西外志愿者案总例队分析资料

1、案例分析 2西外志愿者总队 会计二班 组长：方超 组员：赵丽唐泊宁 奉献就是一切 西安外国语大学青年志愿者总队 ( Youth Volunteers Association, XSU),英文简称YVAXISU成立于2002年其中一些活动受到了西 安晚报、校报等媒体的报道， 并获得首届西安优秀志愿者集体奖， 在 F1 摩托艇大奖赛、首届欧亚论坛、西洽会等一些志愿服务中获得 优秀组织奖， 西安外国语大学志愿者总队在外界评价甚好， 其影响力 也日趋扩大，一些民间组织主动与总队取得联系并表示建立合作关 系。在现在发展的良好态势下， 谁能想到志愿者总队的前身只是校学 生会的一个组成部分呢？ 2002 年

2、前，西安外国语大学没有正式的志愿服务组织，但所有的志 愿服务性的活动都以我校志愿者的名义参加， 随着志愿活动的开展日 趋广泛和专业，校团委研讨决定将志愿者独立成一个组织，于是，在 2002 年，我校志愿者正式成立，成为与学生会、社团联合会、大艺 团平行的四个校级学生团体之一。成立之时，总队分别将“奉献，友 爱，互助，进步”和国际志愿标志作为宗旨和总队的标志；并设立了 办公室、组织部、宣传部、外联部、精英队五个完善的与其他学生组 织相似的部门， 名义上精英队只是志愿服务的最后实施者， 其他部门 负责分内的事；但事实上那时已经形成了“队中队”的情况，即精英 队拥有一套独立的机构 从活动策划、 资金

3、筹备、 外界交流到活 动结束后的总结，其他部门实际上处于“坐冷板凳”的角色。 2006 年，精英队负责人接任总队队长职务， 李文辉结合队内当时情况和自 己对未来的期望，决定改革总队组织结构，他说其主要目的是： “精 简人员、提高机构效率以及部门化。 ”此时五部门变革为：基础事务 部（下设新闻采编组） 、交流合作部、形象事务部、资金筹备部、实 践活动部，改革后的各部门各司其职， 活动的完成不再是精英队的 “大 包干”，各部门共同努力将活动完成。同时，每周召开队长与各部门 的副部级干部以上的会议，总结每周总队的活动并讨论下一周的计 划；每周各部门负责人召开部门例会。 总队一些大型的活动需要校团 委

4、批准，做出决定， 队长李文辉将此次变革维持了半年相对稳定的状 态。 2007 年上半年，总队进一步地将新闻采编组独立成一个部门， 为其增强西安外国语大学青年志愿者总队的知名度服务， 并强调了各 部门相互协作的重要性和增强总队凝聚力， 总队此时一些志愿活动由 各个部门临时抽调人员来完成。 我们了解到， 除了维护现有的活动基 地，在 2008 北京奥运会来临之际，总队将要开展一系列跟奥运相关 的活动，并加强与其他高校志愿者队伍的联系和宣传力度。 队长告诉 我们：总队虽然是个非盈利组织，但整体运营跟企业并无两样。 由于时间和精力和其他原因， 每年都有一部分队员退队， 每年的 9 月 总队都会组织纳新

5、，补给人员。总队交流合作部部长向我们介绍到： “9月的时候总队只在校内张贴宣传纳新通知和摆设咨询台吸引新的 报名者。成为总队成员一般要经过报名 （基本情况如院系和年纪的介 绍）、初试和复试（两轮面试）三个过程，考官更注重的是热情和责 任心以及基本礼仪这三个素质； 纳新结束后会召开总队第一次全体大 会，队长出席会议并发表讲话介绍总队的宗旨和对大家的要求， 会议 最后大家宣誓为“奉献，友爱，互助，进步”八字奋斗；正式成为队 员以后，新队员在老队员的带领下工作一个月后再单独工作， 这一个 月的活动情况将被看做是对队员的考察， 如果队员被发现懒散、 积极 性不高，那么其将有被“冷落”的危险。 ”作为一

