施工企业如何实施项目责任成本管理

1、施工企业如何实施项目责任成本管理 摘要：本文总结多年的项目成本管理经验，从项目责任成本管理流程、责任预算的编制、过程控制、成本分析、考核兑现等方面对施工企业如何实施项目责任成本管理进行了论述。项 关键词：责任预算 过程控制 成本分析 考核兑现 中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号： 1 前言 施工企业在竞争激烈的建筑市场中所承揽项目的价格水平往往偏低，由于大家都处在同一个市场，所承揽到项目的价格水平也大体相当， 要想使项目获得好的收益，促进企业健康发展，必须提高企业自身的核心竞争力，这其中极为重要的途径就是加强项目的成本管理。建筑企业对项目的成本管理无一例外都十分重视，但对具体的工程项

2、目而言，一般都远离总部，且具有单件性、不可逆的特点，加之受工期、质量、安全等因素影响，项目成本管理在实际实施过程中有相当大的难度，已成为施工企业急需解决的难题。解决这一难题的关键就是解决在项目管理中如何实施成本管理，作者认为必须加强项目各级管理者的责任，推行责任成本管理。 所谓责任成本管理是以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的管理机制。要求要确定严格的责任系统，将可控成本指标分解，落实到各个责任中心和责任人，并据此评价业绩及责任。实际上是把“责任”和“成本”结合起来的一种核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计

3、质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益。它是一项贯穿施工全过程的管理工作，须由全员参加、全方位管理。下面从项目责任体系建立、责任预算编制、责任成本过程控制、成本分析和考核兑现四个方面进行论述。 2论证 2.1.责任体系的建立 项目进场后首先要建立责任成本管理组织体系，划分责任主体和责任层，规定各责任区的责任范围，然后根据各自责任中心的设置情况编制可操作的责任成本管理办法或实施细则。 责任主体与责任层次 每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。一般情况下项目经理为第一责任层，成立成本中心和费用中心为第二责任层，成本中心管辖各工区或

4、施工队，费用中心管辖项目部各职能部门，各工区或施工队及各职能部门为第三责任层。 各责任区的责任范围 一般指定项目部副经理担任成本中心负责人。成本中心的责任范围包括所属各工区或施工队所发生的直接成本费用及其间接成本费用。 一般指定项目总工担任费用中心负责人。费用中心可根据项目大小和组织机构设置，一般分为：技术中心、计价合同中心、物资设备中心、财务中心。 第二责任层主要负责牵头、协调和管理，第三责任层是具体的核算单位。 2.2.项目责任预算编制 2.2.1.项目责任预算编制方法 责任中心划分后，需给各中心下达预算指标，就要编制责任预算，责任预算要根据责任中心的划分情况和成本可控原则编制： 责任预算

5、是核定给各责任中心的责任成本限额，是各责任中心绩效考核的衡量标准。 责任预算的编制由计价合同部门负责，财务、技术、物资、设备部门配合。 责任预算的编制分成本中心和费用中心两部分： 成本中心责任预算编制 成本中心责任预算的编制以工点或分部、分项工程作为编制单元，也可按工区或施工队为单元编制。成本中心只对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格实现的数量节超费用，为成本中心绩效，对因价格因素导致的成本节超不负责。 费用中心责任预算编制 费用中心按该中心承担的工作内容和项目部的管理规定编制责任预算。一般情况下责任预算总额基数为零（即对下的工程量、单价、材料数量、间接费等与预算核

6、定的差值控制为零，正数为该中心绩效）。 项目责任预算的编制，如果施工图纸完善，在施工初期就要完成，做为责任成本管理考核兑现依据；对于初步设计招标，施工图纸不完善的，也要将有条件的部分编制预算，分阶段逐步进行。自有或租赁的机械设备如在各工区间调用，各责任中心不可控，要纳入项目设备部核算。 2.2.2.项目责任承包合同的签定 责任预算编制完成后，项目部要根据规定及时与各成本中心签定承包合同，与各费用中心签定责任合同，合同中明确责任目标和奖惩办法。 2.3.责任成本管理过程控制 2.3.1.施工组织设计方案预控 项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从

7、节约成本的角度做好多方案优化对比，在工期允许、保证质量、安全的前提下选择成本最低的方案。 2.3.2.工程数量的控制管理 工程数量的增减与工程成本的增减成正比，工程数量的控制对成本的控制起着决定性的作用。对工程数量的控制可采取以下方法： 工程数量的确定 由项目总工程师牵头组织技术人员对施工图进行会审，并对现场进行实测，确定实际的工程数量，分解到各责任中心。各责任中心的工程数量必须由相应的工程技术主管审核批准，并以实际完成的工程数量为考核依据。 工程数量的动态管理 技术部门是工程数量控制的关键部门，对由于变更设计造成的工程数量的变化要及时地调增或调减责任中心的实际工程量。 建立工程数量控制台帐

8、项目部要设立工程数量总台帐和各成本中心分台帐，总台帐和分台帐之间数量是平衡的。设立的台帐要反应出工程数量的变更情况。工程数量台帐要定期提交计价合同部门，以便进行计价结算，定期进行盈亏分析。 2.3.3. 物资材料的控制管理 物资材料管理的环节 项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：采购、保管、发料。对于采购环节来说，主要控制材料价格和运杂费；对于保管环节来说，主要是控制保管费用；对于发料环节来说，主要是控制材料的数量。 物资材料采购过程中的控制 制定采购计划 由技术部门计算出工程各部位所需物资材料的用量，并结合施工进度编制出物资使用计划，提交给物资部门，由物资部门据此制定物资采购及加工计划。

9、 成立招标小组 物资部门牵头成立物资材料招标小组，由项目部领导及相关部门参加，招标确定材料价格及厂家，严禁暗箱操作，在保质保量的前提下，确保材料价格最低。 组织材料招标 物资部门首先要对市场进行调查，向招标采购小组汇报，推荐信誉较好、能够满足施工生产需要的几个厂家，邀请其参与投标，在满足质量前提下，选择价格、运杂费及售后服务最优的厂家中标。 签定供货合同 合同的签定要严格执行合同法中的有关规定，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格的浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确规定，并制定违约责任。 材料的验收及付款 现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，核对材料数量，检查材料质量，点验后及时入帐，做到帐物相符。材料经验收合格后，由物资部门申请，工程质检人员签字后提交财务审核，报项目经理批准后按规定付款。 需注意的问题： 对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资材料在做