长春联通公司重组中人力资源整合

1、长春市联通公司重组中人力资源整合第三章长春市联通公司重组后人力资源问题调查分析 前面两章己经对企业重组引起的人力资源冲击进行了一般性理论探讨，并给 出了人力资源整合的理念与指导性策略。在本部分，将根据本次电信业重组的实 际情况，以长春市联通公司为研究样本，结合上述理论阐述，进行实证与案例研 究。本部分采取问卷调查和深度访谈的方式发现和讨论重组带来的长春市联通公 司在人力资源方面存在的风险与问题进行识别。笔者深度访谈时间是 2009 年 6 月 16 日到 6 月 18 日，访谈地点为长春市联通公司总部办公楼和两个实体营业厅 （前进大街营业厅 （隶属于原中国网通公司 ）和永长路营业厅 （隶属于原

2、中国联 通公司 ）。问卷调查的始于 2009 年 7 月 1 日，共发放问卷 350份，回收 307 份， 其中有效问卷为 284 份，有效问卷回收率为 81.1% 。问卷设计包括各变量的测 度量表以及控制变量，量表设计选择七级李克特量表（Likert7 一 pointscale） ，题项以一个陈述句的方式出现，后面跟随着反应选项，表示对该题项的赞同或认 可程度 :1 代表非常不同意、 2 表示不同意、 3 表示有些不同意、 4 表示不确定、 5 表示有些同意、 6 表示同意、 7 代表非常同意。控制变量主要用于区分员工类 型，包括管理层与基层员工 （包括岗位特征 ）、原来所在公司等维度变量。

3、3.1 长春市联通公司人力资源现状 2008 年 10 月巧日原中国网通与原中国联通正式合并，更名为中国联合网 络通信有限公司，简称“中国联通” 。合并后的中国联合网络通信有限公司长 春市分公司主营业务提供包括固定通信、移动通信、宽带及多媒体服务、数据及 增值业务的全方位、多层次综合信息服务。长春市联通现拥有 5000 名员工组成 的强大的营销维护服务队伍 ;拥有 350万由固网、 GSM 网、小灵通及宽带用户 组成的庞大客户群 ;拥有 140G 互联网出口总带宽及丰富的网络资源。 长春市联通公司以提高全体员工素质，增强公司的凝聚力和竞争力为目标提 出竞争、创新、激情、诚信的企业文化。秉承这一

4、企业文化新长春市联通公司的 人力资源管理整合有了确定性的战略方向。在组织结构上长春市联通公司由原来的 38 个部室整合成 28个。首先是整合 市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场销售部。市场销售部主要职能也做了相应调整 ;其次，将集团客户部负责的驻地网拓展、服务、管理等职责和原客 户服务中心负责的营业厅管理职责，移动基站发电、原移动网络建设部负责的市 区基站建设、维护、管理职责，进行相应调整;另外，将互联网业务中心负责的电话信息、导航业务调整到传媒业务中心 ;还有，将客户服务中心更名为客服呼 叫中心，营销渠道管理中心更名为电子渠道中心，风险管理与法律事务部更名为 法律与风险管理部 ;此外，

5、一些部门不再作为独立部门，例如将职业技能鉴定站 更名为教育培训中心，挂靠人力资源部，行政服务中心不再作为独立机构，改为 挂靠综合部 ;收入稽核管理室 （原挂靠信息化支撑中心 ）改为挂靠市场销售部 ; 将固网建设、运维部门和移动网络公司合并，组建网络公司，实现建设运维一体 化管理。其职能根据实际情况也做了部分调整。同时，撤销公话和电话卡业务中 心和移动网络公司财务部，其职责分别调整到电子渠道中心和网络公司综合部。 同时在长春市联通公司内部进行公开竞聘。长春市联通公司有关负责人表 示，运用竞争性办法选拔领导人员，既是干部人事制度改革的要求，也是企业发 展的实际需要。长春市联通全面提升综合竞争实力，

6、需要一支高素质的领导人员 队伍，需要一支能打硬仗的领导队伍。公开竞聘的形式将结合工作需要、岗位调 整和个人志愿等情况，决定聘任人选具体任职的岗位。 在薪酬制度上，由于组织构架的变动，和人员的岗位重新在设计，相应的也 做出了薪酬制度调整计划。同时根据不同员工的岗位性质，在调配过程中，相应 的做出上调工资的浮动。3.2 重组导致的员工心理契约问题分析（简3.2.1 研究假设与心理契约测度 根据第二章的分析，我们可以认为电信业重组将导致员工心理契约的重新建 立。对心理契约的测度己经成为组织行为学和人力资源管理中的热门课题，心理 契约包含“组织对员工的责任” （简称“组织责任” ）和“员工对组织的责任

7、” 称“员工责任” ）两个方面 （陈加洲等， 2003）【29 。对于本文来说，重组导致的 心理契约重构存在两个不同维度的作用机制 :（1） 对于新联通公司来说，原中国 网通公司和原中国联通公司的员工在心理契约上的变化是有差异的，由于原中国 网通公司的法人实体消失，因此原该公司员工的心理契约违背程度要高;（2） 对于不同科层位置上的员工来说，心理契约变动也存在差异，本文认为，中高层管 理者的心理契约变动比基层员工要大。因此，对于心理契约风险，本文提出以下三个研究假设：H1:电信业重组导致了员工心理契约变动；H2:原中国网通公司员工的心理契约变动大于原中国联通公司的员工;H3 :中高层管理者的心

