全球《经理人领导力培训》顶级讲义

1、膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄

2、膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂

3、芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂

4、芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃

5、袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁

6、羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁

7、羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂

8、羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀

9、肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁

10、聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁

11、膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿

12、膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀

13、膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀

14、艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈

15、芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿

16、袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿

17、罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇

18、羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈

19、肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿

20、肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇

21、聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇

22、膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈

23、膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆

24、膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆

25、芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇

26、芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅

27、袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂羂羅腿蚀羁膇莄蚆羀艿芇薂罿罿蒂蒈罿肁芅螇羈膃蒁蚃肇芆芄蕿肆羅葿蒅蚂肈节莁蚂芀蒇螀蚁羀莀蚆蚀肂薆薂虿膄莈蒈蚈芇膁螆蚇羆莇蚂螇聿腿薈螆膁莅蒄螅袁膈蒀螄肃蒃蝿螃膅芆蚅螂芇蒂薁螁羇芄蒇螁聿蒀莃袀膂芃蚁衿袁蒈薇袈肄芁薃袇膆薆葿袆芈荿螈袅羈膂蚄袅肀莈薀羄膃膀蒆羃袂莆莂 全球经理人领导力培训顶级讲义 全球领导力大师讲稿世界mba组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士的组织行为学一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。保罗-赫塞博士在20世纪6

28、0年代推出的情境领导者一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。美国哈佛大学 mba领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德坎贝尔博士全天演讲 领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录 主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗赫塞博士演讲。 保罗赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。这不仅仅是公司上层的

29、人，这不仅仅是一种工作。我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。 我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大 家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。 我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。我曾经飞过14

30、00万英里，而且我到过全球137个国家和地区。过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。在70年代、80年代的时候人们认为领导力只是一种单向的、人性之间的活动，我认为领导力是一种影响别人的阐释。有人问：保罗赫塞博士，如果我们指导别人的行为的时候、如果你要控制别人的行为的时候，这是不是一种操纵呢？这是一个很好的问题，这是否是一种很好的操纵？ 我会这样反馈如果你想尝试了解这个人的时候，我会获得某种东西，那个人会有某种损失，这是一种操纵。如果我想影响这个人的行为，领导机构能够获胜，整个组织能获胜，我们谈到的就是领导力，领导力是能够为领导人、以

31、及组织本身带来很大的机会，这就是很大的区别，这就是我们今天要集中精力讨论的主题。 在40年代中期的时候，当时大家描述领导力的时候认为它是一个持续性的过程。他们提到了行为的模式，他们提到了一种垄断的活动。在另外的一端，我们可以把它叫做是民主性的行为。大家发现，我们在描述某一种特定的领导风格的时候，它应该是这两个极端中间的某个位置。我在这儿再给大家就领导风格进行界定。因为我们今天上午要不断的提到领导风格。 领导风格，我使用的是一般性的领导风格这个词儿，大家要记住有的时候我们提到的家族性或者说销售、教学，任何影响别人的尝试都是我们要考虑的。领导风格，我们进行界定的时候指的是一些行为的模式，是我们从这

32、个领导人身上期待所出现的，这是基于他过去的表现我们得到这样一个期待。简单来说，领导人的行为模式这些词儿是非常重要的，这些并不是领导人本身看到的自己的表现，而是别人眼中看到的领导人的行为模式。正如其他人所看到的领导人身上的行为模式。其他人我并不是指任何人，而是说这个领导人所试图影响的任何人或者是集体。大家要记住一点，我们可以衡量领导人自己所考虑的自己的形象。 另外我们要看到对领导的有效性和适应性。一方面是领导人对自己的看法。但是对其他人的重要影响就是说在被领导者的眼里领导人的行为模式是什么样的，这是最重要的。领导者的风格并不是你自己的看法，而是别人对你的看法。 另外我们还要看一下领导对自我的认识

