浅析对上海星盾干洗机厂薪酬管理存在问题的分析及其解决措施

1、目录内容摘要和关词I、, 、-一、前言 , 1二、案例调研 ,1/I、/ T/ -J rxl jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj1三、上海星盾干洗机厂薪酬管理过程中的问题 , 1（一）领导者缺乏薪酬管理理念,1（二）缺乏科学的薪资调整制度,2（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用,2（四）对人力资本的作用缺乏正确认识 , 2（五）不注重内在薪酬和福利的作用,2（六）对金钱之外的其他激励手段关注得不够,2四、民营企业薪酬管理对策 , 2 （一）领导者应高度重视企业薪酬管理 , 2 （二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度 , 2（ 三） 建立科学有效的绩效薪酬体系 , 3 （四

2、）重视核心员工薪酬设计 , 3（五）重视内在薪酬和福利的作用,3（六）让员工参与报酬制度的设计与管理, 3五、结论,4参考文献,510内容提要薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要 , 要解决用薪酬保证人力资源 战略优势的问题 , 必须以系统的方法综合多个考虑因素 , 制定适宜的薪酬政 策, 来分析和设计企业薪酬管理体系。 在任何企业中 , 薪酬都有着非常基础的 作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础 , 激励机制对企业的经营 管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。 不断强化激励机制已越来 越被市场经济条件下的企业所认同和采用。 同时, 薪酬作为劳动成本 , 在企业 总成本中占有很大

3、比重 , 它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下 降。因此, 只有尽快完善激励机制 , 加强现代企业薪酬管理 ,才能充分挖掘员 工的内在潜力 , 做到人尽其才 ,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台 阶。我从研究上海星盾干洗机厂薪资管理过程中发现了， 领导者缺乏薪资管 理理念，缺乏科学长短薪资调整制度， 绩效薪资不能发挥应有的作用， 对人 力资本的作用缺乏正确认识，不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。关键词：民营企业：薪酬管理：上海星盾干洗机厂浅析对上海星盾干洗机厂薪酬管理存在问题的分析及其解决措施一、前言现代企业的竞争， 归根到底是人才的竞争。 科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、 激励

4、、 留住人才的重要手段之一。 薪酬与企业战略紧密相关， 成为推动企业战略目标实现强有力的 工具。如何更有效地发挥薪酬的作用， 已被越来越多的民营企业管理者所关注。 正是基于此， 我从调研的上海星盾干洗机厂的薪酬管理的现状出发， 探讨了该厂在薪酬管理过程中存在的 误区， 并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区， 提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下， 满足人们这一基本生理需要的最直接、 最有效的激励方式 就是构建一个合理的薪酬机制。薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要 , 要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题 必须以系统的方法综合多个考虑因素 , 制定适宜的薪酬政策

5、, 来分析和设计企业薪酬管理体 系。在任何企业中 , 薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基 础, 激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效。不断强化激励机 制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。 同时 ,薪酬作为劳动成本 , 在企业总成本 中占有很大比重 , 它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。 因此,只有尽快完善激 励机制 ,加强现代企业薪酬管理 ,才能充分挖掘员工的内在潜力 , 做到人尽其才 ,才尽其用。才 能使企业发展更上一个新的台阶。二、案例调研上海星盾干洗机厂位于上海市奉贤区， 是一个民营中型企业， 资产总额达 200

6、万元， 具 备年产千台生产能力。以下是 2008 年 10月对该公司薪酬的调查材料结果。1、薪酬总体水平调查。我们对上海星盾干洗机厂管理层（岗位员工包括中高层领导共117人）的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意：一般：不满意：很不满意=6 :23 : 49 : 22.工资水平过低是大多数员工的一致看法（注：2007年上半年该市的在岗职工人均工资 11， 520 元）。2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公平：一 般：不公平：很不公平 =5： 36： 50： 9. 这与实际调查的数据相吻合， 一般员工每月 960元左 右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明