8、理契约变动大于基层员工。对于以上三个假设，本文分别采取了深度访谈和问卷调查的方式进行实证研 究。其中，深度访谈主要针对上述三个问题展开，并为后续问卷设计提供材料。截至目前为止，学术界己经采用和存在大量有差异的测量评定方法，一般来说， 心理契约的测度方法选择取决于不同的研究情境，根据陈加洲等(2001)、申学武(2005)等人的研究，本文选取以下指标对心理契约进行测度30 一川：组织对员工的承诺变动(FTS)的量表包括以下几条(0.75):FTSI.重组将 减少未来的薪酬收入和福利待遇(0.72);FTS2.重组减少了升迁机会(0.81);FTS3.重组使得工作缺乏安全感(0.79)。员工对组织

9、承诺的变动 (STF)包括以下几个题项(0.77):STFI.重组后员工工作更加守时(0.76);STF2.更愿意接受出差和工作调动(0.79);STF3.更爱惜公司资产和公司形象(0.80)。3.2.2心理契约风险的实证结果首先，深度访谈显示，长春市联通公司的中高层对未来工作薪酬、福利待遇以及升职机会的忧虑大于普通员工，而原长春网通公司的员工的心理契约变动也 高于原长春联通公司的老员工，这与本文的研究假设是一致的。对问卷进行分析， 将每个题项的得分取平均值，得到FTS得分和STF得分。问卷调查结果显示具体实证结果如下：表长春联適公司员工心理预期变动实证结果I1叹备层次廉有公可FTS均值STF

10、均值FTS标醴蔓TF杯推差基层联增3.73.91.224713295网通4.14.41.11061.0964i丄94.2Q.9S725.24.51J6850.8763以上结果显示，不管是原联通公司还是原网通公司的员工，基层员工的FTS和STF均值都低于管理层，但是所有样本的这两类指标都高于3.5的中间值。这支持本文的研究假设 Hl和H3。而通过原有公司的分析可以看到，原联通公司的员工心理契约变动普遍低于原网通公司员工，这支持本文的研究假设H2。另外, 从两个指标的标准差对比可以看出，虽然原联通公司的 FTS 和 STF 值比原网通公 司的基层员工低，但其波动性较大，方差值大于网通公司，这在一定

11、程度上说明， 虽然原联通公司员工的心理契约基本变动不大，但仍然存在一些员工具有较大变 动的员工，他们在一定程度上提高了方差水平 ;管理层的方差比较分析则显示了 网通公司原管理者中也存在同样的问题。3.3 重组导致的企业文化冲突问题分析3.3.1 研究假设与企业文化冲突测度 虽然原中国联通和中国网通同属电信行业，但是经过各自的差异化发展，它 们在企业文化上己经存在各自的特征。根据第二章的分析，中国联通和中国网通 的此次重组势必会引发企业文化上的冲突。由于企业文化具有深刻的管理学、社 会学、人类学等多学科背景，因此对于企业文化的构成及其测度一直以来都是学 术界研究最多和争议最大的。因此，给出适当的

12、企业文化定义是本文研究假设形 成的基础，在众多研究中，埃德加沙因的定义最有影响力，他认为“企业文化 是特定群体所发明、发现和发展的，用于学习应对外部环境和内部整合问题的基 本假设的形式，这些形式运作良好足以显示出成效，因而他们成为教育员工用以 知觉、思考和感受组织问题的实际方式” 。沙因的定义事实上给出了企业文化最 广泛的边界，而在实证研究中，这样的定义虽然具有说服力，但缺乏实证可行性。 因此，在此基础之上，不少学者直接提出了可供研究的企业文化测度模型，以作 为对该定义的量化实践。根据马华维 (2001)、张勉和张德 (2004)、张旭和韩笑 (2008)的研究 32 一川，这些测度模型和方法

13、主要有 :chatman 的组织文化剖面图 (OCP)、Denison 的组织文化问卷 (OCQ) 、 Hofstede 的测量量表以及 Quinn 和 Cameron 构建的组织文化评价量表 (OCAI) ，在华人学者中，台湾大学教授郑伯 博也提出了自己的组织文化价值观量表 (VOCS) ，引起广泛关注。笔者根据这些 测度模型，将企业文化的测度分为以下三个方面:价值观、信念与行为模式，所谓企业文化冲突则体现在这三个维度是否具有一致性和兼容性。 由于原中国联通和中国网通同属电信业，因此，两个企业在价值观上应该具 有兼容性 ;但是由于他们原有业务上存在巨大差异，这也将导致他们在信念和行 为模式上

14、存在差异。这样，本文提出如下三个研究假设：H4:原中国网通公司员工和原中国联通公司员工在价值观上存在兼容性；H5:原中国网通公司员工和原中国联通公司员工在信念上存在不一致性；H6:原中国网通公司员工和原中国联VAL. 公司的根本目标是为通公司员工在行为模式上存在不一致性 对于员工的根本价值观，本文设计了一个题项， 顾客提供优质的通信服务 (0.79) 。而对于员工信念 (0.73)，本文选取了三个题 项，分别是 :BELI. 员工的利益与企业的利益是一致的 (0.81);BEL2. 企业内 部竞争将导致企业能力降低 (0.72);BEL3. 三个臭皮匠顶个诸葛亮 (0.75)。对 于行为模式

15、(0.74)，本文也采取三个题项进行测量 :BEHI. 工作绩效完全取决 于个人努力 (0.69);BEH2. 挑战性问题的解决可以得到别人的认可(0.84);BEH3.经常关注光荣板和业绩排名 (0.79) 。3.3.2 企业文化冲突的实证结果 重组对企业文化冲突的影响在理论上非常直观，然而本文的实证结果却并不 理想。首先需要指出，通过深度访谈，的确发现了重组之后存在的企业文化冲突， 但是，问卷调查结果的实证处理结果却显著性不高。这与本文设计的问卷有关， 正如前面指出的，企业文化是一个多维概念，而本文对其测度的题项却非常有限， 这是导致结果显著性不高的主要原因。下面，重点根据深度访谈材料给出

