第三章 第六部分 企业级项目管理(教材第三章第九节)

1、3.9企业级项目管理企业级项目管理王祖和1主要内容n定义n企业项目管理成功要素n企业项目化管理程序n企业项目管理办法n企业项目管理最佳实践n企业实施项目管理的步骤2项目管理两个层次n项目层次(PM)项目管理n组织层次项目管理企业项目管理(EPM)3定义n所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其要点是：（1）将企业的运作当作或者参照项目来进行管理（management by project），即项目化管理；（2）提升企业项目能力。n这是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。 4n项目化管理模式的真正出现是在20世纪80

2、年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。 5n企业项目管理企业项目管理n能干的员工：n标准的流程：n扁平的组织：n强大的技术：6DELTA模型7企业项目管理成功要素n成功从这里开始：成功从这里开始：n确定远景n制定计划n部分试点n部署实施8确定远景n为什么需要确定远景？为什么需要确定远景？n企业项目管理的成功需要全体员工的共同努力与密切配合。n远景为员工确定的共同的目标，指明了努力的方向。9n如何确定远景？如何确定远景？n

3、确定企业的商业目标；n确定项目管理系统在功能和性能方面的需求；n充分认识到实施企业项目管理对企业员工、业务流程以及组织结构的影响；n明确企业在项目管理成熟度方面的现状与目标。10制定计划n需要思考的问题：nPain企业当前在项目管理方面存在哪些问题？Power怎样让管理层支持企业项目管理？nValue企业项目管理能给企业带来什么好处？nResources实施企业项目管理要求具备哪些能力？nDeployment怎样实施企业项目管理？ 11如何制定计划？如何制定计划？n列出企业所面临的主要挑战；n找出产生挑战的原因；n明确挑战对企业所产生的影响；n详细了解决策层的需求；n让决策层了解企业项目管理对

4、企业产生的积极影响；n规划决策层所期望的远景；12n制定衡量成功的指标；n量化企业项目管理对企业产生的各种影响；n定义企业项目管理成功的标准；n明确投资收益率的变化；n明确需要具备的项目管理能力；n明确需要具备的技术实施能力。13n部分试点n部署实施14企业项目化管理程序n1.项目立项准备充分项目立项准备充分n在企业项目管理中，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。项目不能无计划开办。立项的主要工作是可行性分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。n一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实

5、现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。15n2.项目报批预算先行项目报批预算先行n项目可行才能报批，报批必须预算先行。在企业项目管理中，光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控。事先的控制远远强过事后的处罚。16n3.项目启动组织成立项目启动组织成立n相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是项目授

6、权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。17n4.项目跟踪循序渐进项目跟踪循序渐进n企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。18n5.项目变更理由充足项目变更理由充足n时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整。不过如果没有外力作用，企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成；二是项目进展受阻，无法按期完成；三是项目立项草率，中途发现没有实施价值；四可能是

7、物价上涨过快，预算严重不足总之调整势在必行。调整并非不可，而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。19n6.项目风险防患未然项目风险防患未然n对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制。是选择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担？还是三方联合，风险共担？也需要论证选择。风险预防只能是好中选稳。投资大的项目必须专人负责风险管理。20n7.项目验收仔细核算项目验收仔细核算n项目完工，必须立即组织验收，对照预算仔细核算。检验企业决策是否正确、检验项目是否真正对企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告，必须同时对项目小组成员的工作进行考核，

8、不能让企业的投入没有效果。21n8.项目应用逐步完善项目应用逐步完善n任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解认识的过程。项目完工后，对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。只有共同认同，项目的推行才会变得简单易行。技术项目的引进，只要调适到位，效果就可以立即显现。22企业项目管理办法企业项目管理办法n 管理办法要点：管理办法要点：n目标要量化目标要量化n目标量化要具体到每个细节。n方法要量化方法要量化n在项目管理中，方法要量化往往被人忽视或者是弱化。领导给出了目标也进行了全面的解读，但没有给出方法或是给出的方法不适用。n结果要量化结果要量化n结果

9、不能只有一个，在一个大的结果下，应该有阶段性的小结果，以便不断地调整以适应新的情况，最终保证大的结果完全实现。23项目创新管理项目创新管理n管理创新机制是促进企业持续不断创新的机制。如何通过创新机制的建立，促进企业创新能力的提高，使其具有持久的竞争优势，在这方面有许多工作要做，如建立组织的自我变革机制、人才激励与评价机制、培育创新文化等。24项目知识管理项目知识管理n知识管理主要内容有：n（1）项目“知识主管”管理知识资产。项目知识主管的主要职能是建立一个能够促进学习知识、积累知识、共享知识和创新知识的环境；能够使管理项目知识库运行正常，更新及时，内容合适；加强知识集成，创造新的知识，协调、促

10、进知识共享过程。25n（2）加强项目无形资产管理。及时更新、评估无形资产，选择放弃、保护或出售无形资产，充分发挥专利、商标、技术诀窍、营销管理经验、客户关系、项目组织体系等无形资产的作用。26n（3）建设项目培训体系，提升人力资源素质。知识经济时代的竞争是知识的竞争，归根到底还是人才的竞争。吸引并培养高技术项目的技术、管理人才，建立一个稳定的人才队伍，是增强项目竞争力的一大先行资本。27企业项目管理最佳实践n保持一致性（关键因素）：保持一致性（关键因素）：n统一的业务流程；n统一的术语；n统一的项目管理方法；n统一的项目管理系统；n统一的数据存储；n尽早取得决策层的认可和支持：n循序渐进，分部