6、个非盈利组织，队 长也向我们透露到尽管入队之时大家有高涨的热情但保持队员积极 性仍然是一个头疼的问题。 我校还与各院系分队有广泛的联系和沟通， 一些专业、 大型的志愿活 动通过总队分配给各院系负责人，但学校志愿服务还是以总队为主。 （资料收集：全组人员；案例描述：方超） 一、管理角色和变革 1、答：亨利明茨伯格将管理行为组合为三个主要的方面，即人际 关系、信息传递和决策制定。人际关系角色包含了人与人（下级和组 织外的人）以及其他具有礼仪性和象征性的职责； 人际关系角色包括 挂名首脑、领导者和联络者。信息传递者角色包括接受、收集和传播 信息；三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。最后，决策

7、 制定角色是作出抉择的活动， 它包括了四种决策制定角色， 即企业家、 混乱驾御者、 资源分配者和谈判者。 在协调其他人的活动达到与别人 一起或者通过别人实现组织目标的目的的管理过程中， 管理者的角色 通常是交叉且循环的。 本例中，在第一次全体大会中，队长向所以队员“出席会议” 、“发表 讲话介绍总队的宗旨”并“提出对大家的要求” ，体现了人际关系中 的领导者角色，表现为激励人员配备。 在两次变革中，队长李文辉“结合队内当时情况和自己对未来的期望， 决定了改革总队组织结构” ，体现了寻求组织和环境中的机会，制定 改进方案以发起变革，扮演了决策制定中的企业家角色。 2、变革： 结构应该服从战略，

8、如果管理者对组织的战略计划作了重大调整， 那 么就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。 A、组织变革即在人员、结构或技术方面的任何改变，本例中主要是 结构方面的变革，体现在工作专门化、部门化、指挥链等组织设计要 素的变化。 B、管理者受外部力量和内部力量的制约，也就产生了变革。本例中 的变革主要受内部力量的组织目标的制定和成员的态度的影响。 C、变革过程的两种不同观点：风平浪静观和急流险滩观。本例属于 由库尔特卢因提出的三步骤变革过程即解冻、变革、再解冻。卢因 认为：变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新 的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看做是一种平衡状态。 要打破

9、这一平衡状态， 解冻就是必要的。 解冻可理解为对所需变革的 准备。 2006 年，队长李文辉对“队中队”现象集中出击，决心推行 组织结构的变革， 由于总队高度的集权化使解冻过程的阻力很小， 解 冻完成以后， 队长就积极推行了本身的变革， 但仅仅引发变革并不能 确保它持久。 新的状态需要通过强化新产生的行为， 使新的状态稳定 下来。否则，变革就可能是短命的。卢因的三步骤过程是将变革看做 对组织平衡状态的一种打破， 然后需要经过变革而建立起一种新的平 衡状态，变革如此循环下去。我们可以看到，总队三次变革，都是在 可预见的结果和环境相对稳定的情况下进行了解冻、 变革和再冻结三 步骤，不断寻找改进工作

10、的办法。由此观之，总队变革借助的是持续 的质量改进方案。（方超） 二、选拔人员和保持积极性： 1、我们知道，在一般的组织中，通过招聘，甄选然后确定和选定有 能力的员工是人力资源管理的必要过程。 一般来说，招聘的来源渠道主要有内部搜寻，广告应征，员工推荐， 等等。招聘渠道主要受到三方面的影响：当地的劳动力市场；所配置 工作职位的类型或层级； 组织的规模。 西安外国语大学青年志愿者总 队在每年 9月都会组织纳新， 补给人员。他们招聘的渠道主要是通过 广告应征的， 小部分来自员工推荐。 他们的劳动力市场仅限于西安外 国语大学， 由于这几年社团的没落， 志愿者队的知名度的提高应征者 也越来越多了。 招

11、聘过程吸引来一批申请者后， 下一个步骤就是要确定谁是该职位合 格的人选了。这一步骤称为甄选过程。甄选的常用手段包括：应聘者 申请表分析，笔试和绩效模拟测试，面谈，履历调查等。通过案例我 们知道，要成为志愿者队的成员要经过报名，初试，复试，招聘人员 先通过对应聘者申请表的分析然后再经过两次面谈主要考察应聘者 的热情，责任心和基本礼仪这三个素质。通过这些考察后，应聘者就 将正式成为志愿者队中的一员。 之后的第一次全体大会， 可以看作是 一次很好的上岗引导，新对员在这能明确的了解到志愿者队的宗旨， 要求，规范等等。“正式成为队员以后，新队员在老队员的带领下工 作一个月后再单独工作。 ”这既可以看作是