16、实证结 果，深度访谈结果显示，不管是原中国网通公司还是中国联通公司员工，他们关 于工作目标和根本价值观的回答结果是一致的 ;在信念问题，尤其是关于企业内 部竞争、团队合作等问题上存在一定的差异，但是，这种差异并不是太明显，或 者说两者没有根本上冲突，只是认可的程度不同;最后，来自不同公司的员工在行为模式上的差异较大，尤其是对个人英雄主义的认可程度上，原联通公司员工 明显高于原网通公司，对此，笔者认为其中的重要原因是两大企业的主营业务性 质决定的，由于中国联通一直以来从事的是移动通讯业务，而中国网通则是以固 定通讯业务为主，他们在业务经营模式长存在着较大差距，而这将直接影响企业 文化中的行为模式

17、。3.4 重组导致的员工流失与安置问题分析3.4.1 在职员工的离职倾向与压力测度 本次中国联通和中国网通的合并是通过资本市场完成的，虽然在法律和产权 意义上，中国网通己经被完全吸纳到新中国联通公司中，除了总部高层的调整之 外，在实体业务整合，特别是基层员工的调整整合上还仍然处于起步。根据笔者 的调查和深度访谈 (时间为 2009 年 6 月)，新长春联通公司目前除了高层调整和 部分技术人员随着业务调整之外，其他基层员工还没有进入实质分流和整合程 序。在这种大背景下，本文认为，对不同员工的离职压力和倾向进行调查，从中 发现和识别潜在的员工离职风险可以为进一步做好新联通公司的人员整合提供 决策支

18、持。根据苏方国和赵曙明 (2005)，离职分为主动离职和被动离职351。被动离职主要包括由于解雇、 “退休”以及工伤等身体原因导致的离职，一般来说，被动 离职是企业有计划做出，或者有利于企业发展的人员整合行为。以本文研究的电 信业重组为例，新长春联通公司做出的战略性人员筛选和分流就需要部分员工被 动离职。员工主动离职则不同于被动离职，由于主动离职会导致员工士气低落， 造成人力资本投资的损失，因此主动离职往往不利于企业的发展。所以，在新联 通公司人员整合问题上，不仅要考虑如何进行战略性的人员分流，更要做好那些 具有潜在主动离职倾向的员工，尤其是高级技术人才和稀缺人才的主动离职倾向 和离职压力，从

19、而做好安抚工作。主动离职的影响因素很多，文献调研发现，工作满意度、组织承诺、可选择 工作机会的主观感知等要素都是构成员工主动离职倾向的解释变量。本文将根据 赵西萍、刘玲和张长征 (2003) 的研究，采取工作满意感、工作压力感作为自变 量，对员工离职倾向进行测度，这两个因素的综合性较强，它们在一定的程度上 间接地反映了影响离职的其它因素，并且得到大量实证研究的支持川。工作满意感(0.69)采取三个题项，分别是：SATI.对上级的满意感(0.66);SAT2.对同事关系的满意感(0.70);SAT3.对工作本身的满意感(0.77)。工作压力感(0.78)主要采用四个题项，分别是 ：PREI.组织

20、中角色压力(0.79);PRE2.组织内部管理压力(0.82);PRE3.工作本身压力(0.76);PRE4.职业生涯压力(0.80)。4.2实证结果与比较分析 由于深度访谈显示部分技术员工具有较强的主动离职倾向，而这些技术类员 工对通讯企业来说是最宝贵的企业资源之一。所以在问卷设计的时候，本文添加 了职务性质的控制变量，用于区别技术类员工和非技术类员工。由于技术类员工 样本较少，所以实证处理上本文没有区分原有企业。实证结果显示，原联通公司 员工的工作满意感要高于原网通公司，这一点与前面的心理契约之间十分类似， 不过需要指出的另外一个可能原因是，由于近几年固话业务逐步被移动业务所取 代，即使不

21、是在重组的背景下，这种实证结果仍然可能出现。同样，工作压力实 证结果也显示，原联通公司员工的工作满意感要高于原网通公司，其中的原因与 工作满意感类似。从职务层次的对比分析可以看出，管理层的工作满意感要高于 基层员工，但其工作压力也要大于基层员工。最后，从职务性质可以看出，技术 类员工与非技术类员工在工作满意感上虽然差异不明显，但技术类员工的满意度 的确比非技术类要低。但仔细分析其中的原因就可以发现，这是具有一定道理的。 首先，虽然企业给予技术类员工较高的薪酬，但是他们的薪酬只是高于基础员工 却低于管理层，另外，技术类员工可以有很好的外部选择，技术人才市场的吸引 力可以降低他们的工作满意感。综合

22、上述两个方面，我们就不难理解实证结果中 的直觉违背。对于工作压力，技术类员工也普遍高于非技术类员工，这与他们的 工作性质有关，因为整个电信系统的运行在很大程度上依赖于技术人才。3.5 重组导致的薪酬问题分析3.5.1 薪酬效率与薪酬公平测度 表面上看，重组导致的薪酬问题主要表现为薪酬结构冲突。薪酬结构由两部 分组成 :总体薪酬水平、可变薪酬和固定薪酬的构成比例。从原长春中国联通公 司和原长春中国网通公司的薪酬结构来看，两者在总体薪酬水平上的差距不大， 并且固定工资的横向比较差异也并不是十分明显，但是在原长春联通公司，可变 薪酬，即与业务量挂钩的绩效工资(提成 )的比例相对较高。随着两家公司的重

