14、迈克尔哈默_流程再造

1、B P R Business Process Reengineering 业务流程重组业务流程重组 参考书目 企业行动纲领迈可尔哈默 中信出版社 2002年 企业X再造詹姆斯 钱辟 中信出版社 2002年 公司再造 徐渊著 上海译文出版社 1997.11 再造流程 芮明杰 钱平凡 著 浙江人民出版社 1997.12 现代企业管理变革的观点 黄速建主编 经济管理出版社 2002.1 业务流程再造J佩帕德（Joe Peppard) p罗兰（Philip Rowland) 著 高俊山译 中信出版社 1999.2 企业流程再造的案例1福特 福特公司的北美汽车公司的一次成功流程重组。80年代初， 福特像

2、许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正 在想方设法削减管理费和各种行政开支。 促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽 车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模 远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责 应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司 经理再也无法泰然处之。 流程再造的经典案例 (老教材)P319 福特汽车公司采购付款原流程 定货单采购部 供货商 物料部发 货 收货单 付帐部 核对 调查 差错报告 管理部门 购 货 单 复 印 件 发 票 付款 对 不对 采购付款流程第一次改进 采购部 预 购 单 物料部 发 货 供货商

3、订 货 单收货单 付帐部 核对 调查 差错报告 管理部门 付款 改进点改进点 500人减到125人 对 不对 采购付款流程第二次改进 采购部 预 购 单 物料部 发货供货商 核对 收货单 付帐部 退 货 订 货 单 付款 改进点改进点 减少到25人 不对 对 采购付款流程第三次改进 不对 对 采购部 购货信息 共共 用用 数据库数据库 物料部 核对 收货信息 付帐部 发货 供货商 退 货 订 货 单 付款 采购付款流程的真正再造 对 不对 对 采购部 购货信息 共共 用用 数据库数据库 订货单 物料部 核对 收货信息 供货商 付款 退货 发货 付帐部取消 BPR产生的大背景 1970年代末客户

4、需求的变化产生拉动性 1980年代萧条经济促使群体反思 1970-1990年代陆续出现的新型管理手段以及管 理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件。比 如TQM、JIT、PM、ABC、work flow、team。 迎合了时代的背景，哈默甚至被商业周刊 评为90年代最具影响力的四大管理宗师之一。 Michael Hammer&James Champy在1993 年出版了再造企业（Reengineering the corporation）一书，成为当今与未来 企业里变革与创新的主要方面之一 这两个人与Thomas Davenport一起，并称 为BPR的奠基人，但是只是提出了思想。 企业需要变

5、革：customer, competition, change3C。 如何变革？流程再造为我们提供了一种 有益的思路。 流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中 理论发展：流程再造的专业文献大量涌现理论发展：流程再造的专业文献大量涌现 1、21世纪初，哈默和钱辟都出版了有关流程再造的新著。世纪初，哈默和钱辟都出版了有关流程再造的新著。 企业企业X再造企业行动纲领再造企业行动纲领 2、流程再造专业杂志的诞生：、流程再造专业杂志的诞生： Business Process Re-Engineering & Management Journal 3、流程再造是许多专业杂

6、志的研究热点；流程再造是许多专业杂志的研究热点； 4、专业网站：、专业网站：http:/ 5、专业研究机构：、专业研究机构： 国际标杆管理协会（国际标杆管理协会（International Benchmarking Clearinghouse ） 实践发展：实践发展： 文献研究表明（文献研究表明（Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.，1999），许多），许多 国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准 备实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。备实施流程再造。这些企业的

7、行业分布非常广泛。 表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布 国别或地区国别或地区样本比重（样本比重（% %） 远东（日本、新加坡、韩国）远东（日本、新加坡、韩国）5.55.5 欧洲（不含英国）欧洲（不含英国）8 8 英国英国2222 美国美国5959 其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）5.55.5 资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational

8、 Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187. 表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布 部门部门组织类型组织类型样本比重（样本比重（% %） 制造（制造（45.9%45.9%） 汽车、飞机汽车、飞机5.35.3 办公设备、电视和锁办公设备、电视和锁11.211.2 化学、机械工具化学、机械工具12.412.4 计算机相关产品计算机相关产品10.010.0 医疗设备和药品医疗设备和药品4.1 烟草烟草2.92.9 公共（公共（1.7%1.7%）政府机关政