33、。领导对于自我的认识只会影响到你自己，影响到领导人本身，领导风格就是对于别人，被领导者对你的看法，这会影响到被领导者的行为。我们看到自我认识和领导者之间有一些区别，领导风格是非常重要的，因为这是被领导者对你的看法。而你对自己的 认识和领导人是有区别的。 我给大家举一个例子，我有一个博士后学生，他在40年前申请读博士学位，他在纽约一个主要的石油公司工作，他发了一些问卷给石油公司所有ceo和总裁，在这个公司只有一个汇报路线。从最低层的第一级监督人员到最高层的ceo只有一个汇报路线，逐层向上汇报。在他的问卷当中他问了一个重要问题，他问汇报链条中的每一个人，你是否使用参与性的管理方法。每个人的回答方法

34、都是“是的，我当然使用这种参与性的管理方法”，每个层次的人都这么说，然后他就会和每个人进行面谈。14个人直接的向上面一个人汇报，他改变了问问题的方式，你的老板是否使用参与性的管理方法呢？每个人的回答都是“不”。所以我们对自己的看法，我们的意图，以及别人对我们的看法之间有很大的区别。 我花了一些时间做出定义，但这是非常重要的。我们影响其他人的行为，影响其他的绩效的唯一方法就是影响他的行为。我在年轻的时候第一次听到这个概念我很惊讶，那时候我在芝加哥大学读书，也许你不知道“康瑞杰”，他是领导学的巨人。在20年代、30年代初的时候，一些年轻夫妇他们的关系出现了一些问题，虽然他们没有孩子。我们希望能够确

35、定他们关系中出现了什么问题，这样使心理学家更好的帮助他们。我们分别同夫妇进行面谈，我们每个人都会问他们一些问题，然后把他们叫到一起。对我来说我是带着很多知识，我同夫妇进行面谈的时候，80%的时间不管是丈夫还是妻子都会向我抱怨。他们都会说我非常关心他，我非常爱他，我们知道内心的关注和内心爱，如果没有变成行为的话，就没有任何意义。丈夫和妻子都会说爱别人，关心别人，如果不转变成行为就没有任何意义。如果只是想法的话，只会影响到我们自己，这些感情会影响到我们的行为。所以这些感情是非常重要的。我可以说，他的态度和价值观念是非常重要的。我们可以根据他的行为然后对他进行判断，最重要的是他的行为，我们影响其他人

36、的唯一方式就是通过他们的行为。 所以我想再次强调价值、感想、态度和情感都是非常重要的。价值观念、态度这些都非常重要。因为它会影响我们的行为，但是只有通过行为我们才能够影响绩效。我们可以把领导风格放在这两个极端，我们可以看到有民主的、有独裁的，在50年代、60年代、70年代、80年代的时候，史密斯模型非常流行。他们认为如果你在光谱当中移动，我们可以看到有不同的行为，包括任务行为、关系行为，他们认为如果一个人非常独裁，他就会使用很多任务行为，关系行为就使用的比较多。任务行为和关系行为的不同组合能够组成不同的领导风格。 一个这样的研究说，实际上是在40年代末的时候，在俄亥俄州州立大学进行的研究，他们

37、调研了一些心理学家，他们建立了领导力研究小组，在以后20年当中不断地进行调研。我们可以看到，在俄亥俄州州立大学的调查是40年代末开始到60年代末进行的，他们要看一下是否领导力确实像他界定的那样。所以史密斯模型在表面上是非常有效的，但是它并没有真正的有效性，因为现实生活中并没有对这个模型进行有效的调查，他们对俄亥俄州的大学、政府、机构都进行了调查，他们发现领导力风格、领导行为是由任务行为和关系行为组成的，但是他们并不是相关变量。在这里史密斯模型说是相关变量，如果你知道其中一个的话，就可以预测另外一个变量。这个人告诉我们如果是任务行为高的话，关系行为就低。如果关系行为高的话，任务行为就低，所以这里

38、有相关性。但是俄亥俄州的调查发现，实际上他们是相互独立的变量，不管是高的还是低的，关系行为和任务行为是没有相关性的。现在我们看一下领导力，领导力是一个二维模型，在这个纬度上是关系行为。(见图)在横轴上，我们可以看到我画的是任务行为，从低到高。纵轴这边是关系行为，也是从低到高。如果我们想把领导力进行更准确的界定的话，如果一个人可以是关系行为高，任务行为低或者是任务行为高，我们可以看到这里有四种不同的组合，有四种不同的行为模式。 我们下面的一个问题就是，如果要准确的描述领导者的行为的话，我们可以有自我的认知和别人 的想法，他们叫做ldbq，也就是说领导行为的问卷，他们会问许多人他们对领导人的看法，