23、组合并，虽然在薪酬水平上己经有意识的趋于一致，但这种调整过程是否受到大 部分员工支持 ?在薪酬上员工最关心什么 ?以及目前的薪酬制度是否是最符合 企业的激励导向都是需要研究的问题。组织行为理论认为，在一个重组企业中，薪酬的总体水平虽然重要，但员工 最关心的还是薪酬的相对水平，即员工对薪酬制度的公平性感知。因此，在企业 的薪酬制度设计中，应该同时兼顾效率与公平原则。下面，笔者将就这两个维度 对新长春联通的薪酬制度合理性进行测度。首先，本文采用两个题项对薪酬效率(0.72)进行测度：EFFI.绩效工资让我更努力的工作(0.74);EFF2.对我来说，基本(固定)工资非常重要 (0.69)。另外，根

24、据王呈斌 (2008)37 ，本文采取 外部公平、内部公平和自我公平三个题项对薪酬公平 (0.77)进行测度 ：FARI. 在 其他企业工作我可以得到更高的薪酬 (0.75);FAR2. 我的报酬投入低于同企业的 平均水平 (0.76);FAR3. 我的劳动价值被低估了 (0.79)。3.5.2 实证研究结果表 3 一 3 给出了新长春联通公司薪酬制度的效率与公平性的实证研究结果。同样，本文使用两个控制变量：职务层次和原所在公司，从表中可以看出，薪酬制 度效率既具有一致性，又具有差异性。首先，对于薪酬效率的测度显示，基层员 工更加看重薪酬回报，但不管是管理层还是基层员工，对此赋值都不高，这在一

25、 定程度上说明目前的薪酬体系并没有很好的发挥其激励作用。当然，其中可能有 一个理论上的原因，即赫兹伯格提出的双因素理论，在现代企业中，薪酬等物质 因素的激励效应越来越小，退化为基本的保健因素。另外，薪酬公平的实证结果 表明，不管是基层员工还是管理层，都认为目前的薪酬体系存在一定的不公平性， 并且基层员工比管理层感知到的不公平性要强。当然，在这组实证数据中，除了 职务类型的控制变量显著之外，不同公司之间的差异并不明显。表3-3薪酬制度效率与公平测度结抿S（有心EFF均傅far臨值EFF标准差far标推1联通3.34,1).3134o网通3d4.11.11061.073S9管理层联通2.93.80

26、,7359D86J4网通3,0|3.90,72340 8694最后，对本章内容进行一下总结，本章通过深度访谈和问卷调查等实证研究 手段对新长春联通公司在人力资源整合方面存在的风险和问题进行了识别与分 析。具体包括员工心理契约变动识别、企业文化冲突识别、员工主动离职倾向与 压力识别以及薪酬制度的效率与公平性识别，实证结果显示，新长春联通公司在 上述四个方面都存在一定的问题。因此，下面两章将重点论述如何解决上面识别 的这些人力资源问题。第四章长春市联通公司人力资源整合的战略构想通过第二章的理论分析以及第三章的实证研究，我们对重组过程中的人力资 源整合导向，以及长春市联通公司人力资源整合过程中需要解

27、决的问题已经有了 清晰的认识，本章和下一章将重点针对这些问题，从战略构想和实现途径两个方 面进行论述和说明。4.1人力资源整合的总体战略目标与阶段性战略目标 4.，.1 人力资源整合的总体战略目标确立 毫无疑问，重组过程中的人力资源整合战略必须与管理整合战略、企业整体 战略保持一致。然而，对于长春市联通公司来说，必须考虑以下现实，即作为中 国联通下属的一个地方分支机构，长春市联通公司在自己的企业战略制定上虽然 具有一定的自主性，但却不具有独立性。这在一定程度上说明，长春市联通公司 人力资源整合只是“被动”执行上级领导机构的整合指令，缺乏真正意义上的战 略自主权。但是，这并不是说长春市联通公司可

28、以忽略自己的人力资源整合战略 的制定，相反，一个现实而又急迫的问题是如果在上级机构的指导纲要下，结合 本地区的实际情况，将总部指导性战略本土化为适合长春市实际运营情况的可行 战略。从中国联通的整体企业战略来看，中国联通“以全业务经营为主线，以宽带 移动互联网业务为重点，发挥融合优势，加快企业发展，加速统一运营，加强改 革创新，致力于将公司建设成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商” 。“统筹 ZG/3G ，建立 3G 网络、业务和服务领先优势，提升品牌形象及综合竞争力”;“大力发展宽带多媒体服务，加快向信息服务提供商的转型”;“发挥全业务经营优势，推动产品创新和市场拓展 ;整合各类资源，提高经

29、营效率和客户服务水平”。从上述企业战略目标可以看出，中国联通采取的是“整合导向”的产业内多元化 发展战略。而在人力资源战略方面， “中国联通坚持以人为本，坚持机制创新， 追求公司与员工的和谐发展。公司通过持续的企业文化建设，为员工营造良好的 工作氛围 ;通过多渠道晋升的职位体系，努力做到人尽其才，为员工职业发展提 供广阔的空间 ; 通过以市场和业绩为导向的绩效管理体系和薪酬福利体系，形成 公司与员工双赢的价值理念 ;通过精心设计的培训课程，不断提高员工的职业素 质;通过竞争择优，动态优化的用人制度，打造一支素质优良、结构合理、勇于 创新、充满活力的核心员工队伍。在公司发展战略指引下，员工与公司

