南方水泥精益工程讲解

1、2015年度管理变革南方水泥制造2025精 准 发 力丰田利润源于制造方法丰田二0一五年八月杭州目 录一、序二、南方水泥面临的形势分析三、南方水泥2025简介1、指导思想2、六大问题 四个转变3、总目标4、四大战略任务5、六精五细6、深度管理整合7、深度管理整合三年规划8、知行合一咨询公司四、南方水泥2025项目保障措施五、项目推进步骤与内容1、基础系列课程培训2、项目团队搭建与专项培训系列3、价值流现状调研及未来愿景规划4、工厂布局规划与实施5、五大目标的策划与实施6、精益工具运用7、精益企业建设8、标准化作业推进9、员工提案与现场改善10、南方水泥2025制定15、南方水泥文化建设16、绩

2、效评估与考核（KPI）六、项目实施成果预估七、结束语一、序2014年10月初，李克强总理访德期间，中德签署了中德合作行动纲要：共塑创新，提出两国将开展工业生产的数字化（工业4.0）合作。2015年5月8日，国务院颁发了中国制造2025。制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。打造具有国际竞争力的制造业，是我国提升综合国力、保障国家安全、建设世界强国的必由之路。中国制造2025，是我国实施制造强国战略第一个十年行动纲领。中国制造2025分两阶段实施：第一阶段为2015年到2020年，将全面推广数字化网络技术的应用，部分行业和企业开展智能化技术试点和示范，如大力推进“数控一代”机械

3、产品创新工程；第二阶段为2020年到2025年，将大力推进网络化智能化技术的应用。如着力推动“智能一代”机械产品创新工程。中国制造2025提出要实施五大工程：智能制造工程、制造业创新建设工程、工业强基工程、绿色制造工程、高端装备创新工程。其中，最核心的是实施智能制造工程。为保障五大工程进行，中国制造2025明确提出：要开展质量标杆和领先企业示范活动，普及卓越绩效、六西格玛、精益生产、质量诊断、质量持续改进等先进生产管理模式和方法。组织开展重点行业工艺优化行动，提升关键工艺过程控制水平。开展质量安全培训、诊断和辅导活动。就水泥行业而言，我国整个水泥行业产能处于相对过剩状态，企业面临着生存问题，要

4、求水泥企业必须尽快进行转型升级，降低成本、提高竞争力。南方水泥集团挑选部分试点企业，开展“深度管理整合”和“机构精简、人员精干”工作，以实际行动对接中国制造2025。深度管理整合基本战略：1、 拓宽解决问题的能力德国工业4.0和中国制造2025一脉相通、如出一辙、异曲同工、殊途同归。中国制造业行业现状，可用德国工业4.0来对照、审视、分析： 工业1.0主要是机器制造，机械化生产； 工业2.0是流水线，批量生产，标准化； 工业3.0是高度自动化，无人化（少人化）生产； 工业4.0是网络化生产，虚实融合。国务院颁发中国制造2025，实际上释放了一个信号：中国制造业企业是在经历一个从2.0到3.0，

5、从3.0到4.0并行升级的阶段。对于已经站在未来制造业风口上中国企业，这个过程中，在技术创新、模式创新上有很大的发展空间。但是要实现转型，关键还是要摆脱以往“向上看”政策的依赖惯性，把眼睛盯在市场和用户上。这就需要拓宽解决问题的能力。解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及在连续改善过程中，不断寻找和发现新的问题，并设计解决问题的方法和实施能力。2、 减少系统的复杂性产品、层次型组织结构和制造过程的复杂性，不仅使南方水泥的管理和发展变得困难，而且使生产经营成本增加。减少复杂性首先要找出产生复杂性的各种原因。3、 合适的领导和控制原则深度管理整合中的新的组织结构形态，以及面向职工的原则，要

6、求领导方式做相应的改变，推进扁平式组织建设，要求基层管理职能管理达到规范标准，要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。深度管理整合的导入准则：1、 避免无效劳动和浪费避免无效劳动和浪费的关键是区分创造价值的活动和不创造价值的活动以及浪费。所谓创造价值的活动是：用户准备付费的活动，提高产品价值的活动。2、 建立管理整合组织结构从矩阵结构变化到集成的面向过程的团队组织，以减少合作成本和多重管理的费用。3、 标准化的导入采用标准化可以减少管理费用，提高过程质量。同时需要对标准化不断进行完善，以适应不断变化环境的需要。4、 面向过程的控制面向过程的控制将时间、成本和质量等目标统一考虑。面向过程的控

7、制不仅强调对外部的用户负责，也强调对内部的用户负责。我们相信南方水泥的各级主管，都是生产经营中长期锤炼的实干家，对于管理都有自己独到的体会，希望通过大家共同交流，缩小分歧，加大有效沟通，真正成功实施精细化管理的先决条件就是团队思想达成共识！让我们携起手来，为实现南方水泥2025共同努力！二、南方水泥面临的形势分析南方水泥有限公司是中国建材股份有限公司（HK3323，简称中国建材）水泥业务板块的核心企业之一，2007年9月5日在上海浦东注册成立，运营总部设在浙江杭州。南方水泥注册资本为100亿元人民币，其中，中国建材占注册资本80的股权。南方水泥的创立，得到了国资委、中国建材联合会、中国水泥协会

