项目成本控制实例研究——项目成本控制分析及实证

1、本科毕业论文本科毕业论文 项目成本控制实例研究项目成本控制实例研究 项目成本控制分析及实证项目成本控制分析及实证 作 者 学籍批次 学习中心 层 次 专 业 指导教师 内 容 摘 要 施工企业提高经济效益的根基路子有两条：一是增收；二是节支。施工企业应充实挖掘 企业内部潜力，降低耗损，削减费用撑持，所以进行低成本打点和成本控制就显得尤其重要。 结合兆丰花苑 24 号住宅楼建筑工程项目，本人较为详细的在人工费、材料费、机械费三方 面分析了项目成本管理，提出了相关成本控制措施，可为共同探讨。 关键词：建筑工程、施工阶段、成本管理 目目 录录 一、工程简介一、工程简介.1 二、工程项目施工成本设计的

2、编制二、工程项目施工成本设计的编制 .1 三、成本计划编制方法三、成本计划编制方法 .1 四、成本分解与落实四、成本分解与落实.2 五、结论：五、结论： .4 参考文献参考文献.5 项目成本控制实例研究 项目成本控制分析及实证 一、工程简介 兆丰花苑 24 号住宅楼工程，位于南通市新城区西侧，建设单位是南通建工集团承发包 有限责任公司，设计单位是南通市勘察建筑设计研究院，监理单位是南通市建设监理公司， 质量监督单位是南通市质量监督总站工程监督站。工程为框架结构建筑，建筑面积 24501， 地下 2 层，地上 23 层。合同开工日期为 2009 年 5 月 21 日，合同竣工日期为 2010 年

3、 11 月 21 日，总工期为 545 天，质量目标为“紫琅杯” ，单位工程为“市优” ，现场管理为“市级文 明工地” 。 二、工程项目施工成本设计的编制 成本设计项目经理部在工程开工之前编制了兆丰花苑 24 号住宅楼的成本设计(成本计划)。 计划成本(目标成本)是指项目经理部根据企业的承包办法、企业内部各种消耗水平及价格、 同类工程经验、当期的费用计划及其他有关资料，按规定的成本项目计算的成本。计划成本 反映了在一定时期内计划要达到的成本水平。将它与计划期内实际成本进行比较，可作为项 目经理部考核和评价成本节超的依据。预算成本是根据施工管理部门和经营管理部门确认的 当期工程预算和有关规定，将

4、其中属于预算成本的直接费和间接费部分，按成本项目编制。 预算成本与实际成本比较，是考核企业成本节超的依据。施工成本是在单位工程施工预算的 基础上，按照施工预算定额和施工中的人工和材料消耗量，并扣除技术组织措施和降低成本 措施在施工过程中可能实现的节约额来进行编制。它与同一单位工程预算比较，一般应小于 工程预算。 “两算对比”后的差额，即工程预算和施工预算比较后的差额，就是企业预期可 能实现的成本降低额，既可作为进行成本预测和编制成本计划的参考资料，又可以作为成本 控制的依据。 三、成本计划编制方法 成本设计采取了实际计算分级编制的方法，即先由各成本责任股室提出分管成本项目的 降低成本的计划，再

5、由项目经理部汇总编制全工程的施工成本设计。大致分为： 人工费的计划成本编制：由工程项目经理部的预算部门根据工程预算的工日和工价收 人作为用工分析的依据，综合考虑了劳务招投标情况和包清工合同中约定的各项指标，以及 对其他零工的规定等计算出劳务费的计划支付额，为在施工中控制人工成本的支出提供依据。 材料费的计划成本编制：由工程项目经理部的材料部门根据工程预算材料分析的数量 及价格为依据，综合考虑物资供应渠道、材料价格趋势、造价信息、材料消耗水平等因素来 计算材料费计划降低措施额，为在施工中控制材料成本的支出提供依据。 机械费的计划成本编制：由工程项目经理部的机械管理部门根据工程预算的机械费收 人为

6、依据，结合施工方案确定使用和配备最佳机械种类、综合考虑机械设备的完好率和利用 率，以及机械台班单价来计算机械费降低措施额，为在施工中控制机械费成本的支出提供依 据。 其他直接费的计划成本编制：由工程项目经理部的生产部门和材料部门共同计算其他 直接费降低成本措施额，生产部门负责计算临时设施摊销费、工程水电费、工程定位复测费、 工程点交费以及场地清理费等项费用，材料部门负责计算二次搬运费、生产工具用具使用费 等项费用。 间接成本的计划成本编制：由工程项目经理部财务核算部门根据历史成本的间接费用 支出，以及压缩费用措施进行测算，为在施工中控制间接成本的支出提供依据。 工程项目经理部对各成本责任编制降