7、了这一问题， 并且这一工资标准已经持续多年没 有变动。3、福利制度调查。我们通过调查了解到，目前上海星盾干洗机厂的福利状况是：管理岗位职工，每月每人发 12块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利；工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意：一般：不满 意：很不满意 =3： 46： 25： 26.4、奖金分配制度调查。上海星盾干洗机厂目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的 “反向激励”，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为 10 分的条件下享受全额工 资，否则， 从工资中扣除相应的处罚金， 也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就 是最高的奖励。

8、三、上海星盾干洗机厂薪酬管理过程中的问题（一）领导者缺乏薪酬管理理念 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明 了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。 在大多数民营企业中， 不知道应该对 何种价值付酬， 薪酬理念缺乏。 他们通常的做法是按照行政级别、 学历和在企业的工作年限 来进行价值分配， 而对职位所承担的责任和风险、 员工的技能水平、 员工的能力等产生绩效 的真正关键因素， 没有引起应有的重视。 民营企业管理者的素质参差不齐， 对现代薪酬管理 理念、 技术、方法的把握相对滞后， 缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。 部分民营企业老 板认为，“只要我

9、给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”， 这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、 战略性的规划， 并且带有很大随意性的薪酬标准， 显然 有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。（二）缺乏科学的薪资调整体系 中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因， 对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。 第二 个原因可能是企业自身能力的不足， 中小民营企业从事人力资源管理的人员， 往往不是专业 的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。 没有这样一套合理的薪酬体系， 结果使得 企业人力资源相关的体系不能很好的配

10、合起来， 甚至有时形成冲突， 降低了公司的人力资源 管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员 谈判来确定， 随意性较大， 很难保持前后的一致性， 结果导致企业内部员工薪资标准的混乱， 导致大部分员工都是谈判工资， 薪酬决策的随意性强。 与上海星盾干洗机厂类似， 我国的民 营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系， 主要体现在： 一是大多数民营企业薪酬体系不能及时 跟随企业的经营战略进行动态调整， 致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化， 从而不 能有效支撑企业战略； 二是随着我国经济发展水平的不断提高， 近年来物价大幅度上涨， 很 多民营企业连续几年都不对员工

11、薪酬进行调整， 或调整幅度很小， 加薪的幅度很多时候每年 仅仅维持在 5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平 较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活， 从而导致员工消极怠工、 离 职等现象的发生，企业发展严重受阻。（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用 在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚 性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。 在薪酬管理中， 实行动态薪酬的目的，就是让员工 的薪酬与企业的经营业绩、 团队业绩或者个人业绩相关联， 以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。 在科学的薪酬管理中， 一般会通

12、过调整工资的等差、 职位等级的 级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪 酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬 “动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结 果挂钩，导致“干多干少一个样”、 “出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积 极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩， 但是绩效考核结果 不是实际绩效的真实反映， 使得动态薪酬的发放流于形式， 无法有效发挥激励作用。 许多民 营企业唯恐员工与老板争饭吃， 根本就没有规范的绩效考核与评估体系，

13、没有设置绩效工资， 企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。 而一些建立绩效考核的民营企业， 要么绩效考评 结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚 轻奖励， 甚至没有奖励。 正如上海星盾干洗机厂， 在为员工的待遇设置了固定的标准总额以 后，别无其他绩效奖励制度， 有的只是变相的扣除职工的辛苦钱， 这种反向激励的作用只是 激励其员工的惰性。（四）对人力资本的作用缺乏正确认识中小民营企业从某些方面讲是 “机会型” 企业， 它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当 紧密，这就决定了中小民营企业的组织结构更加强调灵活， 所以在大多数中小民营企业里面， 没有对员工的职业