8、和各地政府的大力支持与高度肯定，也得到了众多水泥企业的热烈响应。南方水泥成立以来，坚持“联合重组、优化布局、市场协同、管理整合、技术进步”的发展方针，公司规模迅速壮大。截至2012年12月底，公司拥有水泥企业123家，商混企业185家，熟料产能1.25亿吨，水泥产能1.67亿吨，商混产能1.92亿方，水泥、商混综合产能位居全国第一，市场范围覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、福建、广西等省（市）。南方水泥秉承中国建材“善用资源、服务建设”的企业理念和“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，积极倡导“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松及凝聚力、向心力、亲和力）的人文环境，贯彻落实“三五

9、”运营管理模式，大力实施以“区域化、成本领先和市场拓展”为主要内容的RCM经营策略，努力创建“创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”的“四型”企业，着力把公司发展成为中国水泥行业规模领先、技术领先、管理领先、效益一流的专业化水泥公司。南方的快速发展和成长经历，其资本不断扩大已有知名度，但是，也必须清醒地看到产业发展成绩的同时，尤其是近几年随着市场竞争的日趋激烈，南方水泥内部存在诸多难题频繁凸现：第一、2015年5月8日，国务院颁发了中国制造2025。这是我国实施制造强国战略第一个十年行动纲领。第二、如何贯彻落实中国制造2025，编制南方水泥制造2025。第三、水泥行业竞争越演越烈，关

10、、停、并、转，淘汰落后产能势在必行。利润空间越来越小，在这样的产业环境中，“竞争”就成了经营过程中的关键要素。第四、为积极探索与论证全面取消32.5强度等级水泥的必要性和可行性，中国建筑材料联合会牵头，联合中国水泥协会、全国水泥标委会、中国建材集团、南方水泥集团等单位成立研究取消32.5水泥标准工作领导小组。第五、创建“装备自动化，操作精细化，管理信息化，管控一体化”的一流现代化水泥企业。第六、商混经营、提质增效、高品质、全方位服务，给南方水泥转型带来一定难度。第七、水泥产能过剩，人口红利下降等不利因素，导致公司成本提高和效益下降。第八、“整合优化、增效降债”“早、细、精、实”“四抓四控、四增

11、四减”“稳价、降本、收款、压库”的总体要求，必须创新工作方式，精准执行。因此，从战略高度建立南方水泥2025，进一步优化各成员企业内部资源，寻求新的增长点，增强竞争力，对南方水泥来讲尤为重要！大家都很清楚：南方水泥的发展走自主品牌运作之路。制造的各种产品，其利润是有限的，而品牌的价值是无限的。靠产品经营做加法，不如靠品牌运作做乘法发展更快更稳，在未来，南方水泥最有价值的就是品牌资产，而不是现有的有形资产。国内市场“蛋糕”只有这么大，要想在竞争中求生存或获得更大的发展，就只有在与竞争对手分享这块“蛋糕”的时候，通过 规范管理品牌运作，以达到“多吃多占”！同时扩大市场的分额，从“南方生产基地”发展

12、到“南方管理中心”。曹江林董事长一直在进行战略构思、高瞻远瞩、运筹帷幄，谋化以优化南方水泥整体竞争力。我们按照中国制造2025要求，把深度管理整合作为抓手，搞好南方水泥自身建设，适应市场变化，及时满足客户需求的是正道。“目标南方高远，品质成就未来”，在全球化经济的今天，南方水泥立足高起点，高标准，立志作精做强，将以“超越自我，力求卓越”为使命，以多年积蓄创新力量，结合市场拓展完成产品平台和技术方案升级，运用管理信息化，生产数字化的管理模式大幅提升生产效率，精益求精，完善战略供应商培育和供应链管理体系，并全力打造一支具备竞争力的研发团队。为了实现南方水泥的战略要求，为了获得更大的市场份额，实现进

13、入国内先进制造业、最终实现由“南方水泥制造”向“南方水泥创造”的战略目标转变，必须打造自己的核心竞争能力，建立高质量、低成本领先优势。这就需要通过管理变革提高制造体系的效能，从而构建适合自身优势的新的利润增长区。海尔的斜坡理论说明，在现实竞争中，“快鱼吃慢鱼”、“慢进也是退”。精益生产将有助于缩短这种学习和变革的时间，并快速实现现代管理的融合。三、 南方水泥2025 系统简介1、南方水泥制造2025指导思想：根据中国制造2025要求，来确立“南方水泥制造2025”，重点围绕今后十年（2015年2025年），中国水泥行业发展的总体思路、发展目标、主要任务和保障措施，为打造中国水泥制造业升级提供行

14、动指南。2、六大问题，四个转变 水泥制造业的发展定位，描绘水泥制造业2020年和2025年发展愿景和发展目标。 水泥制造业的传统优势产业如何提升，如何转型升级；在传统产业升级的同时，应如何加速培育新兴产业。 作为“品牌之都”，南方水泥如何进一步提高产品质量，提升品牌影响力，如何打造国际品牌，将“南方水泥制造”推向国际市场。 在新一轮工业革命大潮中，全球制造业正发生深刻变革，大数据、互联网、智能制造技术对传统制造业产生巨大冲击。南方水泥应该如何应对？ 南方水泥如何推进生产模式和商业模式的变革，如何从生产型制造向服务型制造转型。 南方水泥在中国水泥发展中应发挥什么指导作用，如何更有力地推动科技创新

