DB公司绩效考核方案

1、DB有限公司绩效考核方案为进一步完善公司绩效管理体系， 更好地推进绩效管理工作， 强化绩效考核 在公司发展和员工管理中的基础作用， 进一步增强公司绩效考核制度的科学性和 实践性，特制定 DB 绩效考核方案。第一章 总则1. 绩效考核的目的通过绩效考核，主要达成以下几个目的：1.1 明确公司战略，建立共同愿景从根本上说，绩效考核是为了保证公司“江苏省综合施工实力较强的多元化 施工总承包企业” 战略目标的实现， 以在公司上下建立共同愿景， 锁定目标向前 发展。1.2 促进团队内部沟通，挖掘团队协同绩效通过与绩效考核及与之相配套的绩效辅导、 绩效沟通、绩效反馈等绩效管理 环节促进公司各单位、各部门间

2、的沟通，从而挖掘团队协同绩效。2. 绩效考核的思想本方案的考核思想主要从以下三个方面的得以体现：2.1以战略价值分解为主线确定 KPI找寻KPI的思路是：价值的正向分解。“正向分解”即是将战略要素分解成 具体的关键价值，再将其分解成可考核的关键绩效指标（ KPI），并将其分解到 对应的部门和岗位的过程。最终通过正向分解确定每个部门的 KPI。三向分解过程图1价值分解流程图2.2精准设计不同考核对象的考核内容因不同考核对象在计划、组织、指挥、协调、创新、控制等管理要素的倾向 和侧重上各有不同，被考核和评价的范畴也就不一样。因此，在设计考核内容时 力求全面、简单、精准。唯此，才能保证业绩导向具有较

3、强的针对性。3. 绩效考核的原则针对公司的具体实际，当前的绩效考核要着重突出以下四个原则：3.1客观公正原则考核时按照事先确定的标准，以客观数据、实际工作成效为依据客观公正地 考核，避免个人主观判断主导考核结果的做法。3.2定量与定性考核相结合原则以定量考核为主，辅以定性考核，二者结合使用。对能量化的指标应采取定量考核； 而对那些无法量化的指标则采取定性考核； 也可视情况对一些定性的 指标定量化； 对部分定性指标也可通过程度等级描述进行考核， 以增加考核者选 择考核的准确性。4. 绩效考核的准备工作在绩效考核之前，需准备的工作主要有公司年度价值分解、绩效计划、绩效 辅导沟通与绩效记录。4.1

4、年度价值分解每年初，在制定年度绩效计划之前， 须对公司的战略价值进行梳理， 并逐一 分解到各部门。4.2 绩效计划首先，规划部应根据公司确定的年度生产经营计划和重点工作分解至季度； 其次，各单位、各部门以公司的年度计划和季度计划为基础，结合本部门职责， 与上级主管领导共同商议制定本部门的年度绩效计划和季度绩效计划。 在此基础 上，再将计划的具体工作分解至岗位， 以此制定岗位的绩效计划 （岗位绩效计划 由人力资源部与各职能部门共同制定） 。5. 绩效辅导与沟通每个考核周期前，考核主体须跟踪被考核主体绩效的执行情况，通过会议和 面谈的形式辅导其完成绩效， 并鼓励其挑战更高的工作目标， 指明其努力的

5、方向。同时，考核主体还要为被考核者提供必要的物质和精神支持。6. 绩效记录团队的KPI考核数据由职能部门提供；团队的任务完成情况或由任务的主 管部门或由公司领导或由相关任务的执行单位提供 （具体每一项任务完成情况的 提供方由人力资源部归类）。各评价主体在平时要注意搜集绩效完成情况的数据， 并记录在考核记录表上，提交给人力资源部。对部门员工重要工作的绩效情况， 各部门要建立专门的台账予以记录，被考核者也要及时向上级汇报。第二章绩效考核的关系1. 绩效考核的对象本方案绩效考核的对象为各职能部门和项目部。2. 绩效考核的主体对职能部门考核和项目部考核不同的考核内容， 考核主体有所区别，具体如F表所示