7、低成本措施计划进行整理分析，结合计划期各种因 素的变化和准备采取的各种增产节约、增收节支措施，进行了反复测算、修订、平衡后编制 出工程项目施工成本设计。 四、成本分解与落实 根据编制出来的工程项目施工成本设计，把成本计划中的各项经济指标进行分解，落实 到有关成本责任部门，建立相应的成本控制中心。考虑到成本控制最关键的部门是费用发生 的决策部门和费用的直接发生部门，控制费用最得力的人是发生费用的决策人和费用的直接 发生人，项目经理部成立的成本控制中心设为三级:第一级是工程项目“成本责任中心” ，第 二级是“系统控制中心” ，第三级是在系统控制的基础上，进行成本的全面控制，动员与成 本形成有直接或

8、间接关系的人员参加成本控制。下面是项目部在施工过程中从人工费、材料 费、机械费、临设费用、现场管理费、质量管理、索赔管理、员工培训、成本分析九个方面 进行成本控制。 （1）人工费控制：由于该项目工程的承包方式是包干价，因此劳务分包合同条款中的 劳务工作内容原则上应是包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作。例如针对结构施 工劳务合同条款，必须注意以下几个问题:结构施工劳务合同承包范围必须明细。钢筋 1 2 工程:钢筋机械连接、钢筋的除锈、钢筋的马橙制作、钢筋保护层的垫块。模板工程:模板 3 及周转材料的进出场装卸，模板的现场改制和周转材料的变形修理等。混凝土工程:搅拌 4 站配合用工以及搅拌

9、站维修保养、清理余料用工。现场管理和文明施工:承包区域内、生 5 活区内及现场内甲方指定的卫生责任区的卫生清扫、垃圾清运、材料码放等。劳务分包合同 条款尽可能把施工过程中可能发生的零用工列举出来，把它放到合同承包单价承包范围内， 减少施工过程中承包范围内开具零星用工，从而能够更好地控制人工费支出。 （2）材料费控制：项目成本中材料费的比重占 65%70%，因此材料费成本的控制是实 现目标成本的关键，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的一项工作手 段。项目经理部从材料的采购成本和材料的消耗成本两个方面进行过程控制。在对材料的采 购成本加以控制方面:项目部按照工程的材料实际需用量，

10、制订详细、准确的材料采购计 划，这样最大限度地控制采购费用的支出，避免材料因采购量与实际使用量出人悬殊而造成 不必要的浪费。项目部对工程主要材料的采购采用招标方式，公开采购。项目部材料的 采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采购，不是在迫不得已的情况下一般不从中间商手 里采购材料。材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是 否与所要采购的材料相一致，并且做好两个或两个人以上的人员签字验收质量和数量。 在材料消耗成本的控制问题上，为了更好地控制辅助材料的消耗，我们对外施队还采取 了辅料承包的方式，作为劳务分包招投标的一项招标内容，项目部预算管理人员根据工程开 工之前编制出

11、来总的施工预算，测算出辅助材料承包费用，作为辅助材料招标的标底数据。 （3）机械费控制：施工机械的配备受现场、工期、质量、施工方案和工程特点等诸多 因素的影响，机械费用的高低受以上诸因素的影响。在预算定额中各子目和其他直接费中的 机械费都是综合考虑的，原则上是不予调整的，因此就需要施工企业与项目部共同参与机械 费的管理、协调与控制。首先从大中型机械设备的租赁来源来讲，项目部施工过程中需要的 大中型机械塔式起重机、混凝土输送泵、外用电梯、空压机、风泵、施工现场混凝土搅拌设 备都是从公司机械租赁站租赁过来的，考虑到项目部和机械租赁站都是经营承包、自负盈亏、 独立核算、给公司创造效益的单位。 （4）

12、临设费用控制：考虑到我们项目部每年都是公司面向总公司和市建委进行文明工 地检查的工地，代表企业的一个窗口，所以临设投入肯定会加大，如何在满足文明工地检查 要求的同时尽可能地去降低投入，项目部办公区和施工区的现场用房以及工程围挡都是采用 周转材料，要求美观实用，减少一次性投入，提高周转次数，减少了临设成本。 （5）现场管理费控制：现场管理费包含了现场管理人员、材料采购及保管人员在整个 施工阶段的工资总额，因此必须根据此项收人决定安排现场人员数量，尽量做到一人多岗， 从而减少工资总额的支出。同时，合理地控制项目招待费用也是现场管理费控制的一项内容， 用现场管理费用减去计划的工资总额得出项目预计发生