30、同舟共济， 同步成长，共同创造美好的未来” 。从上述人力资源战略来看，中国联通寻求的是“卓越”人力资源战略，这当 然也是长春市联通公司人力资源整合战略的目标所在。结合前面的分析，我们认 为，长春市联通公司的人力资源整合战略应该包括以下几点:通过持续的企业文化建设，消除重组引起的企业文化冲突，为员工营造良好的工作氛围;实施战略 性人员分流、引进教育和培训，通过多渠道晋升的职位体系，努力做到人尽其才， 为员工职业发展提供广阔的空间 ; 坚持和优化以市场和业绩为导向的薪酬制度， 发挥薪酬制度的激励作用，提高薪酬制度的公平性。4.，.2 战略目标的阶段性分解 战略目标的解构方法很多，一般来说，可以按照

31、时间和空间两个基本方面进 行解构。按照时间进行解构就是我们通常所说的战略目标阶段性分解，而按照空 间进行解构最多的则是各项职能部门的战略目标结构。对于长春市联通公司的人 力资源整合战略来说，在企业合并重组大背景下，可将战略目标分解为两阶段 冲突与风险化解阶段、卓越与和谐人力资源体系构建阶段。 对于长春市联通公司来说，人力资源整合战略的第一个阶段，即冲突与风险 化解阶段的核心任务有 :识别冲突与风险、分析冲突与风险、化解冲突与风险。 以上三个任务环环相扣，识别与分析人力资源风险是为了最终化解这些风险。正 如本文第二和三章研究所显示的，在长春市联通公司人力资源整合的四大领域都 存在着很大的重组冲击

32、与风险，比如心理契约的变动风险与企业文化的冲突。当 然，本文的研究侧重于人力资源，而在企业的管理实务中，人力资源管理所要承 当的任务并不仅仅局限于自身的整合管理，从系统论的角度，这还包括人力资源 与其他职能部门之间的信息沟通与反馈，企业整体战略下的职能部门战略协调等 问题。特别的，在冲突与风险化解阶段，各种潜在的情况都有可能出现，人力资 源风险可以通过企业内部网络进行扩散，而其他部门的重组冲击也可能波及到人 力资源管理，这在一定程度上增加了该阶段人力资源整合的复杂性。因此，该阶 段人力资源整合必须坚持全局性、发散性和公平性原则。 在卓越与和谐人力资源体系构建阶段，重组导致的人力资源风险己经得到

33、控 制，此时，人力资源整合的目标更多的应该倾向于人力资源管理效率的提高。比 如，建立卓越的企业文化，让企业文化成为一种具有持久力的人力资源激励因素 达到员工心理契约中组织承诺与员工承诺之间的动态匹配，最大化员工的心理驱 动力 ;规范和建立多渠道的招聘和晋升机制，加强员工的专业化培训和职业教育 实施宽带薪酬制度，优化薪酬结构，更好的发挥其激励职能。最后，需要指出的 是，上述时间解构并不是一分为二的目标分离，相反，两者具有动态一致性，最 终是为了最大化企业价值，风险与冲突消除的过程也寓意着卓越理念的内涵。因 此，这种两阶段解构只是说明不同阶段人力资源整合工作的侧重点不同。4.2 人力资源整合的组织

34、与文化平台构建组织与文化平台的构建将影响到人力资源整合的全局，它们同属于组织层面 上的人力资源范畴。对于长春市联通公司来说，这种组织层面的人力资源构建主 要针对的是员工心理契约变动与企业文化冲突。这里可能存在一个疑问，即员工 心理契约到底属于个体行为还是组织行为?笔者认为，员工心理契约具有个体和组织双重属性，从员工心理契约的内容来看，主要包括组织对员工的心理承诺和 员工对组织的心理承诺，因此，员工心理契约是贯通宏观企业文化和微观个体心 理的桥梁。另外，根据社会科学研究的范式逻辑，微观动机将决定宏观行为，宏 观构建也将影响微观行为，所以，组织与文化平台构建将对员工心理契约和企业 文化整合起到主要

35、影响作用。 根据本文前面的研究，长春市组织与文化平台构建分为以下几个主要内容 :(1) 组织架构调整。毫无疑问，对于重组企业来说，组织架构调整是整个人 力资源整合过程中最重要的组织变革，它决定了后续的人员整合行为。首先，原 长春市联通公司和长春市网通公司都有自己特定的组织架构，如何将他们一体化 是组织架构调整的目标之一 ;其二，两家公司原本分别经营 (主业)移动业务和 固话业务，重组后的新联通公司将实现全业务经营，一体化后的组织架构必须符 合全业务发展战略的具体要求。笔者认为，一个可行的组织架构调整是取消严格 的科层结构，取而代之以扁平化组织结构，这可以极大提高组织的灵活性，有利 于企业在新的

36、竞争环境中做出迅速的响应。(2) 企业文化重塑与导入。在企业文化上，两家企业的文化差异自不必说，上述全业务经营战略也要求新长春联通公司重塑自己的企业文化，这种新的企业 文化来源于己有企业文化的精髓和全新经营模式带来的企业价值、企业理念调 整。另外，大量研究表明 (如柯林斯， 2003) ，在工资趋同的情况下，管理者要 使用员工内在的力量，即激励他们进行自我激励，其核心是企业文化激励38 。文化激励的第一个方面就是对人才的吸引和同化，当员工对企业的文化表现的极 不适应或者根本无法认同，那么最好的办法就是让他离开，即“下车”;而对于具有高度认同感的合适的人才，则应该让他们加入企业、融合到企业，这就

