供应链管理课件PPT学习教案VIP

1、会计学1供应链管理课件供应链管理课件第1页/共197页第2页/共197页第3页/共197页041043042第4页/共197页第5页/共197页动态联盟-项目管理新模式第6页/共197页职能管理内容职能管理内容供应链采购管理供应链采购管理供应链生产管理供应链生产管理供应链物流管理供应链物流管理供应链信息管理供应链信息管理供应链财务管理供应链财务管理组织与管理组织与管理供应链管理方供应链管理方法法供应链绩效评供应链绩效评价价基础知识基础知识供应链概述供应链概述供应链管理概述供应链管理概述重要环节重要环节供应链构建供应链构建供应链合作伙伴供应链合作伙伴供应链业务流程重供应链业务流程重组组第7页/共

2、197页第8页/共197页第9页/共197页第10页/共197页第11页/共197页第12页/共197页1.1围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品传递到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。马士华供应链管理1.2生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。 GB.20011.3生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。物流术语国家标准修订稿. 2005 第13页/共197页供应链的特征第

3、14页/共197页第15页/共197页供应链类型实际效率型市场反应型反应能力较差较差较好较好库存过时的风险较大较大较小较小库存水平较大较大较小较小提前期一般较大一般较大一般较小一般较小服务水平一般较小一般较小一般较大一般较大对提前期长的产品支持好好差差运输和制造的经济规模较高较高较低较低实际效率型和市场反应型供应链比较二：第16页/共197页补充内容补充内容第17页/共197页u 供应链按形状分类直线型多枝型集束型放射型网络型第18页/共197页第19页/共197页第20页/共197页供应商制造商分销者零售者顾客供应链5阶段供应链4环节顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节第21页/共197

4、页顾客订购环节顾客订购环节顾客订货接收顾客订货接收顾客订单完成顾客订单完成顾客订单递交顾客订单递交顾客抵达顾客抵达补充库存环节补充库存环节零售订货接收零售订货接收零售订单完成零售订单完成零售订单递交零售订单递交零售订货发起零售订货发起生产环节生产环节订单接收订单接收生产及运输生产及运输生产安排生产安排订单到达订单到达获取环节获取环节制造商接收原材料制造商接收原材料零部件生产运输零部件生产运输供应商生产计划供应商生产计划订货订货第22页/共197页第23页/共197页订购拉动流程补货生产获取推动流程顾客订购循环补充库存和生产循环获取循环顾客销售商供应商制造商订单到达普通模式第24页/共197页供

5、应链流程推/拉分析法顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制造商（Dell)Dell模式订购拉动流程补货生产获取推动流程订单到达第25页/共197页第26页/共197页第27页/共197页第28页/共197页企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流生产作业外部物流市场营销服务利润利润辅助活动基本活动第29页/共197页q 2价值链的特征： 2.1增值链 2.2电子链 2.3协作链 2.4虚拟链第30页/共197页第二节供应链管理基本概念q一.SCM的定义q二.SCM的内容与流程q三.SCM思想的体现q四.SCM的特点q五.SCM的目标q六.SCM的必要性与效果第31页/共197页q一.SCM

6、的定义 1.利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。 2.对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制 第32页/共197页q三.SCM思想的体现 1.信息管理 2.客户管理 3.库存管理 4.关系管理 5.风险管理第33页/共197页q四.SCM的特点 1.与传统管理方法相比 1.1以客户为中心，以市场需求为驱动 1.2各环节相互合作，共享利益，共担风险 1.3集成化的管理（利用网络技术和信息技术） 1.4对物流的一体化管理第34页/共197页 2.与物流管理相比的特点2.1SCM的互动性2.2是物流管理的高级形态（战术到战略的提升，内部

7、一体化向外部一体化转变）2.3是更高形式的物流决策模式（包含了流程整合和关系决策）2.4采用协商的机制2.5共同价值的依赖性（相互信任、依赖、互惠互利的共同价值观）2.6动态响应系统（监控评估，适应动态的市场环境）第35页/共197页q五.SCM的目标 1.总成本最优化 2.总库存成本最小化 3.客户服务最优 4.总周期最短化 5.物流质量最优化q六.SCM的必要性与效果第36页/共197页供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间第37页/共197页第38页/共197页第39页/共197页第三节第三节供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包“我们预计在未来我们预计在未来5