15、？如何推进体制机制改革，发挥市场在资源配置的主体作用？3、南方水泥制造2025”总目标和近期任务 实施五大工程：智能制造工程、制造业创新建设工程、工业强基工程、绿色制造工程、高端装备创新工程。其中，最核心的是实施智能制造工程。2 运用精益思想、精益化手段，对现有生产线进一步优化，减人增效。 2016年春节后，根据中国制造2025要求，结合深度管理整合，开展编制“南方水泥2025”。编制原则： 按照中国水泥行业发展的总体思路、发展目标、主要任务和保障措施，为打造中国水泥制造业升级提供行动指南。 力争在中国建材年度工作会议上，把南方水泥项目全面推出，突出亮点，充分展现低能耗、智能化、互联网+等先进

16、管理理念和技术指标；把南方水泥建设成中国建材集团的王牌工厂，打造成为中国建材集团的参观走廊，作为一带一路示范厂；用最先进的技术、最科学的管理，创造最佳经济效益。4、南方水泥制造2025” 四大战略任务战略任务一：提升产业链集群 迈向先进制造：向产业中高端转型，定制化规模生产转型，育战略性新兴产业。 优化产业布局：按照安徽省的总体布局，部署水泥产业集群。 县（市区）联动发展，提升产业链集群协作配套水平。 南方水泥成为龙头企业、骨干企业、“科技小巨人”企业，打造国际型企业。 建设“南方水泥云制造平台”。融合数字化网络化制造技术，以及云计算、物联网、信息服务等技术，将各类制造资源和制造能力虚拟化和服

17、务化，将资金流、信息流、物流、服务流统一构成制造资源和制造能力池。通过大数据分析快速调整供应链，开展有客户参与设计的定制化生产。战略任务二：实施创新驱动战略目标：创新成为中国水泥制造业发展的主要动力，创新模式实现引领。把创新摆在南方水泥发展全局的核心位置，通过“政、产、学、研、金”相结合协同创新，重塑南方水泥竞争优势，建设创新型水泥制造业基地。 支持创新能力建设：加大研发投入，提高创新意识，自建研发中心或工程技术中心，积极参与国家级项目研发，争取国家级科研或军工项目落地临沂。 加强国际科技合作，做好水泥制造业关键共性技术的实施。 争取国家级创新平台、国家重点实验室、工程技术中心等落户临沂。 围

18、绕水泥制造业产业链的转型升级，培育新兴产业，以产学研合作方式开展研发，攻克一批关键技术，研制出一批标志性重大产品。力争到2025年，推出种处于国际先进水平、市场需求潜力大的重大新产品，并实现产业化。战略任务三：采取三大攻坚行动目标：力争到2020年，使南方水泥制造业的转型升级取得明显成效，到2025年，迈入中国水泥制造业强市行列。出台三个专项行动计划，以智能制造、提升质量与品牌、服务型制造等三方面为主攻方向，分别为“南方水泥制造2025”提供智能支持、质量保障、服务配套。 南方水泥发展智能制造专项行动计划南方水泥是在“水泥+鼠标”基础上进行产业升级，对数字化智化装备有迫切需求，现有的“数控一代

19、”示范工程，为发展智能制造奠定了良好的基础。该行动计划通过加强数字化绿色智能产品研发、提升产品创意与创新设计能力、实现生产制造过程自动化智能化、构建生产制造信息化管理能力、实施生产制造装备智能化升级。通过建设数字化智能制造柔性、大力发展智能制造行动等举措，提升产品创意与创新设计和制造信息化管理能力，到2025年基本建成国际同行业有影响力的数字化制造基地，和国内同行业有影响力的智能制造基地。自动化、数字化制造推广应用占到同行业的80%以上；形成能够快速响应市场需求的智能制造产业集群。 提升质量品牌专项行动计划质量是提升南方水泥制造核心竞争力的关键。该行动旨在通过强化质量基础建设、创新质量管理方法

20、、实施质量升级工程、提升质量品牌效益四项行动，推动在国际国内市场上的质量竞争优势逐步显现，全员劳动生产率达到国内先进水平，总体质量接近国际先进水平，部分达到国际先进水平，其中主导产品合格率、可靠性、安全性、质量损失率、万元产值综合能耗等关键指标达到全国先进水平；质量创新能力和自有品牌市场竞争力明显提高，品牌价值和效益明显提升。 发展服务型制造专项行动计划通过大力推行定制化生产模式、加快商业模式转型、推动装备全生命周期管理和维修服务、向系统集成商转变、大力发展现代物流服务、提高设计发展水平等行动，南方水泥实现个性化定制生产与现代化工业规模生产协同的战略转变，全面实现向服务型制造转型升级，重点行业