12、又一次的上岗引导，同时 还作为对新队员的一次绩效模拟测试。 因为如果你在这一个月的试用 期内无所事事， 不能按组织的要求参加活动的话， 是会被踢出志愿者 队的。 2、由于志愿者队是一个非盈利性组织，这个组织下的员工完全是出 于自愿而工作没有任何金钱上的报酬， 所以很多队员在刚进队时热情 高涨但如何保持志愿者队队员的工作积极性是一个头疼的问题。 一篇 研究作书考察了 80 篇有关激励方式及其对员工工作生产影响的研 究，得到的结论证实 -金钱报酬在决定工作积极性上起着重要作用： 仅仅靠目标设定这一项因素， 员工的生产率平均可以提高 16%；对工 作重新设计以使工作更加丰富化，会带来 8%-16%提

13、高：让员工参与 决策的做法可以使生产率提高 1%不到：以金钱作为刺激物可以使生 产率平均提高 30%。所以志愿者队在激励队员方面主要是在精神上， 让他们在参与活动中获得满足感， 成就感， 让他们觉得以在志愿者总 队为荣，志愿者队这几年获得了很多的荣誉， 大大小小的活动也很频 繁，这就形成了一个良性循环， 队员的积极参与让一个个活动成功举 办，也让队员得到激励， 得到了锻炼， 促使他们能够保持这种积极性。 （唐泊宁） 三、机械式组织形式 机械式组织是一种刻板的严密控制的结构 .其特征是 :高度的专门化、 广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是 下行沟通）、基层员工很少参与决

14、策 .总队 06年改革以后是一个机械式 组织. 1、专门化 ,描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度 .工作专门 化的实质是 ,不是将整项任务交由某个人来承担 ,而是将之细分为若干 步骤 ,每一步骤由一个单独的个人来完成 .各个员工都仅专门从事某一 部分的活动而不是全部活动 .案例中 ,部门改革后 ,从交流合作部的策 划 ,形象事务部的前期宣传 ,实践活动部的参与活动 ,到最后基础事务 部的后期总结 ,各部门各司其职 ,大家一起共同完成一项活动 ,形成高 度的专门化 . 2、部门化就是指将若干个职位组合在一起的依据和方式 . 职能部门 化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化是五

15、种通用 的部门化方式从案例中我们可以看到，总队有多种部门化形式，职 能部门化，过程部门化和顾客部门化总队 06年改革后 ,分成五个不 同的部门 ,各个部门都是同类人才的一个小组织 ,这是职能部门化 ;每 项活动都是根据服务的内容与形式提供志愿者工作 ,这是所谓的过程 职能化 ;而顾客部门化 ,则是在每次活动中 ,根据需要提供志愿者服务 的群体的要求来组合工作 ,比如像西洽会 ,欧亚经济论坛等大型活动 , 需要提供翻译和接待的工作 ,我们就根据这类组织的需求 ,提供翻译专 业人士及勤劳能干的志愿者 .总之 ,这可以看出总队广泛的部门化 ,符 合机械式组织的特点 . 3、指挥链 ,一度是组织设计的

16、基石 ,它是指从组织高层延伸到基层的这 样一条持续的职权线 ,它界定了谁向谁报告工作 .在案例中我们可以发 现,总队的指挥链很明确 ,有基层管理者 （各部门负责人 ）,中层管理者 （各部部长及副部长 ）和高层管理者 （队长 ）这三个明确的管理层次 .每次 的例会 ,大家分别将问题和建议等层层上报 ,例如每周各部门的例会 , 然后再进行的每周的队长与各部部长及副部长的会议.发布命令时同 样如此.明确的指挥链让每个人都明白 “: 我遇到问题时向谁请示” “, 我 对谁负责”等这类问题 ,这样一个组织才不会导致每个人责任不明确 , 使得办事效率低 . 4、管理跨度对一个管理者而言是很重要的 ,因为它决定了组织中管理 层次的数目及管理人员的数量 .06 年之前