9、府机关1.71.7 服务服务(52.4%)(52.4%) 保险保险12.412.4 金融金融10.010.0 运输、食品运输、食品5.35.3 通信、媒体通信、媒体8.98.9 健康护理健康护理7.67.6 零售零售2.92.9 其他（公用事业、维修、导游）其他（公用事业、维修、导游）5.35.3 资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management,

10、 Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187. 流程再造在国内流程再造在国内 理论研究理论研究 国内学者对流程再造的研究，既涉及基本理论、程序和方法的介绍和研国内学者对流程再造的研究，既涉及基本理论、程序和方法的介绍和研 究，也积极地探讨流程再造在国内企业的应用。究，也积极地探讨流程再造在国内企业的应用。 1、哈默和钱辟的经典著作公司再造于、哈默和钱辟的经典著作公司再造于1998年被译成中文。年被译成中文。 2、在中国期刊网上可以检索到的关于在中国期刊网上可以检索到的关于“流程再造流程再造”的第一篇论文产生于的第一篇论文产生于 1995年。从此之后，国内学术界关于流程

11、再造的年。从此之后，国内学术界关于流程再造的研究文献研究文献呈呈直线上升的直线上升的 趋势。趋势。 企业实践企业实践 1、随着流程再造引入国内，大量的企业开始实践这种变革模式，不少企、随着流程再造引入国内，大量的企业开始实践这种变革模式，不少企 业取得了成功，涌现出大量的业取得了成功，涌现出大量的成功案例成功案例。有些企业的流程再造实践，还。有些企业的流程再造实践，还 获得了全国管理创新成果奖。如海尔、上海三菱等等。获得了全国管理创新成果奖。如海尔、上海三菱等等。 2、国内、国内许多管理咨询公司也纷纷增加了流程再造的咨询服务项目。许多管理咨询公司也纷纷增加了流程再造的咨询服务项目。 有关国内企

12、业流程再造文献所涉及的行业 产 业 具体行业/部门 第一产业：农业林业 第二产业：工业煤炭、纺织服装、房地产、航空、军 工、汽车、激光、烟草、制药、机械、 铁路、家电、电脑、电梯、柴油机、 电信设备 第三 流通部门 产业 服务部门 外贸企业、百货公司、物流、电力、 物资 电信、商业银行、证券、信托投资、 旅行社 国内部分企业的流程再造实践 产 业企 业 名 称流 程 再 造 的 项 目 名 称 第二产业：工业 海尔集团公司海尔集团公司以以“市场链市场链”为纽带的企业业务流程再造为纽带的企业业务流程再造 上海三菱电梯有限公司主要管理业务流程的重组 山东潍坊电业局以预算控制为基础的业务流程再造 中

13、石化股份有限公司江苏石油分公司地县石油公司区域整合与流程再造 柳州五菱汽车有限公司集成与优化价值链实现五菱再造 一汽集团流程再造 徐工集团营销流程再造 东方通信网络时代的企业创新 安徽省烟草公司安徽省烟草公司基于信息化的业务流程优化管理基于信息化的业务流程优化管理 东台纺织服装有限责任公司信息流程管理 大连柴油机厂以信息化为基础，实现企业流程再造 第 流通部门 三 产 服务部门 业 金华电力物资公司流程再造 国泰君安证券公司业务流程重组 民生银行银行再造工程 上海爱建信托投资有限责任公司金融企业管理流程再造 珠海电信分公司珠海电信分公司市场导向的电信企业流程再造市场导向的电信企业流程再造 “我

14、们现在还没有建立流程呢，何谈重 组呢？” 对于许多的企业来说，一提“流程”就 意味着开了一剂猛药，思量再三，流程 的事情还是暂时搁下。 抢修一辆在高速公路上疾驰的重型卡车。 流程，是一个存在许久的概念，并非从 “业务流程重组”（BPR）发端。 何谓流程？ 流程是指完成一个任务或一件事或一项 活动的全过程，这一全过程由一系列工 作环节或步骤所组成，相互之间有先后 顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如， 订单至生产发货的流程： 订单接单审核信用工厂生产发货 职能业务流程组织结构 总经理 销售部财务部制造部 用户 需求 订单 落实 . . . . . . . . . . . . . . . . . 图