21、服务收入占总收入比重超过40%。战略任务四：大力推行绿色制造目标：力争到2025年，全面实现清洁生产，能耗物耗和污染物排放指标达到国内先进水平。绿色制造是破解资源能源和环境制约关键所在，是实现南方水泥可持续发展必由之路。 流程型制造业清洁生产：节能治污并举，从生产源头和生产过程根治污染；资源回收利用，构建循环经济产业链，实现产业间循环链接，提高产业关联度和循环化程度。 推进离散型绿色制造：推广绿色工艺，包括推广生态设计、绿色工艺材料等；研发绿色产品，推动开发绿色建材、高效节能型机械装备等；发展循环经济，积极推进机械装备产品再制造。 建立环境监管和服务体系：建立健全绿色制造标准和规范，创建国家级

22、清洁生产和资源综合利用示范企业。南方水泥不仅要以深度管理整合为抓手，以改变面貌及全面管理为突破口，更要以精细化管理实施全方位提升。精细化管理目标应该是：整体效益至上，利润最大化。“六精五细”是精细管理的核心内容，其内涵是：5、六精 五细六精：南方精神、管理精髓、技术精华、质量精品、营销精通、精打预算。五细：1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，发展战略和产品定位准。2、细分组织机构中的职能和岗位，管理体系健全，责权利明确、到位。3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。4、细化管理制度的编制、实施、控制、检查、尤其是激励机制、环节，做到制度到位。5、细算

23、单台成本。思路是：摒弃粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使之无形的管理变成有形的管理；用量化的数据来规范管理者的行为，用成果考评绩效，并且对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。古人云：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”；“细节决定成败”正是成功的文化。无论做人、做事，都要注重细节，从小事情做起。就南方水泥本身来说，不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精执行者和执行力度

24、。必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，在精细化上下功夫。“品牌体现在细节”、“细节造就完美”，搞精益生产，要在点点滴滴上精耕细作，来提升南方水泥整体管理水平。不搞急功近利、一蹴而就。6、精益生产是深度管理整合体现精益生产，是实施深度管理整合具体体现，是精细化管理的核心。精益生产，是对有关的“生产要素（劳动力、设备、原料、工艺方法）和资源（人员、设施、材料、资金、空间与时间等）”进行系统的分析和优化，以提高竞争力和达到预期的经济与社会效益。精益生产管理是一个既精简灵活、又严格统一的生产体系。它按照一套指导思想和工艺，授权一群有能力的员工，共同学习，安全生产。它要求在生产和交货过程中，在质量、成本和

25、时间各方面超出顾客的要求。也就是说：“每个工位的工艺用来仅仅为下一工位按量、按时地生产。从最终的顾客追溯到原材料，将所有工艺都连成一个线条清晰流畅的流水线，争取最少人员、最小库存，最短生产前置期、最高质量和最低成本”。尽管南方水泥拥有部分先进设备，但如何从深度管理整合来衡量，对精益生产方式、方法（包括IE），还缺乏足够的、深入的了解和系统有效的运作，建议围绕以下方面，组织学习，组织实践，并通过有效渠道来组织协调、推进。切入点：整个生产物流和产线布局。立足点： 工厂管理必须尊重现场； 工厂改善必须立足全局。精益经营基层组织建设纵向：专题小组安全质量成本效率组织发展客户热忱原则标准化系统化零缺陷不

26、断改进以人为本6SSPCTPMError Proofing TeamFMEA Team外部专家资源Expert Resource精益推进小组（办公室）公司各职能部门及项目制造、质量、营销、制造工程新项目新产品公司各职能部门及项目制造、质量、营销、制造工程新项目新产品指导评估诊断规划精益经营推进小组精益经营领导小组如何推进精益经营：精益经营关键在现场，核心在系统，针对现场推进基层组织的五大目标建设，针对系统推进公司五项原则建设。 五大目标基本理念是赢得客户的热忱。即按照价值流的原则，杜绝一切非增值活动，超越客户的期望。成本组织发展安全效率质量 五项原则精益经营是一个系统，五大目标的实现，需要优秀

27、的系统支持。精益经营系统由标准化、零缺陷、系统化、不断改进、以人为本等五项原则构成，其逻辑关系如下图：标准化：标准化就象一个楔子，它可以确保保持稳定的水准，并成为改进的基础。零缺陷：南方水泥就象滚动的球，如果有缺陷，在运动中就会磕磕碰碰，降低了客户的满意度，追求零缺陷，是市场的呼声，也是最佳的投资。系统化：南方水泥是一个动态运作的系统，必须在环境中具有主动学习、主动适应，才能保持持续健康发展。以人为本：人是推动南方水泥发展的根本动力。只有树立团队合作精神，充分尊重、信任并授权的理念，通过员工的发展实现发展的公司才是竞争的真正赢家。持续改进：市场在不断发展，客户需求在不断提高，南方水泥必须致力于

28、持续改进，才能赢得客户的长期热忱，保持永续发展。7、南方水泥三年规划中国制造2025分二个阶段进行：第一阶段为2015年到2020年，将全面推广数字化网络技术的应用，部分行业和企业开展智能化技术试点和示范，如大力推进“数控一代”机械产品创新工程。南方水泥深度管理整合三年整体规划SPS三现主义（现场、现物、现实）基础建设经营系统建设建设现场建设模式确立及延伸2015.8.2015.102015.122016.1.工段/班组建设业务计划实施&量化管理南方水泥2025工艺流程分析与优化标准化工作全员设备维护制造质量精益物流精益经营系统6S与目视化质量标准区域现场管理提升质量确认站质量信息统计过程控制

