(4)能推进集团的企业文化建设，增强员工的素质、技能、服务、团队意识。2建立财务共享中心的总体原则(1)自上而下、逐步开展的原则。自上而下，从试点到全部，逐步推开，以减少财务组织和管理方式变革对企业的影响。(2)集中数据与

8、标准化的原则。在推进财务数据集中的同时，将重要的财务制度、核算原则等进行标准化处理，为数据的集中、比较、分析奠定基础。(3)组织形式固化与内部灵活性相结合的原则。对财务管理职能和组织的调整应一步到位并予以固化，但对其内涵可适当保持灵活性并进行适应性调整。3财务共享中心实施的总体方案建立财务共享中心，应首先进行总体战略设计，建立财务管理组织体系，并以此为基础，进行财务共享中心的组织结构设计；重新梳理财务管理流程，统一核算标准、资金管理，在共享中心与各基层单位之间重新分配职责，建立新的财务管理流程体系；重新进行信息系统硬件和软件的配置，实现数据管理、备份要求；配备适当的人员，重新建设积极、融合、高

9、效的组织文化。(1)建立三层次财务管理组织体系（见图1）。第一层次：总部财务部。负责整个集团财务管理体系的运转和财务管理工作的总体协调，按照汇报条线向管理层汇报财务管理各项工作，并对第二层次机构的运转进行指导和监督。第二层次：财税管理组、财务共享中心、预算及监控组。其中：财税管理组负责集团整体制度设计、税务管理、资产管理，通过制定规则，指导财务共享中心的业务工作；财务共享中心负责具体核算管理、结算管理、资金管理、报表管理、单证管理、财务信息系统的支持维护，在财税管理组制定的规则下运转，并将各项基础数据传输给预算及监控组；预算及监控组负责集团整体预算的制定、分解、调整、监控，分析各项财务数据，为

10、管理层决策提供支持，负责内部控制体系的建立、执行及其有效陛监督。第三层次：各分、子公司财务部。实现基本的财务数据收集和信息处理功能，设置核算会计、出纳、财务预算管理三个基础管理岗位。第一层次、第二层次、第三层次逐级实行行政管理和考核。第二层次财税管理组、预算及监控组与第三层次的财务及预算管理岗位建立业务条线；第二层次财务共享中心与第三层次核算会计岗位、出纳岗位建立业务条线。各层次之间通过信息系统完成财务信息的处理和传递，最终建立完整的财务管理组织体系。(2)财务共享中心组织架构（见图2）。建立财务共享中心，是集团财务整合的结果，在行政上属于集团财务部的一部分，在业务范围上辐射所有的子、分公司。

11、财务共享中心将与所有服务对象建立独立的业务条线，进行会计服务，最终实现整个集团核算、资金的集中。(3)财务共享中心内部组织形式（见图3）。a集团业务量较大带来的财务管理工作量也较大。为了加强管理，在财务共享中心内部采用垂直化的组织形式：按照职能设置四个业务中心报账中心、核算中心、结算中心、系统维护中心。在各业务中心下设置不同岗位，每个业务中心设置一名负责人，对该中心所负责的全部业务负督导和管理责任。财务共享中心设置经理一名，直接对总部财务部经理负责。(4)财务共享中心的总体运行模式。总部及各分支机构的报账点，将原始单据收齐，并报账；报账中心进行报账审核和系统中信息录入；核算中心进行来自www.

12、lw5u.com系统性审核、生成凭证和账簿记录、归档凭证并进行会计档案保管；结算中心负责资金的集中收付结算和集团内部资金调拨。各中心工作人员依据职责权限在系统中操作，业务变更需提交申请并经分级审核后，由系统维护中心统一完成系统维护操作。财务共享中心运作涉及关键问题的解决：一是在报账环节要保障单据传递的安全、高效，选择适当的信息传递方式和载体非常重要；二是系统上线初期，要对单据进行严格审核，后期要建立全面预算管理体系和内部审计监督制度，将部分报账审核职能转为后台稽核监控；三是要将会计档案集中到总公司进行保管；四是要将报账审核、信息录入、会计凭证保管集中在同一地点完成。(5)财务共享中心的业务流程

13、。新的财务共享中心设立后，涉及核算、资金管理及结算、系统维护等职能的业务流程，全部纳入财务共享中心的业务范围。其中：核算职能涉及费用报销、成本核算、税务核算、工资及福利费的核算、费用的预提及摊销、固定资产核算、长期股权投资及存货核算；资金管理和结算职能涉及账户管理、内部资金调拨、外部资金结算、银行对账和利息结算；系统维护职能涉及会计档案管理和系统支持维护。在新的财务集中管理模式下，集团财务将从目前集中于交易处理，向进行财务控制、提供决策支持方向转化。三、a集团财务集中管理的实施效果a集团经过两年的运行和调整，逐步实现了财务集中管理的规范化和常态化，收到了良好效果。（一）保障了财务信息的准确及时

14、，实现集团一本账的目标通过集团各级单位财务管理的信息化，打通各单位之间的信息流，使集团对各级公司财务实现了实时监控，减少了管理层次、增大了管理幅度、加强了“垂直”管理、降低了管理成本，使集团财务信息做到了准确、实时、快捷。（二）保障了财务监控合理有效在完整、有效的内部监督管理体系下，规范了会计工作秩序，理顺了业务处理流程。通过建立统一的会计管理制度，加强了对资金、资产的监管，资产流失状况显著改善。通过对预算的实时监控，使年初财务指标得到落实，各项偏差得以及时纠正。（三）建立“资金池”管理模式，实现了全集团财务费用的有效控制通过统筹资金使用、统一对外结算、合理调拨内部资金，控制了资金风险，降低了财务成本。严格控制资金预算管理和支出，资金流向清晰，提高了资金使用效率。实