游戏行业HR的招聘与配置(进阶篇)

1、分享人：王鲁 招聘体系的建立 人力资源调配 招聘体系的建立 一、确认招聘需求 二、制定招聘方案 三、制定入离职流程 四、制定试用期考核方案 五、制定内部竞聘方案 六、建立岗位胜任力素质模型 七、建立人才贮备库 八、公司的招聘总结及业内信息汇总 一、确认招聘需求 1、人才盘点（年度） 姓名 职务 项目组 岗位/职位 薪酬 人才分类人才分类 人才分类 （1）除名：严重不符合公司理念、价值观或 胜任力出现严重问题。 （2）冗余：能力和匹配度符合要求但工作量 不饱和、闲置半闲置状态。 （3）合格：符合公司要求，能够胜任岗位， 成长性低。 （4）潜力：完全胜任本职工作，有提升诉求， 软素质过关，成长性强

2、。 （5）核心：骨干员工，关键人员，位置难以 替代。 2、人员分布 （1）成本核算： 人工成本=人员工资+福利费用+社会保险、公积金公 司承担部分+培训费用+住宿及保护费用 月人力成本=月人工成本X120%（均数 时间成本、机 会成本、空职成本）+公摊成本 公摊成本=（月非人工总支出历史均数+月中心、横向 团队人工成本+未来三个月的非人工总支出增减均 数）/非中心团队项目组和部门人员总数 （2）根据业务需求按项目组或者部门做人员分布。 分别统计项目组或部门人数、人工成本、人均成本、 根据人员分类统计每一类员工所占组内百分比。 3、根据各个部门/项目组作比较，取平均数 据，分配潜力人才与合格人才

3、，另根据特 殊情况妥善安排岗位数量。根据需求做横 向调配，根据人才的成长性及可复用程度 安排岗位，根据重点潜力人才的成长需求 安排工作内容。敢于对招聘需求部门说NO， 前提是做了充分的调查和数据积累。 4、和岗位需求部门负责人确认后开启岗位招 聘并做职位描述。 二、制定招聘方案 1、目的 在实施战略目标的前提下把目标细分，设立短期阶段点。 2、渠道、渠道 主流与主流与非主流招聘网站非主流招聘网站 校招校招 社招社招 硬、软广硬、软广 人脉人脉关系、业内聚会活动、关系、业内聚会活动、“好马回头好马回头” 网络媒介：微信、微博、网络媒介：微信、微博、QQQQ群群 猎头猎头 内部竞聘内部竞聘 内部推

4、荐内部推荐 人才库人才库 3、流程 根据岗位需求确定面试方式。 确定初、复、终三试的面试内容及评估方向。 （维度） 制定包括考题在内的面试工具。 确定评估标准和面试官。 以上就是结构化面试结构化面试 4、方法 行为逻辑面试行为逻辑面试 一个人过去的行为能预示他未来的行为。 STAR原则原则 S情景情景 T目标目标 A行动行动 R结果结果 冰山模型 1.理论知识（书本上的积累） 2.专业技能（事情的执行质量） 3.社会角色（他人眼中的自己） 4.自我概念（客观的评价自己） 5.自身特质（性格、本性） 6.动机（目标落实的原动力） 面试六 维度 专业 知识 专业 技能 工作 经验 个性 特征 求职

5、 动机 价值 观 调转头 身体稍稍侧转 懒散的坐着 双腿交叉并不正视你 不同意 手臂交叉 多次交叉双腿 脸部摩擦动作 摆弄珠宝，钢笔，衣服等 挫败感和 焦虑 揉眼睛 低脑袋 用指甲轻轻的触摸衣角 看天花板 触摸眼角 捂嘴 摸鼻子 掩饰、撒 谎 行动加速 频繁更换坐姿 点头速度加快 双腿交叉时上面的那条腿摇晃 不停的看表 掌心向下放在桌子上 开始整理文件 不耐烦 打哈欠，因哈欠而流泪 重复的做同样的姿势和动作 旋转手中的笔 厌倦 经典六问 引入式问题：渐入佳境 公司、个人、行业、招聘的信息引导 行为式问题：穷追猛打 抓住谈论的一个话题深入沟通，运用STAR原则加入 情绪因子不遗漏任何一个环节。

6、智力（应变）式问题：暗藏玄机 问题要蕴含要考察的能力方向 动机式问题：意欲何为 了解对方的真实想法 虚拟情境式问题：身临其境 压迫式问题：兵不厌诈 针对面试者反感或敏感的方向提问 5、招聘预算 根据业内均值及公司人力成本制定出岗位 预算。 根据公司成本、招聘渠道和方法制定其他 预算。 6、风险评估和应急预案 针对可能出现的问题做风险分析，做出 备用方案或者针对极端问题制定的特殊应 急预案，保证方案落实。 例：地点较偏，绘制地图、设立班车等 三、制定入离职流程 1、制定完善的信息搜集表格，掌握第一手资 料。 2、收取尽可能全的证件、证明类材料以备不 时之需。 3、档案分类存放，做档案快速查询单，