29、zh制精益生产系统培训培训师队伍建设支持系统供应链建设现场系统模式2016.122017.18、知行合一咨询公司与咨询顾问精益化管理是深度管理整合的基础工作，也是南方水泥必须迈过的一道坎。不管是何种产品，不论是哪个品种，离开了精益化，要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。知行合一开展与南方水泥合作，共同研究深度管理整合、共同实践深度管理整合、共同完善深度管理整合。 但是，咨询老师是一种社会服务机构，它不提供“有形”的产品或商品，不是保姆，而是提供“无形”的“知识和经验，提高企业素质和经济效益”的服务。咨询顾问的工作本质是“参谋性服务工作”，他不是受聘来做决定的，而是提出“改善

30、建议的人”。咨询的目的在于对管理的改善。改善就是对原有的“管理思想、管理方法、管理制度”的挑战与创新，进一步提高执行能力。实施咨询的过程，就是深度管理整合的过程。咨询顾问是以现代知识为基础，以智力和心力（体力）为业主提供由信息（图纸与数据）所表现的指导能力、实际经验和技巧。应用IE进行咨询，利用工业工程的问题意识、效率意识、成本意识、质量意识、改善意识等5种意识，为解决实际生产管理方面的问题，是每一个工业工程工作者的宿愿。IE既面向工厂、车间、生产线的改进或改造，又面向生产与物料管理流程的重组与拟定。工业工程是对有关的“生产要素（劳动力、设备、原料、工艺方法）和资源（人员、设施、材料、资金、空

31、间与时间等）”进行系统的分析和优化，以提高竞争力和达到预定的经济与社会效果。指导所完成的设计图纸及流程等文件，应该是“生产与管理的蓝图”。改善项目能否达成目标，取决于南方水泥高层的决心、取决于过去管理方法的完善提升，取决于全体员工的共同努力及各类资源的最佳配置。外脑对改善只能起到指导作用、助力作用，所谓“外脑为辅，内脑为主”。专家、顾问的角色是“教练员、辅导员”，因此双方的配合、努力是本改善项目达成目标的基本保证。 知行合一公司的使命、愿景及理念： 使命 提供国际化与本土化完美结合的管理咨询与专业培训服务。 愿景 客户通过自己的持续努力和我们的帮助，成为业界的成功典范。 依靠 卓越的解决方案和

32、实实在在服务。 理念 追求“品质卓越、超值回报”。 目标 有信心致力于受企业信赖的管理咨询和专业培训顾问。 核心价值观： 以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。 以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方案。 尊重、信任和团队精神。培育正直、诚实和责任心的文化。南方水泥基础管理工作抓得早、抓得紧，有股钻劲，执行力强，确确实实做了许多工作，有着多年来良好基础。为了达成对项目的理解和实施一致性，成立推行精益生产工作委员会和成立两个工作小组：深度管理整合领导小组。深度管理整合推进小组。 前期准备工作 组织结构 管理的准备 有经验的专家、顾问的介入 人力资源的支持 小组成员的工作

33、培训 工作小组任务全面落实曹江林董事长一系列指示精神，组织、协调全体员工，人人学习中国制造，个个参与深度管理整合工作。 工作小组组织结构：小组成员来自熟悉生产、工艺、质量，以及现场专职人员。 专职（常设）机构：精益工程推进办公室，常设机构隶属关系：直属总经理领导。 常设机构级别，部门级。四、制定“南方水泥制造2025” 保障措施南方水泥注重信息化，自动化、搞ERP管理，大方向无疑是对的。但是，对中国制造2025、南方水泥2025、精益生产、精细化管理还缺乏足够的了解、对深度管理整合的整个系统认识，尤其是整体优化方面，有潜力、有空间。所以，为了真正获得成效，在推进深度管理整合之前，请认真审视南方

34、水泥是否真正准备好了！近些年来，国内部分优秀企业借鉴德国工业4.0，或敏捷制造，来实施管理升级。但不少企业最终不了了之，效果不尽人意，原因何在？我们认为管理思想能否真正转变是推行深度管理整合方式成败的关键所在。意识决定着行为，要想推行深度管理整合方式，首先要转变原有的思想观念，否则，很难收到效果。一个比较成熟的企业，各相关业务流程已经走上了正常轨道，一旦进行生产方式变革，干部和员工便担心是否会对自己带来冲击，为适应新的生产方式而需要进行一系列调整，将增加失误几率，为求安稳而拒绝接受新的管理模式和生产方式，形成“路径依赖”。尤其经营管理层在推行中作用最大，如果他们不转变思想，推进深度管理整合将完

35、全是一个口号和形式，并对今后要进行的其它变革带来“一切都是形式”后遗症！ 原因是需要技术、工艺、品质、采购等部门支持，如果在实施时经常忽视，致使整个业务流程无法顺利运转。即使再好的自动化生产线、再高技能一线工人辛勤努力，在原有陈旧管理思想制约下，一切都将付诸东流。 因此，南方水泥需要高度关注，管理层如果没有做好思想观念转变，匆匆忙忙开始深度管理整合，又没有做好引入前的培训来转变员工们特别是管理人员思想观念。由于基础不牢，没有保持统一，无法得到持久支持，将陷入停顿，进退两难。推行深度管理整合是一个系统工程，需要全体人员的参与，制订出周密的实施计划，对全员进行系统性的培训，分阶段推进，牢固打好每一