37、是“上 车”。上述文化标准也是后文长春市联通公司员工筛选的一个标准。(3) 最终价值观的深化。在组织架构调整和企业文化重塑之后，一项持续性 的工作就是深入实践由此带来的企业价值观的变化，使其不断深化。只有这样， 才能真正做到企业文化落地，才能真正发挥企业根本价值观的统范效应，才能为 员工订立心理契约提供价值导向。4.3 核心员工筛选与多样化安置策略 组织架构的调整势必引起企业员工流动，而企业文化的重塑也会导致员工激 励取向的改变，从而引发员工的“上下车”行为。因此，做好核心员工筛选以及 安置是长春市联通公司人力资源整合战略的又一项重要工作。核心员工筛选与多 样化安置策略这里包括以下几个重要内容

38、:战略性员工筛选的标准确定、离职员工分流与安置策略、在职员工的心理辅导与压力释放、岗位再设计。 员工的战略性筛选必须具有严格的标准，并且筛选标准并不是外生给定，而 是内生于长春市联通公司的人力资源现状和未来发展要求。由于原长春联通公司 和长春网通公司同为通信产业中的大型国有央企，在人力资源构成上不乏优秀人 才，但是也由于存在体制遗留问题和国有企业改革不彻底等原因，两家公司都存 在大量冗余员工，对于这部分员工的分流安置将成为新长春联通公司员工战略性 筛选的关键。另外，由于公司未来的经营战略是提供全业务通信服务，原两家公 司的员工都需要面临市场经营边界变动带来的冲击，如何从中识别和筛选出适合 未来

39、发展和竞争的员工也成为战略性人员筛选的一项主要内容。 在确定适合企业未来发展的人员筛选标准之后，离职员工的安抚与在职员工 的心理辅导、压力释放无疑是人力资源管理工作的难点。从其他大型国有央企的 实践检验来看，离职人员的安抚是最艰巨的任务，一方面，不少员工的入职本身 就极具人际关系色彩，而不少老员工更是体制遗留的企业负担。因此，在不少案 例中，这部分人的分流往往采取高价买断工龄或者分流到非核心部门。再者，对 于在职员工，由于受到离职员工的冲击，或者基于对工作满意与公平的感知，也 会出现两种心理倾向 :一种是惧怕心理，这种心理可能在一些员工中引起恐慌 而另外一种是主动离职倾向，这一点在本文的实证研

40、究中已经得到部分支持。因 此，做好在职人员的心理辅导、压力释放以及关键核心员工的挽留是人力资源整 合过程中的又一项重要任务。 在进行人员分流和核心员工筛选的同时，人力资源整合工作必须进行岗位再 设计。首先，岗位再设计是业务模式改变带来的必然结果，移动、固话业务的组 合，再加上 3G 业务的全新开通，以及各种增值业务的不断创新和推出，都对岗 位设置和岗位职责提出了全面的新要求。再者，原长春市联通公司和长春市网通 公司普遍采取的是严格的科层式组织架构，在这种架构下，岗位设计缺乏弹性， 当组织架构朝着扁平化方向变迁时，岗位职责也将随之改变，从而使得组织在应 对各种外部 （市场 ）时具备组织合法性基础

41、，使得组织响应速度和灵活性都得到 提高。4.4 薪酬激励体系优化与重构 正如本文第三章所指出的，虽然组织行为学研究在多种场合多次强调了物质 因素在企业激励向量中的作用弱化，但这种弱化是基于管理者对薪酬的基础性作 用有充分的认识。因此，薪酬制度建设仍然是长春市中国联通公司人力资源整合 战略的重要构成。根据本文实证研究的结论，原长春市联通公司和原长春市网通 公司在薪酬政策上比较类似，但也存在差异，并且不同个体对薪酬的满意度与公 平性感知存在差异。因此，薪酬制度的建设必须以此为参照。另外，更重要的是， 如何在非物质激励 （文化激励 ） 和物质激励 （薪酬激励 ）之间做好协调配置，最 大化企业的激励效

42、能。此处，笔者认为新长春市联通公司的薪酬制度建设至少要 考虑以下几个重要方面。（1）薪酬激励与文化激励的最优协调。文化激励的维度很多，包括“上下 车”理论，它由人员分流整合中的文化标准决定;目标激励，当企业目标与个人价值目标相一致时，将发挥重要的文化激励作用。一般来说，文化激励不以实物 为载体，是一种融入员工精神生活的激励措施。当企业人力资源管理能够娴熟运 用薪酬激励和文化激励，使得两者发挥合力，最大化激励效应时，此时的企业激 励体系是有效率的。对于长春市联通公司来说，如何在一个方向上协调这两个激 励维度因素，并做到经济学意义上的边际激励效应相等，以最大化全局激励效能， 将是人力资源整合工作中

43、激励体系建设的基础。（2）薪酬结构调整。随着企业科层组织形态的出现和普及，严格的薪酬等 级制度一度成为企业薪酬制度选择的唯一标准;然而，由信息技术革命带来的技术冲击在上个世纪末打破了这种江湖一统的局面，扁平化的组织形态逐步取代了 科层组织，并且在信息技术产业中，这种趋势己经既成事实。正如上文指出，对 于长春市联通公司来说，组织架构的调整也势必朝着扁平化的方向变迁，因此， 薪酬结构也将适时而动。笔者认为，薪酬结构的变化应该遵循以下策略:薪酬等级减少、薪酬带宽增加、同级内部差异性提高，即采用宽带薪酬结构，“把在传统的工资结构中分为十几个甚至几十个工资级别的工作划分到同一工资级别中， 同时拉大每一个