15、12-19 传统企业“金字塔”型物流组织结构 任务任务任务 输入 输出 活动与活动之间相互作用和相互联系构 成了业务流程。 活动：活动：是一种变换或操作，它往往接受 某种输入，在某种规则控制作用下，利用某 种资源，将输入转化为输出。 活动活动=输入，处理规则，资源，输出 流程的构造 工作、逻辑关系、转换时间 “流程流程”的六个要素：的六个要素：输入资源、活动、活动的输入资源、活动、活动的 相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。 基本构造： 纵向（管理）：生产指挥流程、人事管理流 程、资金核算流程、计划决策流程 横向（业务）：生产作业流程、营销流程、

16、 信息收集流程、资金筹措流程 形成纵横交错的流程网，相互影响与制约 流程的分类流程的分类 按业务活动的性质分类按业务活动的性质分类 按流程的范围分类按流程的范围分类 按流程所包含的要素分类按流程所包含的要素分类 按流程的重要性进行分类按流程的重要性进行分类 按照流程实施再造的必要性进行分类按照流程实施再造的必要性进行分类 按照流程的层次进行分类按照流程的层次进行分类 流程分类是企业流程体系设计的前提和基础。流程分类是企业流程体系设计的前提和基础。 按业务活动的性质分类按业务活动的性质分类 二分法：经营流程和支持流程二分法：经营流程和支持流程 三分法：三分法： 战略流程战略流程（strategi

17、c process）是指企业制定和执行战是指企业制定和执行战 略的一系列流程。略的一系列流程。 经营流程经营流程（operational process）是从开发顾客需求开是从开发顾客需求开 始到最终满足顾客需求的一系列流程。始到最终满足顾客需求的一系列流程。 支持流程支持流程（support process）是保障战略流程和经营是保障战略流程和经营 流程顺利运行的一系列流程。流程顺利运行的一系列流程。 在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。 管管 理理 流流 程程 经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线 企业信息管理 人力资源管理

18、财务会计管理 行政后勤管理 战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 战略流程战略流程 流程分类与特性 人力资源开发与管理 信息资源与技术管理 财务管理 环境、健康与安全管理计划的执行 外部关系管理 管理改进与变革 研发生产营销 战略决策 发展规划与投资 综合计划与预算 效 益 效 率 顾 客 战略 管理 系统 核心 经营 系统 支持 管理 系统 一般流程框架图（以制造业企业为例） 逻辑性 变动性 可分解性 亚当.斯密在国富论中举的大头针制造 流程例子： 流程的特性 拉出铁丝拉直铁丝切断铁丝削尖 磨光检查装盒出售 目标性：目标性：有明确

19、的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客 户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性：内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这 样的语式来描述，样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系 列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性：整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个至少两个活动组成。流

20、程，顾名思义，有一个“流转流转”的意思的意思 隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性：动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照 一定的时序关系徐徐展开。一定的时序关系徐徐展开。 层次性：层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概 念，流程中的若干活动也可以看作是念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程子流程”，可以继续分解若干活，可以继续分解若干活 动。

21、动。 结构性：结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往 往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 流程的基本功能 完成一定的目标或任务完成一定的目标或任务 帮助分工一体化帮助分工一体化 界定执行者的责任界定执行者的责任 时间性和阶段性时间性和阶段性 基本流程的内核 即决定基本流程的基础性或决定性的原因： 1、企业的理念或价值观 2、技术工艺特征 3、领导风格及方式 换一个角度看组织 传统的组织图（P103）比较简单明了，是一种沟通的手段， 它显示出

22、了公司是如何构成的，雇员们能在某个方框中找到 自己的位置，管理人员也能明确自己在这个层级结构中处于 何处，清楚自己的报告责任。 但是，图中没有表示出顾客或市场是一个遗漏，因为其是供 内部使用。 只反映了公司的构成，但是没有反映公司的实际运作方式， 没有反映出不同的部门是如何一过程的方式互相协作，从而 为顾客创造价值的。这就在一定程度上造成了人们已经普遍 认识到的过程的割裂，从而导致在产品质量、成本和为顾客 创造价值的及时性方面产生问题。 流程图的绘制： 系统流程图（关系图） 业务流程图（程序图） 流程设计的作用：促进各方面工作的规范 化、标准化、正常化；简化培训，使新 手更快的适应工作，并促进

23、分权管理； 提供企业改进绩效的有效分析手段 询问一个流程活动的问题包括： q流程范围 q控制目标 q主要控制点 q涉及部门及表格 q流程流转时间 q特定政策 -流程/任务生成什么？ -职员怎样执行它？ -为什么要这样做？ -何时、由谁对它进行复核？ -流程活动需要多少时间？ -流程活动何时需要？ -错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？ -怎样处理错误/问题/例外？ -输出什么？输出多少？ -输出至哪里？ 流程图绘制的技巧 建议步骤建议步骤: : -从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程 -确定每个子流程的开始和结束(保持重点) -确定关键输入和输出 -按步骤进行每个关键业务子流