8、年内会将我们大部分的后端业务外包到印度年内会将我们大部分的后端业务外包到印度”- 电信企业首席执行官，电信企业首席执行官，财富财富500强公司强公司“我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值竞争力上，从而能不断提高股东的价值” - - 总裁，全球主要石油和天然气总裁，全球主要石油和天然气厂商厂商“做你最擅长的事情，而把其余的外包出去做你最擅长的事情，而把其余的外包出去”- Peter Drucker，管理指导人员，管理指导人员“外包外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的流程将有助于我们提高

9、盈利。而且我们的F&A人员人员也将在专业性的全球也将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景机构中获得更好的职业前景” - 集团财务总监，美国零售巨子集团财务总监，美国零售巨子“BPO是我们是我们5个全球首要计划之一个全球首要计划之一”- 汽车企业首席财务官（汽车企业首席财务官（CFO）第40页/共197页第41页/共197页nn2）竞争差异化n3）延展性第42页/共197页息服务)第43页/共197页第44页/共197页第45页/共197页第46页/共197页n增强企业的核心竞争力和竞争优势第47页/共197页第48页/共197页第49页/共197页第一节第一节第50页/共197页和服务

10、职能特别应该做好的事情。活动活动职能职能三）供应链管理战略三）供应链管理战略第51页/共197页第52页/共197页第53页/共197页第一节第一节第54页/共197页关系！n不同职能必须恰当组织其流程与资源,以便成功实施这些战略三.供应链战略与竞争战略的匹配第55页/共197页供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战略匹配带竞争战略供应链战略第一节第一节第56页/共197页第57页/共197页第二节第二节第58页/共197页决机制。第二节第二节第59页/共197页q2.供应链设计的原则集成与分解相结合的原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则创新原则战略性原则第二节第二节第60页

11、/共197页设备成本其他变动成本第61页/共197页第二节第二节第62页/共197页第二节第二节第63页/共197页第二节第二节系统分析评价监督流程重构系统改进第64页/共197页分析核心企业现状分析核心企业所处的市场竞争环境明确供应链设计的目标分析组成供应链的各类资源要素）提出供应链的设计框架评价供应链设计方案的可行性设计并产生新的供应链检验已产生的供应链比较新旧供应链完成供应链的运行YNYN第65页/共197页第66页/共197页第67页/共197页第三节第三节第68页/共197页第三节第三节第69页/共197页第70页/共197页q 特征：敏捷制造是一种组织模式和战略计划，是一种制造系统

12、工程方法和现代制造模式。敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析，认为未来产品市场总的发展趋势是多元化和个人化，因此对制造技术的要求应尽可能做到产品成本及产品类型与产品数量无关。强调高素质的员工，即要造就一支高度灵活、训练有素、能力强且具有高度责任感的员工队伍，并充分发挥其作用。第71页/共197页第72页/共197页第73页/共197页第74页/共197页第75页/共197页第76页/共197页第77页/共197页第78页/共197页第79页/共197页第80页/共197页传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系集成程度技术与管理革新（JIT、TQM）产品革新技术发展信息技术高度

13、发展197019902000Year第81页/共197页第82页/共197页第83页/共197页1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5: 合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术第84页/共197页第85页/共197页第86页/共197页第87页/共197页第88页/共197页第89页/共197页第90页/共197页第91页/共197页段；（3）活动管理阶段；（4）实施管理阶段第92页/共197页第93页/共197页第94页/共197页第95页/共197页第96页/共197

14、页第97页/共197页至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short第98页/共197页第99页/共197页美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业

15、业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高指标上取得显著的提高第100页/共197页第101页/共197页BPR的核心的核心面向顾客满意度的业务流面向顾客满意度的业务流程程BPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPR是从整体上确认是从整体上确认企业的作业流程，追求企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别全局最优，而不是个别最优最优vBPR是围绕顾客的意愿开展的是围绕顾客的意愿开展的v在在B

16、PR由思想到现实的转变中，由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用起了一种良好的催化剂的作用第102页/共197页第103页/共197页JIT与与BPR两者追求的目标不同两者追求的目标不同vJIT的原则是无浪费，它所追求的是零的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率次品，通过降低库存来提高企业效率vBPR是以满足顾客需要为目标，主张重是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率优化企业效率JIT与与BPR两者作用的范围不两者作用的范围不同同vBPR不像不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级

17、和管理级的改造也包括在内，因而比那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广泛的意义具有更广泛的意义第104页/共197页第105页/共197页第106页/共197页第107页/共197页第108页/共197页n的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。第109页/共197页第110页/共197页第111页/共197页q 特征：敏捷制造是一种组织模式和战略计划，是一种制造系统工程方法和现代制造模式。敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析，认为未来产品市场总的发展趋势是多元化和个人化，因此对制造技术的要求应尽可能做到产品成本及产品类型与产品数量无关