36、个环节基础，不能急于求成。为此：在行动之前，首先必须开展系统的基础培训。通过系统的培训，为全体员工培养精益生产的理念，搭建一个可以共同交流的管理平台，为推行精益经营系统打下基础。培训不仅仅包含基本理念，还应该包含专业知识。理念和知识只有与岗位技能紧密地结合，才能实现价值。理念、知识、技能共同组成的“金三角”，使南方水泥员工做到“懂技术、会管理”，真正实现培训的目的。因此，培训设计将从理念、知识、技能等三个方面综合考虑，期望培训内容最有效地转化。建立具有南方水泥特色的生产模式，打造核心竞争能力，实现南方水泥2025战略目标。五、项目推进步骤与内容9管理培训知 识侧重方法与工具技 能侧重岗位操作核

37、心管理技能情境领导艺术培训培训师成功迈向职业经理人精益经营系统敏捷战略系统人力资源系统南方水泥文化业务计划实施绩效管理项目管理PDCA与一页纸报告卓 越南方水泥培训的构成理 念侧重思想与理论培训现场改善培训现场改善培训现场改善是能见度高、增强信心、稳步推进、行之有效的一种务实方法，也是培养精益员工的精益方法。对有效益改善进行总结、交流、巩固，纳入公司规范化管理系统之中，并扩大试点范围。通过培训，预期实现以下目的：a、让管理层和骨干员工掌握精益生产管理模式的理论体系，培养大家对精益生产的浓厚兴趣，为后期的精益生产顺利推进奠定思想先导。b、通过培训，按照精益管理评估体系对南方水泥管理现状进行评估，

38、评估体系重点针对过程，考察当前生产过程是不是符合精益生产思想。以增进双方对推进精益管理的理解一致性。如： 正确认识南方水泥己经取得的管理业绩。 以点带面：以现场为试点，推行深度管理整合，创建精益企业。 目标数据化：以实际业绩（KPI）为导向的咨询服务。 合作阶段化：形成一致的项目阶段规划，按阶段总结项目进展情况和下一步计划，通过考核再进入下一个阶段。c、通过培训，对南方水泥未来管理进行沟通和探索，通过互动式的培训和交流，使管理团队的思想达成共识，形成合力。d、通过培训的过程来发现人才，选拔对精益思想体会深刻、积极推进精益生产项目的优秀人才加入项目团队，作为项目推进的先锋队伍。e、通过培训，让管

39、理团队更加增进对我们的了解和接受，同时也给我们下一步进行现场调研创造条件，为后期深度管理整合评价体系的推进、策划，收集素材。评价体系的重点针对结果，考核生产结果是不是达到深度管理整合追求的目标。基础培训课程课程名课程内容培训目的听课对象课时精益生产方式以整体优化的观点，科学、合理地组织和配置南方水泥拥有的生产要素。通过培训，让精益管理人员掌握应该具备基本的理论知识。副总、中层技术/管理人员。项目组成员工作方法研究1/专门管理方法2/通用管理方法为实现管理目标的手段、方式、途径和程序副总、中层技术/管理人员。项目组成员现行管理流程评估考察当前生产过程是不是符合精益生产思想增进对推进精益管理的理解

40、副总、中层技术/管理人员。项目组成员现行管理流程评价考核生产结果是不是达到深度管理整合追求的目标持续改善，扩大改善范围。不断追求新目标。副总、中层技术/管理人员。十大管理流程 十大要素。 七大衡量指标。 五大工具。 90天评估原则。 精益推进机构图学会编制本公司十大精益管理流程副总、中层技术/管理人员。项目组成员管理绩效考量指标 （KPI）财务客户内部营运学习和成长制定绩效考量指标副总、中层技术/管理人员。项目组成员2、项目团队搭建与专项培训系列根据项目推进的需要和第一阶段培训对人才识别和了解，选拔搭建精益生产项目推进团队，当一个单项目推进成功并顺利运行后，则固化为公司基本管理制度予以巩固和维

41、持。针对项目推进的需要，适时对项目相关人员进行精益生产相关知识和技能的培训。精益生产前期培训课程课程名课程内容培训目的听课对象课时生产线重组以工序定位布置设备（生产线）带来损失。以生产定位布置设备（生产线）带来变化。最大优化生产布置，促进物流畅通，现场安全，作业环境优美，物流成本尽量降低。中层、技术/管理人员。项目组成员。快速换模及换产快速换模是快速换产前提，也是多品种生产保证。减少调整准备时间，提高生产系统柔性是生产管理一门技术要求设计、工艺人员快速设计、试制出新产品，设计工艺装备和快速制造装备。要求加工完A标号快速转换加工B标号。中层、技术/管理人员。项目组成员。全面生产维护 T P M全