24、程 -节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面 -采用标准的流程图符号 -在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 -核查流程的准确性 流程绘制应注意的要点总结 C 需要需要 按实际情况绘制流程 C 需要需要 在整个组织内思考流程 C 需要需要 与流程牵涉的人员交流 C 需要需要 在开始前确认流程的起点和结束 C 需要需要 高层次的流程图 D 不能不能 按照自己的想象绘制流程 D 不能不能 把流程图局限在自己的部门 D 不能不能 闭门造车，在真空中工作 D 不能不能 在确认流程范围前绘制流程 D 不能不能 陷入太多的细节 业务流程图交付要求 流程图的格式流程图的格式

25、-宋体 -标题采用14号字体、加粗、中间对齐 -部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐 -框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐 -连线采用与框内同样字体、中间对齐 -尽量避免相交线 业务流程图交付要求 q起始点、终止点和流程对象必须清晰 q输入和输出应当明确 q应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间） q为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 q做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 q详细程度应达到足以识别无效率的活动 q量化目前的关键绩效考评指标 流程再造的内涵 Hammer：根本的重新思考、彻底的翻 新作业流程，以便在流程产出表现的关 键上，

26、如成本、品质、服务和速度等获 得显著化的改善。这其中有四个关键词， 即根本的根本的（fundamental）、彻底的彻底的 （radical）、显著的显著的（dramatic）和流程流程 （processes）。 炸掉职能碉堡！ 根本的根本的：就公司自身以及公司的运营方式自问 一些根本性的问题。 我们为什么要做现在的事情？ 我们为什么要这么做？ 我们如果不这么做会如何？ 一般来说，他们通常会发现，自己所遵循的规则 不但过时，甚至可能是错误的，因而是不适用 的。 彻底的彻底的：对事物追根溯源后，对既定的 现存事物不是进行肤浅的改变和调整修 补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视 一切规定的结构与过程

27、，创造发明出全 新的工作方法，它是对企业进行重新构 造，而不是对企业进行改良、增强或调 整。 显著的：显著的：不是取得较小的改善，而是要取得业 绩上的突飞猛进，如大幅度的降低成本、减少 时间、提高质量等。如果企业只是想得到10% 的提高，用传统的方法就可以达到。 IBM信贷公司把融资服务的周期减少90%（7天 变为4小时），福特公司把负责货款支付的人 员由500人减少到25人，耗费在货款支付上的 营业费用减少了95%。柯达一次性照相机从产 品概念到生产所需要的开发时间一下子缩减了 50%，从38周降低到19周。 流程流程：大多数领导人通常只注意到局部 的业务，而对流程的整体视而不见。对 流程的

28、忽视也就是对分工本身以及分工 后的协调的忽视。 流程导向就是要以顾客需求为中心来组 织工作，恰当的组织分工，使分工后的 每一环节对最终产品都产生顾客所需要 的价值。 总结业务流程再造的本质特征如下： 1、出发点是面向顾客，面向顾客的需求 2、再造的对象是流程 3、主要任务是对企业流程进行根本性反 省，彻底的再设计。 4、目标是绩效的巨大飞跃 流程再造就是以首尾相接的，完整连贯的整合性流程来取 代以往的被各部门割裂的，不易看见也难于管理的破碎性流程。 丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有 85%的工人没有做工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存

29、而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作 清除非增值作业 为什么流程存在问题？ 市场环境变化，流程不能适应 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 流程受人为因素影响多，管理不规范 手工管理手段制约了流程的效率 图：流程再造的基础理论体系图：流程再造的基础理论体系 流程管理流程管理 理论理论 整合整合 理论理论 无边界无边界 组织理论组织理论 顾客导顾客导 向理论向理论 企业信息化理论企业信息化理论 企业信息化理论企业信息化理论 五个理论的相互关系 顾客导向理论流程再造的根本目标 组织整合理论实现目标的有效途径 无边界组织理论实施整合的基本保障 企