39、包括所有被领导者。另外还有领导者对于自我想法的调查问卷，他们可以获得各种各样的信息，这样可以了解一下领导者对自我的看法和被领导者对风格的认定有什么区别。有一些领导模式是否比另外一些领导模式更加有效呢？他们进行了一些有效研究，并把这些结果进行比较。他们把这些象限分为四个同等的象限，然后他们把不同的行为模式用各种各样的词汇进行描述。他们把这些公司的绩效和领导者的风格进行了比较。如果在上面的话就表明它的关系行为较高，如果在右边任务行为就比较高。这里是低关系行为和高任务行为，这就是第一个领导力。 第二个领导力风格就是高的关系行为和高的任务行为。第三种领导风格就是高的任务行为，低的关系行为。第四种领导风

40、格就是关系行为比较高，任务行为比较低。在现实生活中有四种领导风格，我们可以看到实际上在现实生活中领导风格是各种各样的，但是我们的模型把它简化成四种领导风格，而不是像现实生活有各种各样的领导风格。 然后他们对自己的研究进行了总结，他们看了所有的数据，看一下哪种风格是最有效的，他们在进行研究的时候，认为会找到最有效的领导风格。他们认为第二种领导风格是最好的，任务行为高、关系行为也高。他们还有另外一种假设。第四种领导风格是最没有效率的，也就是低的任务行为、低的关系行为。当然假设并不是对问题的陈述，而是研究的问题，所以他们收集数据要么支持自己的假设，要么不利于自己的假设。在现实生活中我们往往不使用这样

41、的假设，不会预测是什么或者不是什么。实际上这里面有一个人的因素，如果预测某件事情的话，往往就会看到支持我的假设的那些数据，而不会看到那些不支持我的假设数据。所以在现在的环境当中，我们往往不做假设。否则的话我们就会受到我们假设的影响。 我们刚才介绍了行为科学方面的假设。但是我们在硬科学和软科学当中我们不做任何假设了。现在我们再介绍一下这两个纬度什么是关系行为，什么是任务行为。我想其他的作者可能会对这些行为作出不同的定义，我们在这里用几小时的时间，希望能够对于同一个词有同样的理解，现在介绍一下什么叫任务行为，什么叫关系行为。 首先我先介绍一下任务行为，任务行为就是领导确定被领导者的作用以及它的方向

42、的程度，并不是领导做或不做，关键是在多大程度上领导能够提供简单的指示告诉员工做什么，在哪个地方做。什么时候做，如果一个领导者领导多个被领导者就要说什么时候由谁来做，这些非常的简单，如果讲到任务行为，我们讲的就是领导者在多大程度上能够提供指示和指导。做什么、在哪儿做、如何做、什么时候做、谁来做。 现在我们介绍一下什么叫做关系行为。关系行为就是领导者在多大程度上能够进行双向或者是如果它的被领导者是多个的话就是多向的沟通。也就是说，领导者必须要进行倾听。我们可以看到，关系行为和任务行为是有区别的，关系行为是双向的或者是多向的沟通，大家看一下在任务行为当中沟通的方式是什么呢？是单向的沟通，从谁到谁呢？

43、当然并不总是从老板到员工，而是从潜在的领导者到潜在的被领导者，我们必须要注意这并不是一个老板或员工的模型，而是一个影响的模型，如果你想影响你的同事或你的老板，实际上我们可以影响我们的孩子，至少在我的家庭当中有很多都是孩子影响我，而不是我影响孩子。所以并不是一个老板和员工的模型，而是一个影响的模型。 从上到下的影响和从下到上的影响可能会有一些区别，但是我们可以看到，你的被领导者有的时候确实能够影响你。另外如果你想影响上级的话你就没有位置方面的权利，我们只有人际之间的权利。在这儿是有一些区别的，但是影响并不一定就是老板对下属。有关关系行为的其他方面我们在这儿有一些促进的各种行为，其中一个技术性的描

