2020年员工管理怎样管理后新员工完整版

1、员工管理）怎样管理后新 员工怎样管理 80 后新员工？80 后青年，善于创新，善于挑战，善于突破旧思维，对于他们，应当于管理方式上进 行变革，和时俱进，和80 后青年们融为壹体， 打造新型团队 时代于变，管理方式必须变 . 诸葛长青（海涛）用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，难！很多企业 CEO 常抱怨：“真搞不懂 80 后的员工怎么回事，我们对他们已经够忍让的 了！对他们好也不是，不好也不是！他们要求壹箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们 怎么做，他们才满意？”而 80 后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我 的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完仍不满意，这不简

2、直把我当活驴使吗？”“要管理好 80 后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，我觉 得的确很难。”海信集团副总裁王志浩于接受采访时说，“因此，我们壹要尊重他们，下班 后他们干什么，没必要干涉；二要建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高 的理念去约束他们。”CEO 亟待三个转变万科有高层曾感叹：“遇到 80 后，我十几年的管理经验要清零了！”有些企业管理者 开始患上 80 后管理恐惧症。因此，为适应 80 后员工的个性化发展需要，企业 CEO 及管理 层必须顺势转变管理理念和认知方向，否则就会成为管理障碍。领导魅力当先。 80 后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋

3、的管理者，他们需要尊CEO 张瑞敏说：“对 80 后重、关怀和真诚，喜欢梦想、创新、明星、和众不同。海尔集团 员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力 成为壹个具有号召力的领导者。”因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化 领导方式的人性化和科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。淡化等级观念。 80 后员工有很强的自尊心，而且壹碰就可能导致彼此关系僵化甚至离 职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高于上的命令式领导方式，可采用商量方式去 解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后俩个字，名 字为俩个字则直呼其名，

4、 否则就罚款 50 100 元。联想推行这种亲情文化， 就是要打破上下 级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业 老板于观念和行为上能不能真正作出改变。抛开成见。管理者对 80 后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而 80 后员工则埋怨： “为什么没幸遇到能懂我的上司？”因此， 卡内基训练 （ 中国 ）总经理赵 卜成接受采访时说：“面对 80 后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实， 80 后员工希 望得到尊重和肯定，获得价值认同感。”管理者需要抛开成见和认知误区，用心去读懂 80 后员工的真正需求。诸葛长青（海涛）： 80 后新青年

5、，有思想、有创新，需要用和时俱进的 管理思路进行管理。十大管理要诀1企业文化人性化华为公司有多位年轻员工自尽。华为曾被外界吹捧的狼性文化、床垫文化、加班文化引 发广泛质疑。面对 80 后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企 业文化：壹是信任文化。企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互 猜忌。二是快乐文化。 80 后员工的职场观念是： 要工作， 也要生活， 更要快乐地工作和生活。三是开放文化。易才集团总裁李浩说：“企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放 到桌面上交流。”四是平等文化。 80 后员工反感管理者高高于上，喜欢彼此平等和尊重。五 是独立文

6、化。 80 后员工说： “工作时全身心投入， 回家后就不想工作的事。 要不，多累啊。 ” 企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助 80 后员工平 衡好工作和生活的矛盾。2得体培训80 后员工认为，员工和企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅 是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营 销总经理郑宏伟接受采访时说： “ 2007 年我们提出了 3380 人才战略工程， 即于三年内培养 380 名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再 培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，

7、培训老师均是我们各领域的优秀代表。壹 年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控和管理，三年内我们的中层和 基层管理队伍将呈现年轻化， 80 后逐渐接棒。”3、职业性应对跳槽80 后员工跳槽相对比较频繁。王志浩说：“这对企业和管理者均是壹个考验，就见你 有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要壹味谴责他们，因为人均有壹个成长过程； 对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。”同时，郑宏伟说：“后员工要合理定位80，壹旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是于浪费自己的时间。”中国网通 公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是 70 年代末和 80 年代初出生，平均年龄近 30

8、 岁。 壹方面，做好员工的职业指引：入职前做壹个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另壹方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承 诺的组织氛围， 建立起 E路鉴言沟通渠道和 E刊工作坊， 让员工各抒己见和快乐工作。 因此， 不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3% 。4 、沟通方式和时俱进和 80 后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，王志浩认为关键要把握好俩点：“说真话，千万不要打官腔；尊重他们。”具体做法：壹是管理者应调整传统过 于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是沟通开放式。如微软 公司的沟通机制采用“

9、开门政策”，企业任何人能够找任何人谈任何话题。三是多用集体讨 论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，且听取他们的意见，以确 保决策的有效执行。四是和 80 后员工的沟通习惯同步，采用壹些新式的方式，如电子邮件 等工具沟通。 五是不要发号施令般去沟通， 可采用尊重、 关怀、 平等的方式和他们进行沟通。5、做好压力管理80 后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力且不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，王 志浩说：“壹要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。”同时能够 采取有关措施：提供职业

10、培训，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业指导，帮助他们做好 心理调节；营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪；保持更大的包容心和耐心，允许 他们适当犯错，帮助他们提高自信心；帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的 社会角色等。6、管好小情绪80 后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡 飞蛋打”。赵卜成说：“壹定要运用情商，建立壹个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了 解他们。”因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如 多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加 以正确引导。同时，管理者

11、不要壹味地要求他们来适应自己，而能够采取主动的姿态去适应 他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放和融合。7、即时奖励80 后员工的自尊心和成就感均比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖 励。郑宏伟说：“后8员0工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。 这就出现了给予和付出之间的时间差。 于这个环节中， 高层管理者要调整的是自身， 而不是 80 后员工。”管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑 现常态化。8、管理弹性化80 后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业能够根据自身实际情况适当 采用以结果为导向的自由式管理方式， 限定工作总量， 不硬限工作时间。 如 IBM 公司最早实 行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。9 、凝聚团队80 后员工的独立性比较强，因此团队建设就成为管理者的壹道难题。为此，能够借鉴 诺基亚公司做好以下几点：壹是采用虚拟团队做法来弱化等级观念；二是由传统的单向管理 向双向管理模式转变，让作为下级的 80 后员工有机会管理上级，如替上级解围、征求上级 意见、和上级建立友谊且赢得信赖、恰当地赞美上级等；三是因势利导，让 80 后员工的个 性能适当彰显，提高其集体参和度，以凝聚团队精神。10 机制完善且透明80 后员工希望