30、业信息化理论流程再造的现代化手段 流程管理理论流程再造的全部工作要通 过流程管理这一新兴职能 来完成 BPR的主要原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思想 组织为流程而定，而不是流程为组织而定组织为流程而定，而不是流程为组织而定 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 客户与供应商是企业整体流程的一部分客户与供应商是企业整体流程的一部分 信息资源的一次性获取与共享使用信息资源的一次性获取与共享使用 企业组织分工模式图 上游企业上游企业 下游企业下游企业 市场交换市场交换 市

31、场交换市场交换 市市 场场 企业企业 横向分工横向分工 社会分工社会分工社会分工社会分工 纵向 纵向 分工分工 供应商供应商顾客顾客企业流程企业流程 设备设备 方法方法 原材料原材料 评价指标评价指标 人力人力 环境环境 产出产出 产品产品/服务服务 投入投入 产品产品/服务服务 流程观指导下的企业模型 上游部门上游部门内部顾客内部顾客 工作过程工作过程 产出产出 投入投入 通用的流程模型 产品产品/服务服务 产品产品/服务服务 以流程再造为中心的组织变革的内容以流程再造为中心的组织变革的内容 企业文化重塑企业文化重塑 组织结构变革组织结构变革流程再造流程再造组织运行机制设计组织运行机制设计

32、企业信息化建设企业信息化建设 功能驱动运营功能驱动运营 第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段 关键流程驱动运营关键流程驱动运营 电电 力力 工工 程程 建建 设设 采采 购购 设设 备备 维维 护护 客客 户户 采购申请到付款采购申请到付款 资产管理资产管理 电力项目管理电力项目管理 传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限, ,直达客户直达客户 流程得以承认，但功能处于主导流程得以承认，但功能处于主导 电电 力力 工工 程程 建建 设设 采采 购购 设设 备备 维维 护护 第二阶段第二阶段 基于流程的组织模式图 信息化信息化

33、 平台平台 高层管理团队高层管理团队 支持职能支持职能支持职能支持职能 信息化信息化 平台平台 信息化信息化 平台平台 信息化信息化 平台平台 顾顾 客客 网络化的网络化的 外部环境外部环境 网络化的网络化的 外部环境外部环境 网络化的网络化的 外部环境外部环境 网络化的网络化的 外部环境外部环境 流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队 流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队 流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队 流程流程 流程流程 流程流程 业务流程重组的涵盖范围业务流程重组的涵盖范围 营营 运运 流流 程程 管管 理理 支支 持持 流流 程程 信息技术管理

34、行政事务管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理 预算管理 品质管理 研发管理采购管理库存管理 专业制造 总装管理 营销管理 BPR 如何付诸实现？ 方法方法 技技 术术 工工 具具 q应该扶值什么样的变化？ q流程需要多少人？怎样来组织这些人？ q赋权利什么程度？ q需要具有什么样特点的人员？ q需要哪些技术人员？ q如何招聘所需人员？ q聘用条件是什么？ q员工应怎样发展？ 设计流程对人员的要求 TQM与BPR TQM全面质量管理全面质量管理（total quality management） 共同点：把过程作为分析的关键要素， 制定严格的绩效测量指标，要求企业工 作方式做出相应的变化，

35、要求高层管理 人员领导和负责推动这些变化。在获得 期待的成 果之前要花费一到两年的时间 投资。要建立新的信息系统和组织结构。 TQM的定义：的定义：以质量为中心，以全员参 与为基础的一种管理方式或管理理念。 通过使顾客满意来实现组织的长期成功 并增进组织全体成员及全社会的利益， 是全面质量管理的根本目的所在。是一 套以质量为中心的，综合的，全面的管 理方式和管理理念。 改革开放后，我国从日本引进全面质量 管理的理念和实践，并在实践中形成 “三全”，即全过程、全员和全面的质 量。 日本归纳的TQM的十个特征 在最高管理层领导下的企业所有部门和全体成员参加的质 量管理活动 在经营管理活动中坚持彻底

36、的质量优先 方针展开和方针管理 质量管理诊断的活用 从研究开发一直到销售和售后服务的全过程质量保证活动 质量管理小组活动 质量管理的教育和培训 质量管理方法的开发和运用 由制造业向其他领域的扩展 全国性的质量管理推进活动 戴明（戴明（1900-1993年）年）： 美国质量管理学家，统计学家，管理顾问，从 1946年开始，担任纽约大学管理学院教授长达 46年之久。 1950年，戴明应邀向日本工商人士讲授统计质 量管理，此后连续去日本讲学与咨询，对于统 计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的 作用。 1951年，日本科学技术联盟设立了以戴明的名 字命名的著名奖项-戴明奖。 戴明的一生中曾获得了多