44、薪酬级别内部薪酬浮动的范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程” 。(3) 制定科学公正的绩效考核体系。绩效考核体系是薪酬制度施行的前提， 所谓“没有衡量，就没有管理” ，宽带薪酬制度以“能力和绩效”为评价和考核 标准，因此，建立和制定科学、公正的绩效考核体系将成为薪酬激励体系建设的 基础性内容。在长春市联通公司的绩效考核体系设计中应该遵循以下原则:指标选择的科学性、考核过程的公平性 (内部与外部公平 )，只有在上面两个原则作 用下，才能保证考核结果的科学公正。目前，基于上述原则设计的绩效考核体系 很多，如平衡计分卡，该方法避免了单独使用财

45、务指标作为考核标准的缺点，体 现出指标选取上的综合性 ;而 360 度考核体系则在考核过程中引入公平竞赛机 制，即让上司、同级以及下属分别对其进行绩效评价，然后通过加权法求取最后 的绩效得分。笔者认为，这两种方法都在很大程度上提高了企业绩效考核的科学 和公正性，对于长春市联通公司，可以通过整合这两种方法背后的精髓，设计自 身独特的绩效考核体系。第五章长春市联通公司人力资源整合的实现途径战略构建是企业重组管理的重要内容，它规定了企业重组过程中管理整合的 目标。然而，衔接战略目标与实际效果的却是战略的“执行” ，即战略执行力。 战略执行力是企业战略能否成功实施的关键，战略制胜有赖于卓越的战略执行

46、力。本章将从战略执行力的角度出发，对长春市联通公司人力资源整合的实现途 径进行论述。5.1 统筹人力资源战略，建立人力资源整合领导团队 不管战略制定如何完美，最终还是将落脚到管理实践，因此，在组织层面建 立专门的人力资源整合团队是长春市联通公司人力资源整合实践的起点。首先， 对于长春市联通公司来说，人力资源整合领导团队的人员构成必须符合以下几个 要求 :(I) 团队最高领导必须同时是公司最高管理层的核心成员，这是整合领导团队行动能力和战略执行力的直接来源，是整合领导团队在科层权力制度中得到合法性的基础。现实中，人力资源整合领导团队可以直接由公司的副总、甚至总经 理亲自挂帅。(2) 领导团队以人

47、力资源部门的高级管理人员为核心构成、但同时包含整合涉及部门的部门领导。该要求的出发点正是本文系统性整合原则的体现，由于人力资源整合过程并不是独立的人力资源管理整合，必须将其置于时间与空间的系统情境中。因此，在领导团队的人员构成中，除了来自人力资源部门的高管，必 须包括其他部门的高管，这一点将大大提高战略执行力的可行性与可协调性。在长春市联通公司人力资源整合领导团队组建过程中，除了在领导团队成员 选择与构成中需要满足上述两个要求，其行动纲领必须包括以下几个方面 :(1) 清晰和彻底的整合行动调研。这一点是长春市联通公司人力资源整合实践的信息源头。对于人力资源整合来说，没有相关的数据和材料支持，根

48、本无法进行实质性的整合规划和分解实践。在整合调研工作中，人力资源整合领导团队 必须有细致的分工和明确的调研目标 ;由于此次长春市联通公司的人力资源整合 源于企业重组，因此调研必须以识别人力资源系统内存在的“企业间” “冲突” 为主。(2) 在调研信息的基础之上，行动纲领的第二项任务就是进行整合战略的科 学规划。在整合战略的规划规程中，必须坚持本文第四章提及的几个原则，根据 企业整体目标和企业动态环境特征给出合理且可行的战略规划。(3) 行动纲领的第三个主要内容就是战略分解，这里同样包含时间和空间两 部分，对于战略的阶段性分解，己经在第四章进行了论述。总之，为了统筹人力资源战略，长春市联通公司必

49、须组建构成有效、合理的 人力资源整合领导团队，并且具有清晰、明确和科学的行动纲领。只有这样，才 能在组织制度上保证战略执行力的持续存在。5.2 导入先进技术和优质服务的概念，构建核心企业文化企业文化是企业人力资源工作的灵魂所在，因此，长春市联通公司人力资源整合战略的第二步实践内容就是构建自己的核心企业文化。从前面两章的分析中，我们已经对重组过程中出现的企业文化冲突及相关问题有了一定的了解，那么在实践中如何化解这些冲突、并且重塑新的企业文化就成为人力资源整合实践关注的重点。理论上，对于企业文化冲突的解决，在实践中可供选择的有三种策 略:一体化企业文化整合策略、吸融式的企业文化整合策略和隔离式的企

50、业文化 整合策略。所谓一体化策略就是让重组之前的两个企业的企业文化相互渗透、有 机融合，产生一种混合式的新企业文化 ;吸融式策略就是放弃落后企业文化，将具有卓越特质的企业文化嫁接到落后文化一方;而隔离式策略就是重组企业保持原有企业文化的相对独立性。对于长春市联通公司来说，正如第三、四章的研究 指出，原长春网通公司和原长春联通公司在企业文化上具有很高的同源性，但由 于具体业务范围不同，有存在一定的差异性;而新组建的联通公司施行的又是“全业务”战略，因此，对于这两个企业的重组，笔者认为应该选择一体化整合策略。 当然，在这种一体化策略的背后，并不是进行简单的文化相互渗透，而是兼有吸 融式策略的特征，