13、的招待费用再除以施工工期就能得出 每月招待费用控制的成本，作为控制依据由主任会计师每月进行核算汇报给项目经理，项目 经理根据主任会计师上报的当月招待费用的发生进行总体控制，使之不超出招待费用的计划 成本。 （6）加强工程质量成本管理，把计算机应用到成本管理工作中：这是工程项目成本控 制的一个方面。质量成本是指为了保证和提高产品质量所发生的一切费用和未达到质量标准 而产生的一切损失费用。在施工中，控制成本付出的越多，质量越好。施工质量好，返工少， 故障成本就低。质量和成本二者之间存在着可优化关系。从质量角度考虑以成本最低点的质 量为最佳质量，若业主要求再提高质量，就应付出补偿费，即优质优价。在质

14、量成本管理中， 成立了在项目经理领导主持下的成本的质量管理网络，建立预防成本、鉴定成本、故障成本 的详细会计科目，健全原始凭证，进行核算分析，切实把质量成本控制好。 （7）做好施工过程中索赔工作：开工之前，项目经理部组织一次施工合同交底会，会 议由项目经理亲自主持，项目部所有管理人员必须参加。会议的内容是将施工合同的条款内 容以及相应的注意事项给项目部所有管理人员进行交底，这主要包括承揽施工工程的合同编 号、合同开工时间、合同竣工时间、合同工期、合同的建筑面积、合同要求的质量目标、合 同确定下来的钢筋、水泥、木材的用量、招标文件中技术洽商和经济洽商划分的洽商造价临 界数值、招标文件中要求投标单

15、位按照业主指定的技术方案进行投标，实际施工过程采取了 与招标文件业主指定的技术方案不同的方案时可以办理经济洽商、招标文件中规定的哪些内 容需要报价，哪些内容不需要报价，哪些内容业主指定专业分包，实际施工过程中哪些内容 不允许进行经济调整，哪些内容允许进行经济调整、招标文件中规定的投标范围内的施工范 围等等，让项目经理部所有管理人员都能够非常透彻地明白项目部承揽的施工任务的合同情 况以及招标的内容，以便于管理人员在实际施工过程中能够清楚哪些技术方案变更了我们可 以去办洽商，哪些内容中标价格里已经包括费用了，哪些内容招标时未让投标单位报价实际 施工了这些内容可以办理经济洽商，这样就能做到人人心里都

16、有一本合同，过程中就能够及 时发现合同变更，收集合同变更资料，为以后能够办理工程索赔提供了一手资料。 （8）加强项目管理人员的培训工作：项目经理作为项目的领导和决策者，自身的素质 很重要。如果这一层的管理不到位，就会造成整个项目的管理混乱。所以，项目经理不仅是 要有管理、协调的能力，多年的施工经验，而且还要懂得预算、核算、经济法、合同法等相 关业务知识，这样项目管理才可能有一个正确的领导方向。其次是项目部的管理人员，不仅 要对本专业的技术熟练掌握，而且还要学习预算、合同法等相关业务知识，以便在工作中处 处将工程核算放在心中，这样才会不断地提高项目成本管理水平。 （9）注重成本控制过程中的分析：

17、分析的目的在于找出实际成本脱离计划成本的偏离 项目，分析产生偏离的原因，并提出改进措施。项目部每月进行一次成本分析会，会议由项 目经理亲自主持，项目部所有管理人员必须参加，会议的内容和程序是:先由项目部的统 1 计员把本次成本分析截止的形象部位做一下汇报。由预算人员汇报一下截止该形象部位的 2 计划成本，分析出计划成本中人工费、材料费、机械费、临设费用、现场管理费用的构成， 以及材料的定额分析量。由预算部门分析实际发生的人工费，材料部门分析实际发生的材 3 料费用以及主要材料的消耗量，机械部门分析实际发生的机械费用，财务部门分析临设费用 和现场管理费用。由项目部的主任经济师分析人工费、材料费、

18、机械费、临设费用、现场 4 管理费用的预算成本、计划成本、实际成本，分析出实际成本脱离计划成本的成本控制项目。 由实际成本脱离计划成本的成本项目控制部门分析为什么会出现偏离的原因，以及下一步 5 的改正措施。项目部所有管理人员畅谈这一段时间项目成本控制的得与失，为下一步更好 6 地成本控制提出自己宝贵的意见。 经过项目部全体管理人员对所承揽的兆丰花苑 24 号高层住宅楼从开工至竣工结算的过 程成本控制，在成本管理上取得了一定的成绩，实际成本为 2853 万元，上交公司管理费为 398 万元，预计盈利 65 万元，盈利率为 1.96%，真正地体会到项目成本控制给我们带来的经 济效益。 五、结论： 施工项目管理与施工项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制施 工项目成本;也只有达到施工项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目 成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成 本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。施工项目成本的管理与控制，将促进 项目管理和企业管理水平的不断提高，施工活动中应逐步做到科学、合理的组织实施成本管 理，激发企业职工的积极性和创造性，增强他们的主人翁责任感，节约各种费用开支，以降 低成本，增加盈利，从而最终也增加自身收入。 参考文