37、种荣誉，其中包括美 国总统颁发的“国家技术奖”，和日本裕仁天 皇颁发的“勋二等瑞宝章”勋章。 1980年，为了促进国人对于质量的重视， 美国全国广播公司推出了一个名为： “日本人能够做得到，我们为什么不行日本人能够做得到，我们为什么不行?” 的专题节目。节目对于戴明在日本所发 挥的传奇般的作用作了披露。此后，戴 明的理论在美国受到了广泛的关注和认 可，他本人也被聘为多家大公司的顾问。 二者的区别二者的区别：TQM可以被视为对过程的 改善，而BPR是过程的变革。TQM中， 获得10%的改善便是成功，从当前 状态 开始不断完善，强调上下结合，强调通 过统计过程控制使过程中不可解释的偏 差最小化。二

38、者往往由组织中的不同职 能所发动，TQM通常由制造或质量控制 部门发起，因此，试图将二者相互替代 是不可能的。 ERP与BPR ERP（Enterprise Resource Planning），由MRPII系 统发展而来，扩展了管理范围，给出了新的结构。 在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可 能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有 关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳 入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、 供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快 速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效 率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为 了适应市场需求变

39、化不仅组织“大批量生产”，还 要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存 时，需要用不同的方法来制定计划。 以业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）为主要内容的管理模式管理模式 革命革命和以ERP系统应用为主体的管理手管理手 段革命段革命，我们称之为面向二十一世纪的 “数字化管理数字化管理”革命革命，二者往往是相互 伴随的。 ERP系统成功应用的两个前提： 前提之一前提之一：企业必须业务流程重组：企业必须业务流程重组 前提之二前提之二：管理咨询公司组织：管理咨询公司组织ERP实施实施 ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理， 其应用与企业业

40、务流程紧密关联。为了保证ERP系 统应用成功并达到预期的应用效果，必须首先对企 业业务流程进行重新设计。另一方面，BPR的实施 成功并达到企业管理业绩的显著性改善，必须借助 ERP系统作为技术手段和管理工具。这两方面说明， BPR与与ERP互为成功的前提条件互为成功的前提条件。 此外，ERP系统还实现了对企业全部资源的一体化 管理，而这点正是BPR所不能解决的，因而ERP系 统又是企业实施BPR的重要补充，更有助于BPR的 实施达到预期目标。 因此，在企业实施BPR的同时应用ERP系统，对于 现代企业管理而言是一种最完美的结合。 BPR 诊断 优化设计切换 ERP 解决方案设计 ERP标准功能

41、 可以实现的流程 通过改进ERP 可以实现的流程 ERP不可能 实现的流程 ERP标准功能 通过二次开发 实现 手工处理 BPRBPR流程处理 流程处理 实施 BPR/ERP的结合 全球ERP / MRP II市场上年收入排名从第一到 第五位的德国SAP公司、美国Oracle公司、荷 兰BAAN公司、美国J. D. Edward公司、美国 SSA公司纷纷进驻中国市场 1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、 新中大、金算盘、恒远、达易国内8家著名财 务软件厂商联合宣布进军ERP领域 企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。 综合起来，按企业对ERP系统认识的不同，可 划分出三类典型企业

42、： 以进为以进为“上上”型：型：一汽1996年1月开始使用SAP的R/3系统 盲目乐观型：盲目乐观型：混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念 怀疑观望型怀疑观望型 ：持这种想法的企业占到多数 理念培训理念培训 *项目启动前后 *中高层、项目组 *思想与认识的问题 *生动、透彻模块培训模块培训 *ERP实施解决方案前 *项目小组、业务骨干 *ERP的知识转移 *投入、主动 操作培训操作培训 *ERP实施解决方案后 *操作者 *界面和功能 *传帮带、人才梯队 企业BPR与ERP实施中的三次培训 三类特别需要着手加以改造的企业：三类特别需要着手加以改造的企业： 破釜沉舟型：破釜沉舟型：除了改造别

43、无选择的企业制 造成本过高，无法与竞争对手竞争，或入不敷 出，持续亏损。如80年代的福特。 未雨绸缪型：未雨绸缪型：目前财务状况虽然良好，但外部 环境变化剧烈竞争者纷纷出现、顾客的偏 好与要求转变、政府修改经济政策或经济环境 发生变化。 高瞻远瞩型：高瞻远瞩型：目前处于成长高峰的企业，企业 改造受管理高层追求创新、追求卓越的驱动， 他们在市场上不断提高新的竞争标准，因此， 这些企业在市场上通常能赢得较为主动的地位。 流程再造的操作 1、再造队伍的建设、再造队伍的建设 （1）领导者：领路人，一般是一位资深而具号召力的高级经 理自愿担任。不仅是个职位问题，而且是个气质问题。 （2）流程负责人：负责