7、总结 员工信息表。 4、在法律允许的前提下，把离职流程细节化， 做到滴水不漏。 5、所有表格在关键位置需要员工确认签字。 四、制定试用期考核方案 1、试用期考核内容容易被忽视，实则不然。 2、分段考核对企业和员工是双向负责。 3、试用期考核结果反向证明面试质量和需改 进程度。 4、试用期考核可帮助企业解决短期用工问题。 5、在试用期尽量全的考核员工能力可帮助定 位其培养方向。 6、试用期可用做战略人才垄断的有效手段。 五、制定内部竞聘方案 1、内部竞聘方案是促进人才新陈代谢的有效手段。 2、在能力均衡的前提下，空降领导不如内部竞聘。 3、内部竞聘是把双刃剑，要防范竞聘成功者对竞 争者公报私仇，

8、造成人才流失。 4、竞聘规则制定的完整程度直接关系到竞聘手段 并影响团队未来走向。 5、内部竞聘者的选取最好由团队公选（流程可 控）。 6、业务线之间竞争激烈的前提下不宜竞聘，如若 必须竞聘需预设立过度职位，最好在竞争初期 就设定好过度职位并用绩效考核来规范该职位 的责任行为。 六、建立岗位胜任力素质模型 1、什么是胜任力素质模型 胜任力素质模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、 深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、 态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。 它有四个重要特征： 与岗位绩效有密切关系； 与任务情景相联系，具有动态性； 能够区分业绩优秀者与一般者； 个体潜在的

9、深层次特征。 只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。 所以，胜任力素质模型是指担任某一特定的任务角色需 要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结 构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。 2、方法 归纳法：通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有 具体的行为做依据，开发出的胜任力模型 最能贴近企业现实，应用起来的效果好。 缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又 需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度 也很高。此外，用此种方法开发出的胜任 力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定 的企业。 推导法：根据实施战略对企业能力的要求 和企业价值观推导建立胜任力模型

10、。推导法 的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是： （1）澄清组织愿景、使命、战略和核心价值 观； （2）了解岗位角色和职责； （3）推导胜任力。 这种方法的优点是胜任力模型与企业战 略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺 乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于 抽象空泛，容易脱离现实。 引用修订法：通过引用并根据企业实际情况 修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特 征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立 胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问 根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调 查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然 后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出 胜任立模型。此种方

11、法的优点是省时省力、对 于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模 型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方 法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、 战略结合不够紧密。 3、操作 访谈内容介绍与 说明 梳理工作职责 行为事件访谈 提炼与描述工作 需要的素质特征 访谈资料的整理 与分析 4、关系 胜任力 素质模 型 战略性 人才规 划 招聘与 配置 绩效管 理 薪酬管 理 培训开 发 职业生 涯规划 继任者 计划 组织结 构发展 七、建立人才贮备库 1、游戏行业公司林立，人才稀缺。 2、游戏行业从业人员能力参差不齐。 3、游戏行业从业人员跳槽是有规律的。 4、针对有培养价值和成长潜力的人才需要

12、长 期跟踪。 5、人才库要尽量详细记录出候选人的信息。 6、人才库是重要的人才鉴别、甄选工具。 7、在游戏行业人才库是招聘模块的核心竞争 力。 8、人才库的建立 通过以往的面试人员和邀约人员的简历和面 试结果总结、归纳； 通过人脉关系获取； 通过在职员工获得其之前公司的人员信息； 通过特定线人购买人员名单； 通过媒体、网络了解、探究并掌握知名业内 人士的信息，定期跟踪。 9、使用方法 重点人才保持联系，长期维护； 一般人才定期询问、沟通； 淘汰人员坚定排除； 薪酬定位、人才规划、岗位匹配度； 急聘前提下，按清单逐一联系，方便有效。 八、公司的招聘总结及业内信息汇总 1、招聘总结是提高招聘效率、提升招聘人员能 力的有效手段。 2、包括但不限于 简历筛选通过率 初、复、终试通过率 目标岗位达成率 各渠道简历及质量分析 人均直接招聘成本 到岗率 转正率 3、关注业内信息，对新产品、新动向、新风 气要掌握第一手资料。 4、平时多和业内人员沟通，对同业竞争公司 的人才流动状态做到先知先觉。 5、只有了解业务才能更好的做招聘。 人力资源调配 1、晋升 晋升目标的选择要慎重，因尽量满足胜任力素质模型要求 专业技能服众； 品德优良； 高度认可企业价值观； 针对在管理层却