6、：表一考核关系对照表考核对象考核内容考核主体经营部关键绩效 任务考核小组项目管理部财务审计部合约部人力资源部行政部第三章绩效考核的方式绩效考核的方式一般有考核表式、 考评式和测评式。结合三种考核方式的优 缺点以及公司的具体实际，在绩效考核时，作如下选取：1. 考核表式把考核对象的考核要素设计在一张考核表内，整体完成百分制和加减分考核， 增加其可比性，方便考核结果的使用。而考核表内的不同内容又可以采用不同的 考核方式。考核表式的考核将成为公司的主要考核形式。2. 述职考评式绩效考核宜将定量考核与定性考核相结合。而述职考评则属定性考核，是对 考核表式的考核的重要补充。表二考核内容与考核方式对照表考

7、核内容考核方式关键绩效考核表任务述职考评、考核表2.绩效考核的周期职能部门和项目部的考核周期设置为季度考核和年度考核。各季度考核结果的平均值占团队年度综合考核的70%。3. 绩效考核的维度由于是对部门进行考核，因此本方案总体上从业绩维度衡量绩效。业绩分“关 键绩效指标（KPI）”与任务考核，项目部不进行任务考核。关键绩效考核主要为衡量部门核心职能的量化指标，从战略目标分解出来的一些指标。任务考核为了完成公司战略和年度目标，除了可以量化的指标以外，价值分解中的主 要管理、经营性相关的重点管理绩效和年度重点工作等定性指标采用任务考核； 周期性的重点工作亦纳入相关周期的任务考核中。表三各被考核主体考

8、核维度与考核周期对照表考核对象考核维度考核周期经营部关键绩效任务季度年度项目管理部财务审计部合约部人力资源部行政部项目部关键绩效季度年度4. 绩效考核的指标体系公司的绩效指标体系由团队绩效指标和岗位绩效指标组成。而一个指标通常 由指标的定义、目标、评价标准和权重等要素构成。图2绩效指标体系构成图每个指标都有其具体的定义、目标和评价标准、和权重，在针对不同团队的 考核表和不同岗位的个人考核表中予以呈现， 不作一一阐释。为切实增强指导性, 本方案重点陈述指标的选取原则、指标类型和公司绩效指标体系。4.1指标的选取原则具体说来，在选取指标时，须遵循SMART原则，即具体(Specific)原则、 可

9、衡量(Measurable )原则、可实现(Atta in able )原则、相关(Releva nt) 原则和时限(Time-based )原则。具体原则具体原则是指在要针对不同工作性质、 不同岗位设置个性化的指标。具体做 法为：根据价值分解的结果选取各部门的关键绩效，再根据岗位职责将其逐一分解至各岗位的关键绩效指标。任务指标也要根据主要的负责主体的工作职责进行 有针对性地设置。可衡量原则绩效指标分定量指标和定性指标，原则上应尽量采用定量指标。对一些不能 定量的指标， 则采取程度化量化描述， 最终统一为百分制考核。 考核者对程度描 述给予最高或最低的分值时，应该给予特别说明或在绩效面谈中特别

10、沟通。可实现原则可实现原则要求在制定指标的目标时， 须考虑工作难度系数、 复杂系数、 工 作强度和有效工作时间等因素，以保证通过各部门员工的努力能够达到目标。相关原则相关原则指团队绩效指标要和部门工作 / 人员相关。除了从价值分解中找到 团队和个人的绩效指标外，选取指标还要重点参照各部门职责。时限原则 时限原则指考核指标所指向的内容在考核周期内能足以提供全面的数据或 能做出阶段性评价。 对当周期未完成的指标和程度需要当周期严格考核， 没有完 成的指标和任务可以顺延至下一个周期，但需要对下一个周期的目标进行调整。4.2 指标类型按照 SMART 原则的要求选取的指标一般分为两类：定量指标和定性指

11、标。定量指标 对于能够通过计量资料（如产量）和计数资料（如培训次数）反映的工作事 实，选取定量指标进行考核。 数据提供部门须对数据的统计、 获取、来源、审批、 认定等有明确的操作办法和依据，对提供数据的真实性负责。定性指标通过等级资料反映的工作事实， 设置为定性指标， 但通过对考核标准设计为 程度描述而进行定量考核。 根据不同任务， 需要考核者与被考核者对四个层级的标准进行有针对性的描述，以便可准确评价5. 绩效考核的体系结构综上所述，形成如下绩效考核体系结构表:表四绩效考核体系结构表考核对象考核周期权重考核内容内容权重备注职能部门季度100%关键绩效80%根据实际可调整权重任务20%年度30