44、述术语，我虽然不喜欢术语，但我想在这儿跟大家分享一下。“领导人对于被领导者所提供的社交方面的支持”，它指的就是这类的内容。以便提供一些支持性 的行为，这就是关系行为。这种描述是非常重要的，因为它涉及到了一定的运作性的术语，有的时候体不能够改变描述性的术语，当我在写就我的第一本专利书之前，我提到了一点，当我提到了在家里父母的行为比如说对于年轻人他们在小学的时候，我们设置到了关系行为和任务行为，因为对于年轻人来说关系行为和任务行为是没有任何意义的，所以我们必须改变我们描述的术语，我们这里只是提出了指导性的行为。 有的时候我们使用的词是支持性的行为，这些所谓描述性的语言是非常重要的，或者我们指的是一

45、些促进型的行为，主要依赖于不同的环境使用哪种词。在60年代晚期、70、80年代早期的时候当我和人们谈论领导力的时候，我一旦写下任务行为这样的词在白板上的时候，大家可能就感觉到门砰一下关上了，因为对于人们来讲他们觉得这是非常不好的人性的行为的词，他们觉得这些行为不可能产生积极的效果，所以我们要来寻求一些词以便使得人们来不断地倾听、来不断了解你所讲的内容，而不是感觉门被关上一样。我们这里最重要的词就是指导，指导性行为。 大家知道，指导这个词对大家来说听起来还不错，但是好象还是在船上掌舵，有一定的操纵性，大家要意识到这只是在组织行为学方面有的时候大家对事情要用不同的方式打包，如果你和一个团体打交道，

46、他们来自于人为方面的背景，那么你们就要考虑到你们所提到的是一些商品、一些服务，而这一切是依赖于他们的包装，之后才能够对产品进行定价，同时我们要针对不同的细分市场来对产品进行包装和定价，同时理论也适用于这方面，我们要看我们所打交道的听众是谁，最后决定用什么样的术语。 任务行为和关系行为。每一次我都要把他们写下来，因为我们有了模型，我们有很多的教科书和商业书，他们提到了“以任务导向型的行为或者是以关系导向型的行为”，其实，他们指的都是一种态度和一种感觉，我想在这两者之间有所区别，我们会提到的其中最早的一种模型是对任务方面的考虑，对关系方面的考虑，这是今天下午要给大家加以解释的。这是一种关注，一种内

47、在的态度，这是一种支持的结构，都是内部的。我们在这儿所谈论的都是行为，这是一个行为的模型。 俄亥俄州立大学的研究表明他们预测这种模型是指这种风格最有效的，而这种是最不有效的，在他们的结论当中大家可以发现，在他们总结当中提到了在某些情况下，这种风格和其他的风格相比较而言是最为有效的，但是在其他的研究当中他们发现，其实这种风格要比其他三个象限的风格更有效，同时他们也发现了有的时候这种模式又是更为有效的。使得他们惊异的是他们发现了在某些情况下这个象限也就是关系行为低，任务行为低的风格是有效的，所以令人遗憾的是，我们要成为一个领导人是没有魔法的，我们没有一个单一的、最佳的风格，我们也没有一种万能灵药。

48、 接下来我们来看一下领导人的有效性。在这儿我用le来代替领导有效性，这是一种职能性的，我指的是根据不同的职能，我们要来看一下具体的领导人的有效性，他并不依赖于我们使用的风格是什么，而是对于我们所使用的情景而言，我们的风格的影响力是多少。我们要把领导人的行为和具体情景的需求进行匹配，这就是下一轮研究所产生的原因，从70年代早期一直到80年代中期他们都进行了这方面的研究，他们要从中找到一些重要的因素，能够影响到具体的情景。其中的一个因素是有关领导人本身，它为情景带来了自己的风格，他们带来了自己的行为模式，同时，领导人也为情景注入了他们的态度，或者是他们的价值观，大家要记住，行为和风格直接的影响到情