44、一个特定的流程，并专注于再造的有 威信的经理人员。一个正在实施再造的流程，往往关系着该 人的名誉、收益及事业。由领导者任命。也要负责改造后的 流程。 （3）再造小组：具体投身于再造的人，负责分析、诊断现有 的流程，制定新流程的设计方案，并监督方案的实施。5人- 10人为宜。分为内部人员与外部人员，比例为1：3或1：4为 宜。 （4）指导委员会：由一些高级管理者所组成的政策制定团体， 他们负责制定再造流程的总体战略，监督再造的进程。倾听 并解决争论与分歧，以帮助一个涉及广泛的再造项目的成功。 公司管理人员在流程建设中的角色定位公司管理人员在流程建设中的角色定位(例例) 任职资格评价 要素 权重关

45、键活动 中高层 管理人 员 组织与流程建 设、周边协调 25 1、组织流程建设： 组织和参与流程制订，固化有效运作的流程； 处理例外事件，并不断规范化； 通过审计、发现瓶颈、及时优化； 2、周边协调： 制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作； 打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持； 中基层 管理人 员 流程执行20 1、流程执行： 组织学习有关流程，确保正确理解； 给使用者提供流程培训和指导； 仅靠流程运作，确保贯彻实施； 2、内部优化： 收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性； 对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细 则； 通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议； 2、流程

46、的识别与分析：、流程的识别与分析： 绩效低下性原则 位势重要性原则 落实再造的可能性原则：流程的范围因素、再造的成本 因素、再造者自身因素 3、流程的创新设计方法、流程的创新设计方法 测定基准法 零基思考 价值链分析法 这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤产生有用的结果吗？ 这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要执行吗？ 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？ 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？ 这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？ 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？这个步骤非得要在当前的地点

47、来进行吗？ “牛皮纸”练习评估流程 来自组织不同部门的人员合作绘制过程 图并辨识所存在问题的一种活动。通常 是在一张大牛皮纸上勾画出一个过程的 轮廓，然后沿着相关部门传递。鼓励职 员用彩色的及时贴便条“post-it”在纸上 标出流程中存在的大（红）小（黄）问 题。最后，将及时贴便条总结成表格并 辨识出绩效差距，以待采取进一步的行 动。 流程改进所引发的一系列变革 1、流程改进的表现形式： 活动内容，活动之间的关系，活动的执行 人，活动的触发条件 2、岗位职责和绩效体系的调整 3、由岗位相关性进行组织职能调整 4、IT支撑与制度保障 流程再造所创造的全新世界 工作本质由简单转为多层面，从而使员

48、工技能多样 化，成就感更高 员工角色由遵命者转变为参与者，从而形成更大程 度的分权 员工招聘与培养从训练转向教育 绩效考核与奖酬依据从活动转向成果 员工晋升标准由工作表现转为工作能力 管理者角色由考评者、监督者转变为领导者和教练 企业文化价值观从自我保护转变为生产效力。 BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是 组织决定了流程 组织应明确流程责任人 流程再造的具体步骤 1、设定基本方向、设定基本方向 明确企业战略目标，将目标分解 成立再造流程的组织机构 设定改造流程的出发点 确定流程改造的基本方针 给出流程改造的可行性分析 2、现状分析并确认改造目标、现状分析并确认改造目标 企业外部

49、环境分析 顾客满意度调查 现行流程状态分析 改造的基本设想与目标 改造成功的判别标准给定 3、确定再造流程方案、确定再造流程方案 流程设计创意 流程设计方案 改造的基本路径确定 设定先后工作顺序和重点 宣传流程再造 人员配备 4、制定解决问题计划、制定解决问题计划 挑选出近期应解决的问题 制定解决此问题的计划 成立一个新小组负责设施 5、制定详细的再造工程计划、制定详细的再造工程计划 工作计划目标、时间等确认 预算计划 责任、任务分解 监督与考核办法 具体的行动策略与计划 6、实施再造流程方案、实施再造流程方案 成立实施小组 进行对参加改造人员的培训 发动全体员工配合 新流程实验性启动、检验