42、面生产维护（TPM）的含义、要求、方法及衡量标准。是通过员工参与生产设备保养活动，强调生产中的保养比停产后的保养更重要，以获得生产系统全面效益。中层、技术/管理人员。项目组成员。看板管理及计算取货看板和生产看板混线生产；混线装配；看板数量计算；规定时间，按规定数量，生产规定产品，送到规定地方。要求产品品种均衡。 中层、技术/管理人员。项目组成员。标准作业与作业标准作业标准概念及含义标准作业概念及含义学会编制精益工艺文件；生产作业人员学会上标准岗，讲标准话，按标准动作，干标准活。中层、技术/管理人员。项目组成员。物料需求与制造资源计划 MRP MRPII 物料清单（BOM） 准时化生产 多品种生

43、产计划围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时化生产。以共享数据协调工作，提高生产效益中层、技术/管理人员。项目组成员。工段长管理工段建设要素怎样当好工段长工段长7S目视化管理整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全树立7s人品质，抓好“五个常”，全面推进南方水泥形象工程的建设中层、技术/管理人员。项目组成员。价值流图析只要有为顾客生产的产品，就有一个价值流。挑战在于发现它运用它，为南方水泥创造价值。要求能够正确地识别南方水泥产品价值流。画出现状图和改善图。中层、技术/管理人员。项目组成员。生产现场与IE（工业工程）IE(工业工程）)含义及现场改善方法方法及衡量标准。学会运用IE方法对生产现场进行调

44、整改善中层、技术/管理人员。项目组成员。物流管理物流组织网络协同组织战略联盟的发展物料配送中的规则物流生产率和绩效管理外包管理在公司实现：1、物流管理的常态化2、物料配送的准时化3、配送数量的准确化4、物料摆放的精确化5、配送料过目知数化6、三方物料结算顺利化中层、技术/管理人员。项目组成员。五原则分析法、PDCA工作法和A3报告确认事实；查明原因；适合的对策；确认对策效果；反馈到源头。查明产生不合格的真正原因并消除该原因中层、技术/管理人员。项目组成员。3、价值流现状调研及未来愿景规划只要有一个为顾客生产的产品，就有一个价值流。挑战在于如何发现它 ！循序渐进的精益实施过程1、找出一个改变的动

45、因（当前状况如何）。2、找到一个先生（可以学习、借鉴的老师）。3、抓住（和创造）一个机会，促使在整个公司范围内采取行动。4、对你全部产品系列进行整个价值流图析。5、找出重要的环节，迅速开始消除浪费，以短期的成果来令自己感到震惊。找出存在的问题u 很多公司未在采取消除浪费之前认真完成第4步（价值流图析），从而导致局部的改善。u 局部改善与全局的矛盾带来最终结果没有节省成本和改进质量与服务。u 失败的结果导致其它项目的搁浅。u 局部的、隔绝的成功，效果虽然明显，但不能从整体上有所改进。a、绘制价值流现状图：以现生产的主导产品为研究对象，调研生产和服务提供的各环节，绘制现状价值流程图，以便清楚地认识

46、到现实的管理水平和生产经营过程中存在的巨大浪费。 b、绘制未来的价值流程图：、采用分析方法，对比分析国内同行业各竞争对手，研究南方水泥的优势、劣势、机遇和挑战，绘制竞争对手和南方水泥战略对比图；、以精益思想为理论指导，结合实际，采用增加、减少、删除、创新等手法，重新定位产品价值，明确核心竞争力要素，并得到组织的集体认同；、以新的战略蓝图规划为指南，设计未来价值流程图，并得到组织的共鸣和集体认同；、按新的价值流程图调整资源配置和管理流程。4、精益规划布局与实施当前，生产现场还存在以下问题：- 现场物料（在制品）有积压，流不动。- 物料（原材料、在制品、产成品）积压一方面是资金的积压，也导致质量成

47、本和管理成本上升- 各生产单元“孤岛”式作业，没有形成真正的、无间断的“一个流”- 工时定额失真，员工操作不均衡- 现场（精益）工艺卡片和标准作业指导书的有效性- 质量过程控制记录与分析- 现场工装器具的补充和更新，有些需要或按批量、或每台份、或台份倍数计算 其它 所有产品、品种生产周期的缩短？ 设备规划布局的调整，加大生产线的柔性和兼容性，以进一步提高使用率！ 物流路线长，物流成本高。跨越、行走和迂回，从机、物、料、人员等来讲，都是不合算的，因为动作的浪费是最大浪费！ “7S”方面，清扫、清洁做了，但整理、整顿，尤其是整顿还有改进之处。 批量转换时间要缩短。 缺少熟练多能工，制约产能。 生产

48、节拍等基础性工作有待巩固、扩大、深化。 物流方式实现转变； 需建立有效的无间断的生产管理流程。在推进过程中，将按照精益制造工程的思想，对生产线和车间现场进行必要调整和适当改善。主要内容包括：物流：物流配送空间、频次、配送方式、配送点的需要建立。可维护性：使生产线有利于维护保养，故障恢复时间最少化可管理性：建立生产线及车间现场的目视信息、内部员工沟通和交流场所可操作性：生产线有利于质量控制和方便生产操作柔性：建立适当柔性，可适应多种产品及未来产品的扩展，并追求效能最大化人机工程：符合人机工程要求，确保安全和提高作业效率。要提高作业效率，就要谋求“一个流”，就是在尽量减少和消除生产现场无效劳动和浪