49、景，价值观间接的影响到情景，因为价值观有助于塑造行为的模式，因此价值观是间接的，其他因素是直接影响的。这是针对领导人而言的。这指的是领导人和情景进行互动，这是互动的标志，相互之间能够产生影响，它和被领导者之间产生互动，对于被领导人来说他们也为这个情景注入了他们的价值观和他们的态度。同时，他们不仅仅带来群体的模式，我们知道，个人都有个性，他们都有自己的价值观和行为，我们根据他们过去的表现可以预测到他们的行为和价值观，而团体也有一种群体的或者团体的模式，所以我们要对这个团体进行区分，看一下他们和别的团体是不一样的。因此当我们提到被领导者的时候我们 不仅要看一下和个人之间单对单的交互活动，而且要看到

50、对于团体之间他们也有一些互动的活动，因为对于个人和团体来说他们都有自己的个性和特点。 我们再来看一下，对于同事来说之间的互动是什么，并不是所有的人都处于同等的位置，有一种叫做核心的同事，这指的是在公司的内部必须和核心的同事合作，以便把工作完成。比如对于生产方面的主管我必须经常和他进行合作，以便能够来进行检测，尤其是对专业方面的检测，我也要和工程、机械方面的主管进行合作，他们是非常核心，我依赖于他们来完成我的绩效。所以他们也为情景注入了他们的行为模式和他们的价值观。大家可以看到，情况变得越来越复杂了，我们和各个因素之间都有影响。在一个正式的组织当中有一个领导人的领导，不管你公司当中处于什么样的位

51、置你总是有一个老板，一个公司的总裁是不是有老板呢？当然了，有董事会。董事会的董事长有老板吗？当然了，股东是他的老板。大家可以看到，每个人都是有老板的，虽然对于你来说你是非常出色的，你是董事长，是否我拥有自己公司就是我当老板了，也不是。在加州，对于资产来说我拥有50%的股权，但是我的妻子拥有另外的50%，我必须要考虑她的想法，所以大家总是有老板的。重要的一点是，对于客户来说，我如果不考虑到我的客户的价值观和模式的话，我就永远不能够取得成功，所以我们总是要考虑到我们的周边的人的想法。 对于组织机构本身，他其实也有自己的个性，它有自己的行为模式，有自己的价值观，一个组织机构和别的组织机构是不一样的，

52、我们把它叫做企业文化，这一切都是与众不同的。一个企业的文化能够决定什么是恰当的，什么是不恰当的，所以就行为模式和价值观企业文化也会影响到我。另外一个因素，工作的需求，也就是说我所负责的这些下属他工作的实质是什么，我要看一下，我需要使用什么样的行为，这一切都是从70年代晚期一直到80年代所研究的，大家记住，乔博维伯茨和其他的一些人涉及到的有关工作丰富的理论，我们要使得人们取得工作的丰富性，因为有的时候人们的工作非常的重复，非常单调，他们不感兴趣，不关心自己做什么，他们之所以做是为了生计，要使用什么样的风格呢？并不是我所喜欢使用的，而是说我要获得工作就必须要来使用这些风格。 在这儿大家可以看一下，

53、我们还有监控，根据一些调查研究表明，有些人关心他们的工作，他们发现工作很有意思，有挑战性，他们希望能够进行拓展，我们把它叫做工作丰富，这时候我可以对他们使用什么样的领导风格呢？对于监控的一般形势根据研究表明主要指的是我们要进行鼓励、进行参与式的活动，并且要进行授权，虽然人们所认知到的自己工作的实质也决定了他们在什么样程度上适用什么样的行为。我想再跟大家分享一点，我把它叫做决定时间。对于我们来说作出决定实施和决定的时间，这一点也在很大程度上影响到我做领导人所要来使用的风格。比如说到处起火了，我就说好的，三四个小组的人汇集在一起找到最佳的解决方案，你个这个组、还有这个组，你们都来进行讨论，一旦你们

54、作出决定的话，我希望你们能够选出一个领导人和我们其他人一起分享，以便我们能够向最佳的方法进展。大家不要这么做，因为我要说的是跟着我从这条路，从这个门出去，因为起火了。所以在这儿我们使用的是第一个风格。在这儿是高任务行为，低关系行为，因为根本就没有时间了，出现了危机，出现了火灾的时候我们让不同的人拿起水龙头，所有的这一切都是本能的、自发的，之后我们再汇集在一起，来讨论怎么做才能够更有效，应该需要其他更好的设备，我们有不同的风格，但是在危机的时候我们只能选择这种，我们把它叫做危机的领导者的风格。我们进行很多的培训，但是我会得出一点，之后我意识到我必须要使用这种风格，大家这时候你们就是原因了，而不是