18、。强调高素质的员工，即要造就一支高度灵活、训练有素、能力强且具有高度责任感的员工队伍，并充分发挥其作用。、第112页/共197页第113页/共197页q 定义： 是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成设计的一种系统化工作模式。这种工作模式使产品开发人员从一开始就考虑到从概念形成到产品报废的产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求等，从而达到开发周期短(Time)、产品质量高(Quality)、开发成本低(Cost)、用户满意(Service)的目标。第114页/共197页q 特点： 集成性、并行性、交互性 利用计算机的仿真技术，采用上、下游共同决策方式，

19、在计算机上进行产品整个生命周期各个阶段的设计，在计算机上进行产品整个生命周期各个阶段的设计，使生产制造等后期工作中产生的问题能在设计早期发现，及时处理。第115页/共197页第116页/共197页清除清除简化简化整合整合自动自动化化v发现并清除非增值活动发现并清除非增值活动v在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化 v经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要v在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的

20、强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化第117页/共197页第118页/共197页第119页/共197页确定所要重组的管理过程划分子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图优化对优化后的子过程的改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止EliminateSimplifyCombineRearrangeIncrease重组反馈第120页/共197页第121页/共197页第122页/共197页第123页/共197页第124页/共

21、197页n采购流程变化的例子第125页/共197页度地产生了变化。第126页/共197页第127页/共197页第128页/共197页n合第129页/共197页第六章第六章 供应链采购管理供应链采购管理 一.采购基础知识 二.供应链管理下采购 三.供应链管理下供应商选择与评价 四.采购案例:西门子采购第130页/共197页一一. .采购基础知识采购基础知识u 1.定义定义: 1.1定义定义1:一个组织从外部资源获取所需要的全部商品和服务的过程。 1.2定义定义2: 采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料.第131页/共197页u 2.分类分类:2.1按阶段划分：前期采

22、购；后期采购2.2按层次划分：战略采购；策略采购。2.3按价格划分：询价采购；比价采购；招标采购（公开招标、邀请招标、议标）第132页/共197页u 2.分类分类:2.4按采购主体：个人采购；集团采购；政府采购。2.5按采购方法分：订货点采购;MRP采购；JIT采购，供应链采购；电子采购第133页/共197页u 3.采购流程采购流程1请购Requisitions询价RFQ & Sourcing采购Purchase Order收货/退货Receiving & Return第134页/共197页u 4.采购谈判采购谈判谈判程序谈判程序:询盘询盘发盘发盘还盘还盘接受接受 签订合同 采购谈判应注意的问

23、题：采购谈判应注意的问题： 第135页/共197页二二. .供应链下采购供应链下采购u 1.供应链管理下采购的特点供应链管理下采购的特点1.1从为库存采购向订单采购转变从为库存采购向订单采购转变1.2从采购管理向外部资源管理从采购管理向外部资源管理1.3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变转变第136页/共197页u 2.JIT采购采购:2.1概念：也叫准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。要求供应商恰好在用户需要的时候、将合适的品种、合适的数量送到用户需求的地点。 2.2基本原理：2.3与传统采购方式的不同 ：第137页/共197页u 2.分类分类

24、:2.4 实施步骤实施步骤 2.5 JIT采购的瓶颈采购的瓶颈 ：多部门的合作、与供应商的合作、对供应商的激励2.6 JIT采购实现的基础采购实现的基础第138页/共197页三三. .供应链管理下供应商选择与评价供应链管理下供应商选择与评价u1.供应链管理下供应商选择与评估供应链管理下供应商选择与评估程序程序第139页/共197页u2.选择供应商的主要指标选择供应商的主要指标短期目标短期目标:供应商的供应商的QDSCT（质量质量合适、交货及时、整体服务水平好、成本、履行合同的承诺与能力合适、交货及时、整体服务水平好、成本、履行合同的承诺与能力）长期目标长期目标:（财务状况稳定、组织管理内部组织与管理是否良好、人员状况是否稳定）财务状况稳定、组织管理内部组织与管理是否良好、人员状况是否稳定）第140页/共197页三三. .供应链管理下供应商选择与评价供应链管理下供应商选择与评价u2.供应商绩效考核供应商绩效考核 目的目的:确保供应商质量，改进关系确保供应商质量，改进关系原则：持续进行、整体、全面原则：持续进行、整体、全面指标体系指标体系第141页/共1