12、%关键绩效80%根据实际可调整权重任务20%70%同季度考核季度考核结果的平均值项目部季度100%关键绩效100%年度30%关键绩效100%70%同季度考核季度考核结果的平均值6. 绩效评价绩效考核与评价的实施，按照绩效考评会策划案执行。本方案着重阐明 绩效评价的依据和绩效评价的方法。6.1 绩效评价的依据不同的考核内容有不同的考核依据。绩效记录针对绩效完成情况所作的客观记录是绩效评价的重要依据。 另一方面，未能 及时在绩效台账中记录，但在其他文件中的有效记录也是绩效评价的重要依据。客观数据公司相关部门与单位公布的文件 （如财务报表、生产统计报表、总结报告等） 中的客观数据（如公司利润值、产量

13、等）作为绩效评价的重要依据。述职报告被考核者的述职报告也是绩效评价的参考依据之一， 但不可一味按照述职报 告进行评价和考核。现场述职现场述职即指被考核者在考评时向直接上级作绩效的口头陈述。 现场述职给 予被考核者更多的解释和互动的机会， 同时暗示自己述职内容正在被更多人所关 注，从而在一定程度上增强述职者业绩自评的客观性。 因此， 应通过绩效考评会 的方式在“现场找依据” 。6.2 绩效评价的方法针对不同的考核内容选取不同的评价方法。数值计分法对计量资料和计数资料按客观数值直接填写。程度打分法根据预设分值，结合实际指标进行打分。加减分评价法依据评分标准，结合实际，对于积极表现予以加分，对于消极

14、表现予以减分描述评价法对于综合性评价、意见性评价等，可采用定性的文字式描述法进行评价。不同考核内容所选用的评价方法如下表所示:表五考核内容与评价方法对照表考核内容评价方法关键绩效数值计分法、描述评价法任务程度打分法、描述评价法7. 绩效考核的组织实施7.1绩效考核的组织体系DB公司成立绩效管理领导小组和绩效评价小组；各部门负责人作为部门绩 效管理的接口人。绩效管理领导小组，在董事长领导下实行总经理负责制，由人力资源部牵头，对全公司的绩效管理工作进行全面贯彻执行7.1.1 绩效管理领导小组的组成DB 公司绩效管理领导小组组成为：组长：董事长副组长：总经理执行组长：人力资源部经理成员：各职能部门经

15、理、项目经理秘书：人力资源部绩效专员另外， DB 公司团队绩效评价小组由公司主要领导和分管领导组成，小组内 不设领导体系，仅对团队的绩效进行民主评议。7.1.2 绩效管理领导小组的职责组长的职责： 全面领导 DB 公司绩效管理的计划、组织和执行工作； 听取副组长及执行组长的绩效管理工作汇报； 监督副组长及执行组长的绩效管理工作； 向上级公司汇报绩效管理的相关工作。副组长的职责： 全面监督开展 DB 公司的绩效管理工作； 向组长汇报公司绩效管理工作； 监督执行组长的绩效管理工作； 审批与绩效管理相关的文件 执行组长的职责： 执行绩效管理的具体工作； 向组长及副组长汇报绩效管理工作。 负责制定绩效

16、管理计划； 负责组织协调各部门的绩效管理工作； 听取各部门和项目部的绩效管理工作汇报； 对各部门的绩效管理工作予以监督和指导。秘书的职责： 协助做好领导小组的日常工作； 向执行组长汇报相关工作； 负责组织领导小组召开的各种会务工作； 负责起草公司绩效管理相关方案、通知、纪要、简报等文书； 负责公司绩效管理相关会议的记录和统计工作； 负责公司绩效管理相关电子文件和书面文件的保存、归档等备案工作。小组成员的职责： 负责执行各部门的绩效管理工作，贯彻落实绩效管理领导小组各项决议、 会议精神和绩效管理决策等； 向执行组长报告各自部门的绩效管理工作； 向领导小组提供建议，提出意见。7.2 绩效考核的实施

17、7.2.1 职责分工绩效考核及与之相配套的其他绩效管理环节的有序实施离不开公司各责任 主体的协同配合，因此，本方案重点阐明各责任主体的职责分工。7.2.2 公司主要领导的相关职责 公司董事长领导全面领导公司的绩效管理工作，部署绩效管理计划； 公司总经理要对部门的总体绩效完成情况进行评价，还需对部门的部分 任务作出评价； 公司董事长要对团队绩效考核的最后结果作出修正；7.2.3 人力资源部的相关职责 人力资源部是公司绩效管理的主要职能部门。要对公司绩效管理工作作 出计划，执行公司绩效管理的相关决议， 全面组织开展两级机关及其员工的绩效 管理工作，并向公司领导汇报绩效管理工作的执行情况； 人力资源