55、结果。如果把这种情形当做危机的时候，或者是把人们当做孩子的时候，我们怎么能够使得人们来不断发展呢？我们要为人们创建情景，所以我们要注意到你可能会成为原因，而不是事实所在。这是我们所发现的主要成果，到此大家可以看到，情形非常复杂，我们必须要先来观察所有的关系之后才能作出决定。对于教授来说，他们有了这么一个模型，而且你们每天可能有五个学生，每天来进行汇集，之后过了几年你们可能得到了一篇论文，可是现在必须马上作出决定，能得出什么模型，而且是现在就要作出决定，不能花很长的时间来研究，因此情形就更为复杂了。情景领导就是来看齐这些不同的 变量，其中的一个变量是一个非常关键的变量，在这儿我们发现了关系行为是

56、在领导者和被领导者之间所发生的。我可以这样来表述，如果被领导者决定不被领导的话，对于老板、对于工作的需求、对于其他各个因素来说就毫无疑义了，所以这是非常关键的变量。当我们在自己、在其他人之间构建模型的时候要考虑到这些关键的因素。 在领导着和被领导者之间所建立的关系行为，在这儿并不能够以一句话来总结，我必须花45分钟的时间来给大家进行解释。我怎么能够成为一个有效的领导者呢？这指的是领导者必须要把自己的领导行为和任务行为进行匹配，领导者必须要根据个别的团队，他们实施绩效的需求加以匹配，选择自己的领导风格和行为，对于我们自己来说，有的时候我们自己也需要一些指导。另外一些时候我们希望有机会和领导者进行

57、讨论，另外的时候我们需要有额外的解释。有的时候我们需要有机会能够自己去做，所以并不是说一个领导者对于一个被领导者是使用一个风格，关键的是面临着他的具体的任务的时候，被领导者处于在什么样的位置，可能有不同的准备度，可能有不同的需求，领导者要满足他这些需求。被领导者的需求取决于领导者给了被领导者什么样的任务，首先我们看一下领导者和被领导者之间的关系。 首先领导者应该评价一下被领导者的准备度是什么样的。准备度或者是绩效准备度是针对某一个具体的任务，被领导者有不同的准备度，对于每一个具体的任务、每一个具体的目标有不同的准备度，并不是说每一个人有不同的准备度，而是说同一个人在不同的任务当中有不同的准备度

58、。首先，我们要确定一下我们是否要让这个人来做这个工作，确定了之后就要看一下他的准备度，这是非常复杂的，因为我们要把某一个任务分解成不同的活动，换句话说，如果这个人为我工作的话，他的一个主要的目标就是项目z，关键的是我们不能把项目z看成一个整体，实际上项目z是用各种各样的活动来组成的，比如说一方面是工程方面的工作，第二方面是技术报告方面的工作，可能他在工程方面非常擅长，但是在技术汇报方面就不很擅长，所以在工程方面我就不需要多干预了，而在技术支持方面我要给他很多帮助。如果你的孩子上学的话，如果你的孩子能像我的孩子一样，在不同的学科上擅长的程度是不一样的，我的儿子戴维如果去踢球的话，或者是打拳击的话

59、他是非常擅长的，如果是数学的话我就必须帮助他了。每一天晚上都要和他一起花一个小时的时间，这样他才能够喜欢数学，经过一段时间之后，他的数学程度得到了提高，我就不用再帮助他了，所以要针对于具体的任务，把这个任务分解成不同的活动来看员工的准备度。 现在我们看一下什么叫做准备度？准备度是一个系数，也就是说这个准备度取决于两个可以看到的因素，第一个因素就是这个人的能力，他的能力水平是什么？在现在他所显示出的针对这个具体的任务或者是针对这个具体的活动所显示出的能力水平是什么。第二个要看的就是他的意愿。在多大程度上这个人有动力去做这件事情，以及他在多大程度上愿意做这个事情，去做这个任务。你必须要评价这两个方面能力和意愿，我们都知道，我们希望能够了解