知识管理系统——西门子为例

1、知识管理系统什么是知识管理系统什么是知识管理系统 最早的知识管理项目是一个美国叫Chaparral Steel的公司实施的，那时候互联网的技术还不存在，局域网的发展还处于早期阶段，知识管理相关的技术还没有充分的研究，因而当时的知识管理实施不可能有一个很好的IT系统支撑。他们依靠内部管理和公司战略，明确知识管理活动内容等来实施组织的KM。通过知识管理实施，到现在这个公司仍然是行业内的质量与效率的领先者，同时他们一直保持了不太注重技术和平台的知识管理实施方式。 知识管理知识管理软件和系统 T.H.Davenport and L.Prusak认为知识管理系统是经设计和开发的为组织的决策者、用户提供决

2、策和完成各种任务所需知识的一种系统。Peter H.Gray认为“知识管理系统是一种集中于创造、聚集、组织和传播一个组织知识的信息系统。知识库和知识地图是知识管理系统的两种常见类型。” 从IBM、微软、甲骨文这样的国际厂商到国内三五个人搭成的草台班子，都在“制造和开发”自己心目中的知识管理系统：做OA的说自己的是知识管理系统、文档管理系统厂商、内容管理系统厂商、数字图书馆、远程电子学习(E-Learning)等厂商都在宣扬自己的系统是知识管理系统。KMC认为： 知识管理系统是：支撑组织知识管理实施的IT系统，其本质是一种经由网络通信技术、知识仓库技术、自然语言理解技术、神经网络技术等等技术上建

3、立的组织应用平台、工具、软件等。根据组织规模、类型、发展阶段的不同所需要的系统也不同。 大家比较统一的说法是“知识管理系统三宝”：知识库、知识地图、虚拟实践社群。 当前需求比较多的还有知识门户、E-learning等。 西门子在知识管理领域所获得的巨大成功主要归因于其在全球最大的事业部信息和通讯网络公司（ICN）成功实施了社区知识管理系统ShareNet。 ShareNet是一个全球知识公享网络，原先是为了西门子全球销售和营销社区而建立的，于1998年开始生成。由于营销环境在不断的变化，西门子意识到，必须提供大量具有弹性的产品和服务，这些产品和服务能够根据各个客户进行灵活的调整。为了实现这个目

4、标，公司决定必须加强对于相关知识、相关信息的认识和交换。于是，西门子开始了社区KMS（知识管理系统）的开发，并将其命名为ShareNet。对于“显性知识”，ShareNet系统目标是以项目描述、功能和技术解决方案、客户、竞争者和市场的形式提供架构性的知识客体。对于“隐性知识”，ShareNet系统将提供各种功能，例如新闻组、论坛和聊天室等。 与其它公司不同的是，西门子在实施知识管理的时候，充分认识到了知识管理的复杂性和在全球范围内实施的种种困难，因此西门子制定了环环相扣、层层递进的阶段计划，通过一系列的激励手段，最终使ShareNet系统在西门子全球获得了成功。 从1998年开始，西门子公司最

5、大的事业部信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统ShareNet，通过三个精心设计的知识管理推进阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。第一阶段：理清需求，快速见效第一阶段：理清需求，快速见效 西门子在ShareNet的概念形成阶段，就收集了所有将要使用ShareNet的国家的经理和员工的意见。这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ICN将ShareNet设计成互动的知识管理平台，其中的互动功能主要包括知识图书馆、为回复“

6、紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。此外，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一，ICN的ShareNet团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。由于ShareNet系统在销售人员和营销团队中所取得的巨大成功，给ShareNet在西门子的其它部门实施起到了很好的宣传和带动作用。第二阶段：全球推广第二阶段：全球推广 要成功地让ShareNet网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定Sh

7、areNet的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区的当地公司里选出ShareNet经理，还分别设立了共享委员会，全球编辑，IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织。在这个组织中，ShareNet经理们尤其起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。在“全球推广”的早期，“上级奖励制度”（bonus-on-top）这个激励系统的引入更多地强调了高层管理的支持。在2000年里曾有个推广计划把分享知识

8、与经济利益联系在一起，当时，本地ICN分公司的领导人能因实质性的国际知识交流创造跨国生意而受到奖赏。 “实质性的国际合作”包括通过共享网重新利用知识，和/或一种可证实的人力资源交换，二者一起合占了额外订单收入超过10%的比例，和/或超过了超过总项目成本或时间节约的10%。完成的总收入总计要达到当地ICN分公司收入的至少5%(到30%)，才符合条件获得约占固定年薪10%的红利(Gibbert，Kugler & Vlpel，2002)。当地ICN的领导人还必须完成一些表格的东西，包含所有协作案例，即成功事例，如知识给予者和接受者必须在独特的部门和项目组工作，时间和金钱的节约数量或者额外赢得的营业额

9、必须被说明清楚。就审批而言，共享网项目组要求书面证据，例如发票、购货订单或者交付确认凭证。成功事例要恰似汇总资产负债表那样能够彼此对照加以核实，以确保准确性。上级奖励制度产生了明显的效果：在2000年的财政年度里，西门子信息与通讯网络集团（ICN）报告称由于国际知识交流获得额外收入1.309亿欧元(EUR)，大约50%是通过共享网贡献的。第三阶段：持续推动和激励第三阶段：持续推动和激励 为了保证知识管理系统在ICN内部持续的使用下去，ShareNet团队必须持续不断地给ShareNet系统注入动力，并激励员工们向ShareNet提供和获取解决方案，一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为

10、知识共享的一种短期推动力。但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。于是，ShareNet经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为质量高的投稿获得ShareNet“股票”。 事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用ShareNet的内在动力。 通过这种方式，西门子ICN部门的ShareNet项目团队成功的把知识管理理念、信息化系统、还有作为知识管理主体的人“三位一体”。大多

11、数西门子的员工认为：借助ShareNet平台，在绝大多数人员之间可以自由地分享知识，更确切地说，他们被捆绑在一个全球化的公司网络内，在相同的行业里工作，并且有着共同的行为守则，在ShareNet系统中获取和分享知识已经成为一种习惯。西门子ICN新集团的总统Thomas Ganswindt称：“全球联网和知识分享是ICN成功的关键，即使在以后的日子里，我们将不再拥有所有地方分公司的全部必要知识。这对总部来说也是一样的。此外，如果人们真的为ICN的成功做了贡献，一切毫无疑问是对他们有利的。”西门子为什么要进行知识管理 西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力：西门子为什么要进行知识管理产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须有效管理产品以及客户知识。组织的价值正越来越多的体现在员工及其创造的知识中。在业务过程、组织构架以及外部协作等方面越来越强调创新，而创新的基础正在于知识管理。战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障。电子商务、协同商务是商务变革的趋势，如果将在内部知识管理上的经验用于和客户、供应