49、费的思想指导下，以最少的“工序操作工”，保留最少的工序在制品，按照共同的生产节拍，进行同步化作业的生产组织方式。要实现“一个流”，必须做好四个方面的工作:1、 采用流程分析方法，调整生产线布局，使物流合理；2、 采用动作分析方法和动作经济原则，使操作合理化、标准化；3、 采用搬运分析方法，对搬运距离、搬运手段、搬运容器加以改进，减少搬运，简化搬运；4、 采用余力分析方法，确定完成现行产量所需的设备数量和人员，平衡各工序的能力，使生产实现同步化作业。而在上述基础工作中，生产平衡问题乃是实现“一个流”的前提条件。生产平衡就是使各工序的单件作业时间尽量地接近或相等，否则，就是不平衡。现以某生产线为例

50、，说明生产平衡的重要性和必要性，并提出改进方法。例如：某生产线共有11道作业工序，测试现工序作业时间如下：工序号1234567891011作业时间(秒)7.6112.144.143.3714.5822.411.1312.8111.011.233.71根据以上作业时间，可以画出以下时间曲线：从时间曲线可以明显看出，各工序的能力很不均衡，作业时间最短的只有3.37秒（第四工序），而最长的达22.4秒（第六工序），是最短工序的6倍多，也就是说6工序干一件活的时间，4工序可以干6件。这样必然导致工序间在制品积压，设备和人员等待，工时利用率和生产效率低。作业时间最长的工序，也就是平常说的瓶颈工序，如上述

51、生产的瓶颈工序就是第6工序。瓶颈工序（第6工序）的作业时间，决定了整个生产能力。生产平衡是消除工序间在制品，实现零件“一个一个流动”的关键所在。上述由于各工序的作业时间相差很大，导致在制品大量存在，特别是第1工序和第2工序之间、第4工序和第5工序之间、以及第5工序和第6工序之间，在制品的堆放比较严重，因此，无法实现同步化生产作业。生产平衡，是实现同步化生产作业的前提条件。在生产不平衡的情况下，是不可能实现同步化生产作业的。这是因为各工序的作业时间不均衡，引起的操作的次数、动作、甚至速度都不一样，因而在同一单位时间内，完成同样的产量所需要的时间也就大不一样。以每天600件，我们来计算一下各工序花

52、费的作业时间：工 序1234567891011分 钟76.1121.441.433.7145.8224111.3128.1110.5112.337.1可见各个工序完成600件任务所需要的时间差别很大，最长的需要224分钟，而最短的只需要33.7分钟。这样第4工序一天就产生了190.3分钟的空闲和等待，实际工作时间还不到等待时间的18，显然无法做到同步化生产。生产平衡，也是消除等候和窝工，提高工作效率的基础。工序能力不均衡，势必出现能力大的工序干得快，能力小的工序干得慢，不仅容易诱发和产生许多人为的负面影响，而且直接导致在制品的堆积。同时在当前工序小于后工序时，则会在后工序产生设备和人员在等零件

53、现象，干一阵停一阵，屡屡窝工，使生产能力和工时得不到有效利用，等活的时间越多，越是发挥不出生产积极性。如第6工序作业时间是22.4秒，第7工序是11.13秒，也就是说每生产1件，第7工序就会产生11.27秒的等候时间损失，即一半时间是处在等候加工。仍然按照每天600件计算，第7工序的等候时间就达到112.7分钟，综合考核整个情况，则一天发生的等候时间将有5个小时之多。这不仅仅是在单位时间内没有创造任何价值，更重要的是每个工序按一人计算，就损失了11个人的工资费用以及影响交货，不能快速响应市场，甚至失去市场。因此，生产平衡，是提高生产效率的重要措施。也是我们的重要工作。为此，必须进行改善。基本做

54、法是运用工业工程（IE）中的八个字：“排除”、“组合”、“替换”、“简化”。“排除” 就是消除一些不必要的作业及搬运动作；“组合” 就是两个或两个以上的工序或工位组合成一个，或重新划分工序，以平衡各工序的工作量；“替换” 就是用另一种方法或工艺代替，如工具、及搬运手段的替代；“简化” 就是将作业动作简化，或是将某工序的一部分作业内容分解出去。由于影响生产平衡的主要矛盾，一是瓶颈工序；二是作业时间最短的工序。因此，主要针对这两方面进行改善。对瓶颈工序，采取下列措施，以缩短作业时间： 将一部分独立作业内容，分解给时间较短的工序； 消除不必要的操作和动作，如弯腰、折腾包装等； 改进集装器具； 增加必要设备及必须人员。对作业时间最短的工序，则从下列方面考虑： 把此工序内容全部进行分解给其他工序，不要这道工序； 或合并同类项，组成一个新工序； 或从其他工序移植部分作业内容，增加该工序工作量。通过以上综合调整，综合治理的作用，使之作业时间基本接近，各道工序的生产负荷趋于平衡，从而实现了生产的平衡，提高了生产效率。经过调整后，把原来的11道工序改变为8道工序，同时规范了布局、确定了集装数量、物料的摆放要求等。改善后的各工序作业时间如下：工 序12345678作业时间（秒）13.6315.