51、即在一体化过程中消除各自的落后文化，并根据新的企业整体 战略与企业环境塑造新的卓越企业文化。 具体来说，这种有破有立的企业文化一体化实践过程必须考虑以下两个重要 方面 :(1)突出电信企业的运营特征。对于电信业来说，其核心业务构成可以简单 的分为技术研发和服务提供。技术研发是电信企业生存的基础，它是电信业服务 的供给之源 ;而服务提供则是连接先进技术与消费者之间的桥梁。因此，在企业 文化破与立的过程中必须秉承“先进技术”与“优质服务”的企业精神，只有这 样，才能真正塑造为企业赢得竞争优势的卓越企业文化。(2)坚持全业务经营战略下的全业务理念。由于政策性限制，重组前的两家 公司都没有真正涉及到全

52、业务经营的运营模式，而此次电信业整合正好打破了原 有的专业化运营模式，特别是 3G 市场的开放，使得全业务运营竞争在一开始就 异常激烈。因此，这种业务模式的转变需要更多的体现在新塑企业文化中，而这 正是重组前两家企业文化之间的相互渗透过程，因为他们之间的差异性正好体现 了全业务运营模式下的互补性。5.3 搭建多渠道的内部沟通，提高员工心理成熟度 以上两点是对人力资源整合战略组织领导层面和企业文化层面实践的讨论， 以下几个方面则是针对员工组织层面的讨论。内部沟通主要解决的是员工心理契 约失衡问题，包括员工心理抚慰和心理契约重建，并最终提高员工的心理成熟度。 对于员工心理抚慰问题必须以员工心理契约

53、失衡识别为前提。如本文实证研究部 分指出，原中国网通公司员工的心理契约变动大于原中国联通公司的员工;中高层管理者的心理契约变动大于基层员工。根据这两种情况，笔者认为应该多渠道， 有针对性的采取沟通措施进行舒缓和安抚。比如，针对基层员工的沟通策略可以 采用企业内部刊物、通气会、出台新的规章制度等措施让员工及时了解企业新的 经营环境、组织变革原则与政策，让他们能够清晰认识到可能带来的冲击。这种 多渠道的信息公开方式不仅可以让重组过程变得更加透明，最主要的作用在于排 除非法信息 (如谣言 )带来的不必要恐慌。其次，在信息公开的前提下 (信息下 达) ，对存在心理契约失衡的员工要有针对性的开展各种形式

54、的双向沟通，做到 信息的上传下达，让员工在心理预期调整过程中能够充分的享受发言权。在这个 过程中，人力资源整合领导团队要充分借助组织非正式沟通、心理辅导员等的沟 通职能，从而构建多渠道的沟通体系。 中高层管理者心理契约失衡的解决比基础员工更复杂。首次，中高层管理者 心理契约失衡的行为表现具有很大的外部性，极易带动基层员工的心理契约波 动;其次，中高层员工在组织中的地位折射出他们对组织的价值以及大量的外部 选择机会。因此，对于这部分员工的心理安抚及契约重建将是整个沟通策略中的 核心。笔者认为，针对以上两个特征，可以采取如下几个沟通策略 :(1) 由人力资源整合领导团队最高领导亲自出马进行一对一沟

55、通与心理疏 导。这一点在很多重组企业中经常被认为是最有效的中高层沟通策略，一方面这 显示出企业对他们的重视，另外一方面也显示出企业对他们工作的认可与期待他 们继续留任的决心。(2) 通过野外拓展训练等进行压力释放。对于中高层来说，心理契约变动带 来的心理压力无疑是巨大的，但是出于职位形象考虑，他们中的大部分人都会将 这种压力隐藏起来。在这种情况下，人力资源部门的一个重要任务就是选择适当 的间接的方式帮助他们排解压力。一个可选的行动计划就是野外拓展训练，该活 动不仅有效排解他们内心的压力，也可以促进员工内部的团结与合作。(3) 与基层员工一样，开展多种形式的沟通会议与活动，比如周末高尔夫球 赛。

56、这些形式的活动不仅可以增进沟通，让受邀者重新调整自己的心理契约，也 可以避免形式化沟通给人带来的压抑感，这一点对于中高层管理者来说非常重 要。5.4 采用市场化的人才聘用方式，优化员工结构 不管是原长春市联通公司还是原长春市网通公司，员工结构一直是困扰人力 资源工作的历史遗留问题。借助本次电信业重组的契机，对原有人力资源结构进 行筛选，并根据企业发展战略构建最优的人员结构格局应该成为新长春市联通公 司的一个战略选择。我国电信企业都有着严重的人员结构不合理困境:部分员工 知识涵养与专业技术不符合现代电信业发展要求，而适合企业发展的关键人才却 相对缺乏。面对这样的人力资源格局，由于作为事业单位的电

57、信企业实质上依然 延续着员工编制和终身雇佣制度，因此，既难以实施员工离职政策也难以大范围 吸引可用人才。事实上，这种人力资源困境在很多国有企业中都存在，对于长春 市联通公司来说，借助此次电信业整合的契机，正好可以施行人力资源结构优化 的目标。对于不适合企业发展的员工，可以采取职位买断等离职形式进行分流。当然， 出于现实考虑，这种分流策略可能存在一定的压力，而且需要有上级部门的指令 配合，因此，引进优秀人才就成为长春市联通公司优化人员结构的唯一可行方式。 这里，重点需要指出的是，引进人才必须采取市场化的运作机制，即通过竞争性 的人才市场进行战略性招聘。首先，必须制定合理的符合企业发展战略目标的人 才招聘计划，这里，根据长春市联通公司的新业务特征，必须重点关注那些与全 业务经营和 3G 业务相关的人才引进。其次，必须本着竞争性原则进行招聘，切 忌重新回到原先的人力资源招聘困局。这里，需要强调的是，竞争性原则意味着 人才招聘过程中的公平性，这种公平性主要体现在以“才”为唯一标准。第三， 采取多种渠道的人力资源储备计划，比如，