14、发展通道进行考虑。 员工的职业发展通道缺乏， 薪资晋升渠道不畅， 不利 于员工的有效激励。 另一种后果是由于中国的 “官本位” 意识较为浓厚， 人们一般以管理 “职 业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各 类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多 数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对中小民营企业的长远发展是极为不利的。 很多民营企业管理者 没有真正意识到人才对企业的重要性， 存在两种错误的认识： 一是忽视一线员工。 管理者往 往认为在供过于求的劳

15、动力市场里， 只要出钱就能招到工人。 所以不注重一线员工福利待遇 改善， 导致民营企业基础员工队伍不稳， 一线员工频繁进出， 企业发展后劲不足； 二是高薪 酬一定可以留住核心人才。 民营企业核心员工的离职率居高不下， 如何吸引并留住企业核心 员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。 民营企业管理者往往认为， 只要为核心员工提 供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。（五）不注重内在薪酬和福利的作用比如该厂， 工人一直是处于由于中小民营企业的整体管理水平较低， 加之很多中小民营企业的直线经理没有掌握好 有效激励下属的技能， 这都大大的降低了薪酬激励的及时性。 当员工通过自己的努力， 做出 了杰出的

16、业绩， 这个时候， 如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段， 对员工的行 为进行及时的肯定， 这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励， 如果过上几个月，它的作 用将大打折扣， 对其他员工的示范作用也将会大为降低。 当员工做出一个公司所倡导的、 所 鼓励的行为时， 他会一直关注公司管理层的行为， 如果他的行为得不到及时地激励的话， 将 极大影响其工作主动性和热情。 随着市场经济的飞速发展， 对优秀人才的争夺日趋激烈， 员 工薪酬需求呈现多元化趋势。 民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬， 常常会忽略内 在的薪酬和福利的作用。 民营企业尤其是经营特殊行业的企业，工艺高、操作环境比较危险的

17、场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。（六）对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪 酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极 大的忽视。这是一种很典型的而且

18、也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会 型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。四、民营企业薪酬管理对策（一）领导者应高度重视企业薪酬管理公司发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与公司发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应，并且支持企业战略的实现， 因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关 键成功因素，员工

19、们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为公司核心竞争力所在，为公司创造一种持续的竞争优势。随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。要是员工的薪酬变得极具刚性

20、，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。 在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、 薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个 样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是 动态薪酬

21、的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度建立个人技能评估制度， 以雇员的能力为基础确定其薪水， 工资标准由技能最低直到最 高划分出不同级别。 基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性， 当 员工证明自己能够胜任更高一级工作时， 他们所获的报酬也会顺理成章地提高。 此外， 基于 技能的薪资制度还改变了管理的导向， 实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派 使其与岗位级别一致， 相反， 最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。 这种评估制 度最大的

22、好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 企业在不同发展阶段， 应实行不同的薪 酬策略。 薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化， 使薪酬的调整具备战略导向性。 同时， 企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅 度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。 民营企业应建立周期性薪资调整机制， 使薪 资增幅与国民经济发展速度相适应， 保证员工生活水平不断提高， 从而增强员工对企业的忠 诚度。该厂首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠， 解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统， 解决对内公平性问题。科学的职位 评价需要考虑职

23、位所需的知识技能、 工作强度、 工作责任和工作环境等方面的因素， 通过综 合评价这些因素确定工资级别， 而不是简单地与职务挂钩。 同时， 民营企业不仅要为员工提 供一份与其贡献相称的报酬， 使其分享到自己所创造的财富， 而且要充分了解员工的个人需 要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。（三）建立科学有效的绩效薪酬体系约瑟夫。 J. 马尔托齐奥说： “根据员工的绩效来支付报酬是 20 世纪美国薪酬的一个里 程碑。 ”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企 业必须建立科学有效的绩效薪酬， 有效的绩效薪酬体系的确立， 一方面能在企业中形成一种 公平竞争