18、部是部门绩效的归口管理部门。负责员工绩效管理体系和流程 的设计、完善、指导和相关的培训工作。负责运用绩效管理结果，并制订配套的 人力资源开发计划； 人力资源部负责各部门和项目部绩效结果的统计与分析工作，并向公司董事长、总经理汇报各部门和项目部的绩效结果； 向各部门提供相关业务指导，并监督其开展绩效管理工作； 协调绩效管理在公司各单位、各部门的运行。7.2.4 其他职能部门的相关职责 负责记录考核数据，协助公司领导及人力资源部开展绩效管理工作，向 人力资源部提供详实可靠的考核数据； 负责本部门绩效计划的制定和实施； 负责部门内员工的绩效管理工作。7.3 绩效考评会季度考核与年度考核总结与分析均通

19、过“团队绩效考评总结分析会” （简称 为“考评会”）来实现。7.3.1 会议责任方1）会议均由 DB 公司人力资源部主办。人力资源部全权负责会议的组织与协调 各方面的工作；2）DB 公司分管人力资源工作的领导主持会议；3）DB 公司主要领导出席季度与年度的考评会；4）规划部协助人力资源部组织开展考评会的相关工作；5）人力资源部须至少指派 3 人负责会议的记录、整理与统计等工作；6）办公室应指派专人负责会务管理、会务协调及相关的后勤工作。7.3.2 会议召开的时间季度考评会的召开日期一般定于下一个季度第一个月的 510日；年度考 评会的召开日期一般定于次年的元月 2530日。具体召开日期根据实际

20、工作的 开展情况予以确定。733会议的主要任务绩效考评总结分析会是将绩效管理各环节有效衔接起来的重要方式，是实现绩管理各大功能的重要载体，因此，此会议要完成以下六大主要任务：绩效考评 对前一个周期绩效的考核评价，审核修正考核结果；绩效反馈一一对前一个周期考核结果的现场反馈，也涉及到过去周期考核结 果的反馈与总结；绩效计划一一根据前一个周期各部门绩效的完成情况，制定、调整本周期的 绩效计划；绩效辅导一一考核主体依据前一个周期各部门的绩效结果，对其本周期的绩 效进行辅导和纠偏；绩效管理工作的总结与计划一一对前一个周期绩效管理各项工作的总结与 分析。会议的筹备各责任主体各项会前筹备工作事项及要求详见

21、下表。表六会前筹备工作责任主体筹备事项工作要求备注被考核组织（各 职能部门、项目 部）准备书面绩效汇报材料考评会召开月的13日上 交给直接上级为年度考评会筹 备，此项工作可顺 延5日商定本季度重点任务事 项形成书面文本（可置入绩效 汇报材料中），于本季度首月 的13日上交给直接上级仅限季度填写任务的实际完成情 况在电子版的考核表中填写同上数据提供者（各汇总考核数据，填写考核于考评会召开月的13日同上职能部门、项目 部）记录表和任务评价表提交给人力资源部规划部汇总经济责任制考核数 据同上同上人力资源部汇总党建责任制考核数 据同上同上汇总各项考核得分考评会召开月的35日完 成同第一条向公司领导及各

22、被考核 组织发放书面考核表考评会召开月的56日完 成冋第一条；上交的 考核表中仅缺任务 考评分及各项考核 的汇总分确定各项任务的主要评 价人与次要评价人提前告知相关领导汇总年度民主评议分考评会召开之前完成仅限年度汇总专业系统评价排名上级公司公布后3日内完成同上汇总各季度考核结果考评会现场完成同上考评者（公司领导）了解欲评价的内容（在考 核表中体现）了解所管辖领域各组织 的绩效完成情况审阅部门负责人绩效汇 报材料初步评价部分任务指标在电子版式的考核表中操 作，在考评会召开前将初评 分反馈给人力资源部与被考核者沟通735会议的主要议程季度考评会的议程季度考评会由以下六大事项组成：第一项：会议主持人

