中华讲师网-徐军海：如何打造高效的团队

1、顾客满意顾客满意员工满意员工满意组织满意组织满意u 理念识别理念识别u 行为识别行为识别u 视觉识别视觉识别u 明天的美梦与机会；明天的美梦与机会；u 我们要创造什么我们要创造什么u 正向思考的动力正向思考的动力u存在理由存在理由u应该从事应该从事u创造价值创造价值u较不变的较不变的 价值观价值观u对未来的对未来的 期望期望uSWOTSWOTu外在环境外在环境u内在资源内在资源u整合战略整合战略u方针方针u目标目标u计划计划 要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法 就是换一名总经理。 让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？ 最好的领导： 是团队成员最乐于接受、个人举止和形象与人们期望 相

2、符的人呢? 还是那种在任职期最有可能带领团队成员完成既定目标的人?|谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；|管理知识员工关键在与：|这些人的工作态度忠诚度；|管理这些人互相间工作关系；|开发新的工作流程符合理想的工作关系；|这些人组成企业团队。u创新者首先提出观点； u信息者及时提供炮弹；u实干者开始运筹计划；u推进者希望散会后赶紧实施；u协调者在想谁干合适？ u监督者开始泼冷水；u完美者吹毛求疵！ u凝聚者润滑调适。团队缺乏实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限将会怎样？ Idea Idea创造

3、力创造力 一定数量的想法/主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议， 然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程创造是一个选择与执行的过程 好的Idea好的方案好的执行好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源 不利于决策和执行绩效管理是对优绩效管理是对优 秀人员最大的褒奖！秀人员最大的褒奖！|工作量化是目标管理的前提|目标的自上而下的分解：WBS：（Work Breakdown Structure）组织工作结构分解；|以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；|以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标： A：

4、效益指标；（结果类） B：管理指标。（管理类）|工作包的概念|KPI：关键指标|独立指标|关联指标|目标的三点估计法：|最乐观指标A；|最保守指标B；|最可能指标M；|估算公式：平均时间 TA4MB / 6； 均方差RBA / 6|改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；|不必要所有的人都走管理岗位；|建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” ，并在薪酬制度上给予体现；|按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；|人力资源管理者的角色是规划者和协调者。u 团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么；u 一个关于“士气”的重要研究结果：u 失败的团队并不一定士气低落。士气低

5、落通常是失 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生 的原因。 “他们经常是微笑着倒下的。” 士气与绩效之间的联系十分脆弱。 如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。 要考虑“负面选择”对团队智力的不良影响 武大郎开店，不会找高智商的人 待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人 望切记：知识就是力量！尤其在知识经济的今天！ 企业文化决定了团队的性格 外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。 内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。 焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。 他们经常都是由通过自己的专长而进

6、入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。l 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。l “如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大 企业总裁的成功秘诀。l 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。u 重要问题： “如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定 能取得好的业绩吗？”u 研究和事实证明：往往事与原违！ 因为部门目标有可能相互冲突； 而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。 缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。u 对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题， 而不会让一个部门占统治地位。企业员工各级主管学习环境强化支持正面肯定刺激影响工作绩效反馈学习的意愿|学习成为企业生存的先决条件；|建立学习型团队，达到员工素质的均衡性；|员工要学习“有用的知识”；|企业知识管理与培养核心员工。|科学培训与师傅；|科学培训与员工素质的均衡性；|科学培训与“做正确的事”和“正确的做事”；|科学培训与通用技能；|科学培训与创新。|由专家：业务流程；动作分解；动作编