24、的机制氛围， 激励员工奋发图强； 另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企 业。该厂已充分认识到， 只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系， 才能 改变组织的绩效， 增强企业的活力和竞争力。 企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管 理、部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战 略保持高度一致。 绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。 不少企业不惜成本， 聘 请顾问公司建立系统化的绩效管理体系， 并投入大量的人力物力， 维系这一体系的运转。 但 同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾， 这些矛盾主要集中在以下 几个方

25、面： 如何平衡企业短期、 中期、 长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩 效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题， 我们将从绩效管理四个 维度对绩效管理体系进行分析与构建。 绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、 中期和 短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类， 他们分别是战略绩效、 经营绩效、 部门绩效和 员工绩效。 战略绩效，侧重于公司长期绩效， 通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期 发展目标及影响企业长期发展的关键因素， 平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾； 经营 绩效， 侧重于公司的年度绩效， 以预算管理为基础， 实现战略资源的优化配置和年度经营计

26、划目标； 部门绩效主要体现在部门层面， 根据公司的年度经营计划和公司级的分解制定的部 门和工作目标。 员工绩效， 主要是在员工个体层面， 按照“动态的目标静态的职责”原则， 将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、 经营绩效、 部门 绩效和员工绩效的有效结合， 将长期的战略转化为近期内的计划， 团队的目标转化为个体的 绩效，将组织的战略转化为个人的行动， 确保战略的有效落地和执行。 要实现企业战略绩效、 经营绩效、 部门绩效和员工绩效的有效衔接， 保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养 企业所需的核心专长与技能， 必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任

27、职 资格体系。（四）重视核心员工薪酬设计根据赫兹伯格双因素理论， 对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。 保健因素只能 让人不产生不满意， 而激励因素则能直接让人产生满意。 高薪酬属于保健因素而非激励因素。 单一的价值分配无法满足核心员工的需求， 在货币性报酬满足的情况下， 核心人才更需要好 的工作环境、 充分的信任、 弹性工作时间等激励因素。 民营企业应关注核心员工的长期激励， 对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度， 提高他们的工作积极性和 对企业的忠诚度。 该厂由于员工的价值判断准则不同， 往往具有较低的薪酬差距， 以激发员 工之间的协作与知识共享， 进而对组织绩效产

28、生促进作用。 内部公平为导向的薪酬策略获得 成功至少应解决好两个问题： 组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值 判断之间往往难以形成有效统一， 会存在一定的冲突， 甚至可能发生员工的价值判断准则与 企业战略重点背离。 比如， 在改制前的国有企业中， 大部分员工认为薪酬决策中应该充分考 虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。 但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略 目标需要对具有高学历、 创新精神的员工增加激励。 如果以大部分员工的判断准则作为确定 薪酬的依据， 追求内部公平， 虽然会获得较高的员工满意度， 但就会与组织战略目标相违背。 不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识

29、不同利益群体都会在各自利益的驱动下， 主张采 用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。 生产人员强调应加大工作环境、 工作负荷 等指标的权重， 而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素； 年龄大的员工 强调资历的重要性， 年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。 在这种组织情景下就需要以 掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据， 并对公司倡导的 价值观进一步明确， 使员工将之内化于心。 只有这样才能保证企业的效率与和谐， 确保薪酬 管理为战略服务。 薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性， 不存在一个放之四海皆准的薪酬 制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前

30、提， 兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因 素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。 又是年终调薪时， 作为老板 在清晰了组织战略及明年经营目标后， 必须制定有针对性的调薪策略， 并兼顾员工上年的绩 效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。（五）重视内在薪酬和福利的作用对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因 此忽视内在薪酬的作用。 员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划， 更需要 良好的工作环境、发展空间、福利待遇， 等等。 民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪 酬相结合， 内在薪酬与外在薪酬相结合的方式， 通过满足员工高层次的需求来达到对其最大 激励的目的。该厂在企业内部， 不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬 水平应该有一定的差距， 从而不断地激励员工提高工作绩