23、发言会议主持人，即公司分管人力资源工作的领导就考评会召开的背景作一简短介绍，对会议的安排与要求作一简短陈述。发言时间 23分钟为宜。第二项：公布考核的初步结果与下期计划通报人力资源部在考评会现场公布每个团队上个季度的 KPI 初步考核结果、 任务初评分及专项考核结果；规划部汇总汇报各专业系统下一周期的重点工作事项。第三项：绩效陈述与下期计划汇报1) 各部门的主要行政领导就上季的绩效完成情况向大会作口头汇报。绩效 陈述要精练， 主次要分明， 在对关键绩效进行总结的同时， 要着重对照考核表中 的任务作汇报。任务汇报必须明确地回答每项工作的完成进度、质量、效率等， 不得简单地对照任务考核标准的描述进

24、行汇报；2) 汇报完上个季度的绩效完成情况后，部门负责人还需汇报下一个周期的 重点工作及绩效改进计划；3) 口头陈述控制在 10 分钟以内。第四项：审核考核结果及领导点评1) 首先，相关部门的主要评价领导与其他相关领导对 KPI 与专项考核结果 作审核，发现有差错的地方立即纠正； 发现有疑义的地方要求责任部门答疑， 并 提供详实的考核依据，直至考评信息准确无误；2) 然后，相关部门的主要评价领导就组织绩效的完成情况作点评，就相关 的绩效领域对各部门进行辅导， 对下季度任务和关键绩效指标提出明确要求， 并 审定下一周期的重点工作计划。考评会现场的口头评价既是对考核意见的反馈， 又是对绩效的辅导，

25、因此，在评价时要尊重事实，客观评价。既要肯定成绩，又 要指出不足； 既要有关注对公司的贡献， 又要注重部门职能的提升； 既要呈现结 果，又要深刻分析原因；既要对过去进行总结，又要对未来（下个季度）作出计 划与要求。3）最后，相关评价主体根据组织绩效的实际完成情况，结合部门负责人的 绩效陈述， 审核任务的初评分， 对不切实际的评分予以修正， 并将修正分填写在 考核表中的 “考评分”一栏内。公司领导应将最终的修正结果在考评会结束后的 2 个工作日内反馈给人力资源部。第五项：绩效的总体分析及绩效管理工作总结与计划分管人力资源工作的领导陈述前一个季度的绩效管理工作的开展情况， 需言明上个季度公司绩效管

26、理工作的成绩及不足， 对下一个周期的绩效管理工作 作出部署并讲明具体要求。总经理对前一个季度公司总体绩效的完成情况进行总结。一方面，明确 指出绩效完成情况较好的工作及相关的团队；另一方面，指出有待改进的工作， 对绩效完成情况明显较差的团队要点明， 并督促整改。 同时，提出公司绩效管理 工作的要求。顺利完成以上五大事项后，即可结束季度团队绩效考评会。年度考评会的安排年度考评会与该年度第四季度的考评会在同一场会议举行， 先行第四季度的 绩效考评，而后进行年度绩效考评。对第四季度的考评分析， 完成第四季度的考评工作即可， 免去对下一个季度 的绩效计划这项议程。年度的绩效计划通过年初（初步定于 2 月

27、）专门的团队年度绩效计划会议进行，在年度的考评上亦可不开展这项议程。年度考评会的具体议程如下：第一至第四项：同前述季度考评会的第一至第四项议程。第五项：会议主持人作过渡性发言完成第四季度所有的考评议程后， 主持会议的领导作简短的过渡性发言， 引 导进入年度的绩效考评议程。第六项：公布初步考核结果人力资源部在考评会现场公布每个团队上个年度 KPI 初步考核结果、民主 评议结果、专业系统评价结果和各季度综合考核结果。第七项：年度绩效陈述具体要求同季度考评会的第二项安排。第八项：审核考核结果可参照季度考评会的第四项进行。 需说明的是， 对团队年度任务的评价沿用 公司以往的第一评价与第二评价相结合的办法， 各团队相关任务的第一评价人与 第二评价人应在年度考评会召开前完成。 各团队每项任务的第一评价人与第二评 价人由人力资源部根据公司相关规定准确分类。第九项：年度绩效的总体分析由公司主要行政领导作上个年度公司绩效的总结与分析。第十项：与年度绩效管理工作总结由分管人力资源工作的领导对上年度绩效管理工作进行总结。顺利完成上述十项事项后，即可结束年度绩效考评总结分析会。会后工作会后的主要工作有：结果反馈与计划制定。结果反馈1）各团队季度绩效考核结果应至少在考评会结束后的 2 个工作日内最终确 定，公司领导在审核修正完各团