50、全面开展新流程 7、继续改善的行动、继续改善的行动 检测流程运作状态 与预定改造目标比较分析 对不妥之处进行修正改善 企业流程再造的案例2宏基 台湾宏基集团1976年由施振荣等五人创办，经 历了艰苦创业、快速成长和海外业务扩张期， 至今已发展成为知名度颇高的跨国企业。 目前，宏基集团是台湾最大的电脑自创品牌厂 商及全球第七大个人电脑公司，被华尔街日 报评为领导世界进入90年代的新星企业之一。 取得如此成就，与其1992起推行的BPR密不可 分。这里着重介绍其销售流程的再造。 施振荣对再造的理解：企业再造可以分 为几个层次，层次最低的是从原流程中 挤压效率，其次是再造流程，第三是改 变组织架构，

51、层次最高的是建立新的经 营哲学。 公司以速食店模型进行流程再造；采取 主从架构进行组织再造，“全球品牌、 结合地缘”为新经营哲学 1988年前的出口卖断运作流程 购买原料 购买零配件 主要部件生产 系统组装整机装运 当地交货 回款 与国际进口商合作，从采购原料、加工制造到出货回款， 大约45天-60年。这种出口卖断形式风险小，资金周转快，但 仅能赚得前半段利润，高附加值的后段销售利润为外商所得。 1988年后停止了出口卖断，而介入了国际市场营销。 介入国际市场营销后的运作流程： 购买原料 购买零配件 主要部件生产 系统组装整机装运 当地库存回款销售 可以兼得前后段的利润，但是由于当地库存时间需

52、要2个月-3个月，放 账出去最少2个月后方能收到货款，资金周转的实际天数最少6个月。库存一 多产生如下连锁反应：资金周转慢；为了资金周转降价求售；畅销机种缺货， 而滞销机种大量积压；库存始终消化不掉，新产品无法上市。减少库存时间 成为宏基流程改造的主要目标。 1992年开始的“速食店”模式： 购买原料 销售 主要部件生产 系统组装 当地库存 回款 主要部件装运 当地购买零配件 台湾成为宏基的“中央厨房”，各地事业单位成为组装新鲜电脑的“速 食店”。库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高一倍，新产品上市提 前一个月。真正开始兼享前后段的附加价值。 流程再造的成功要旨 创造性的思维方式 自

53、上而下 沟通 善待人，尊重人 选对主持者 明确重新设计的目标与绩效指标 项目的规模和范围与目的相适应 理解被重新设计流程的环境 顾客和供应商参与流程重新设计的必要性 投入资源（人、技术、资本） 认清BPR可能只是个开头 BPR的另一面 成功的例子：IBM、AT&T、Ford、Simens、台湾 永大机电、宏基等等 但是：1993年，麦肯锡调查显示，60%的企业所取 得收益小于5%，只有10%的企业认为达到了预期效 果；1996年的德勤咨询公司调查结果与之类似； 2001年，英国FCD调查机构调查结果表明，78%的 企业项目取得的效果与预期相距甚远，有45%的项 目使企业取得负面效果，只有22%

54、的企业取得了成 功，尤其是1995年以后的失败率攀升至70%。很多 企业不能承担“凤凰涅磐”式的变革。 创始人的道歉：BPR引发了大量裁员，承认革命性 的变革过热。 重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未 经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩 减规模（downsizing）的象征 ，尽管他本人并不 情愿 。 哈默在华尔街日报的一次访谈中承认了自己 的错误，钱皮在Across the Board杂志的一篇文 章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波 特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有 忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在 根本上是一样的：承认革命性变化过热，

55、忘记了承认革命性变化过热，忘记了 将将“人人”的因素考虑在内。的因素考虑在内。 “IT黑洞” 在整个八十年代，美国企业在IT应用上投资了 10,000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产 率（在一定程度上衡量管理效率）在整个八十年代 实质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间， 蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表 面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间， 白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相 比，生产率下降了6%。这组统计数字表明，企业 在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济 学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认 为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。应用 ERP也出现了类似的现象。 再造失败的三种类型 1、徒劳无功型 2、虎头蛇尾型 3、一蹴而就型 1 2 3 对BPR的反思 是否流程重组可以像拆装机器一样？ BPR思想是否成熟？ BPR思想是否在实践的改造中发生扭曲？ 是否存在孤注一掷的赌徒心态？ 是否只是为了改变而改变？ Davenport：被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。 像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有