11、实施：n灵活处理变化。28企业实施项目管理的步骤n（1）掌握成功的项目管理态度；n（2）掌握成功的项目管理技能；n（3）建立成功的项目管理体系；n（4）促进成功的项目管理执行。29判断企业项目管理能力的模型：项目管理成熟度模型 获得项目管理卓越的基础可以被最好地描述为项目管理成熟度模型，这种模型包含5个层次，每一个层次象征着项目管理成熟度的不同层次。30项目管理成熟度模型第一个层次 通用术语第二个层次 通用过程第三个层次 单一方法第四个层次 基准比较第五个层次 持续改进基本知识过程定义过程控制过程改进31永无休止的循环圈n项目管理的成熟是一个永无休止的旅程。n项目管理卓越可以定义为一个永无休止

12、的循环圈，基准比较持续改进单一方法三个层次的升级，即项目管理成熟度模型的第三、四和第五层次将会不断重复。32企业如何提升项目能力？企业如何提升项目能力？33F 项目形成能力项目形成能力F 项目获得能力项目获得能力F 项目管理能力项目管理能力企业应具备的项目能力企业应具备的项目能力34企业发展战略与项目企业发展战略与项目企业为何存在行为指南想要成为什么想要办成什么事情如何去办企业为什么要企业为什么要提出项目形成提出项目形成的能力？的能力？35A市场预测能力市场预测能力A投融资能力投融资能力A技术咨询和技术方案的选择评价能力技术咨询和技术方案的选择评价能力A项目策划和资源整合的能力项目策划和资源整

13、合的能力A公共关系的处理能力公共关系的处理能力A项目利益展示能力项目利益展示能力项目前期的工作能力项目前期的工作能力项目形成能力项目形成能力36项目获得能力项目获得能力F 项目信息处理能力项目信息处理能力F 项目决策能力项目决策能力F 项目报价能力项目报价能力F 公司品牌公司品牌F 公共关系公共关系F 公司技术储备公司技术储备F 公司人才结构和人员素质公司人才结构和人员素质F 公司管理体系公司管理体系37使其文化固化于斯使其文化固化于斯使其能力凝聚于斯使其能力凝聚于斯使其品质内敛于斯使其品质内敛于斯项目管理能力项目管理能力项目管理能力提高的基础项目管理能力提高的基础建立完善实用的项目管理体系建

14、立完善实用的项目管理体系业务规划能力技术创新能力工程过程能力项目管理能力38项目管理的过程技术应项目管理的过程技术应用能力，即硬件，占用能力，即硬件，占45%；而沟通、协调、冲突管而沟通、协调、冲突管理、队伍建设、项目文理、队伍建设、项目文化建设等行为能力，即化建设等行为能力，即软件，占软件，占55%。45%55%企业项目管理能力对项目成功的影响企业项目管理能力对项目成功的影响391.1. 系统思考，统一策划系统思考，统一策划2.2. 以项目运作以项目运作3.3. 有利于执行和改进有利于执行和改进FF 最易理解和掌握最易理解和掌握FF 最易操作和评估最易操作和评估FF 最易改进最易改进 项目管

15、理体系建设的几项原则项目管理体系建设的几项原则40企业组织结构的设计企业组织结构的设计目标出发设置部门和岗位目标出发设置部门和岗位职能部门和项目组织协调统一职能部门和项目组织协调统一文件化规章制度的结构设计文件化规章制度的结构设计系统结构设计系统结构设计41一个公司的管理体系的组成一个公司的管理体系的组成公司管理体系公司管理体系42企业项目管理体系结构企业项目管理体系结构43组织和职责组织和职责资源资源程序文件程序文件工作说明工作说明基础储备基础储备工作手册工作手册组织：组织：支持体系运支持体系运1 1）创造项目）创造项目对每个主程对每个主程支持体系运支持体系运对每个岗位对每个岗位满足体系功满

16、足体系功行的行的产品过程的产品过程的序和子程序序和子程序行的数据库行的数据库汇集一册作汇集一册作能要求。能要求。n 人力人力程序文件。程序文件。中的每项工中的每项工 包括：包括：业指导文件业指导文件职责；职责； 物力物力作，做具体作，做具体n 标准标准，统一职责、，统一职责、1 1）部门）部门n 财力财力的作业规定的作业规定n 定额定额程序、输入、程序、输入、2 2）岗位）岗位n 技术技术2 2）项目管理）项目管理包括：包括：n 表格表格输出、方法输出、方法3 3）团队）团队n 工具工具过程的程序过程的程序n 职责职责n WBSWBS和技术要求。和技术要求。n 方法方法文件。文件。n 程序程序

17、n 工作包工作包（手册实际就（手册实际就是岗位职责、是岗位职责、程序、说明和程序、说明和技术数据等的技术数据等的组合）组合）n 输入输入n PMISPMISn 输出输出n 模板模板n 方法方法n 案例案例n 技术要求技术要求企业项目管理体系文件结构企业项目管理体系文件结构44数据库数据库经验、定额、工作包、标准、经验、定额、工作包、标准、各种模块、各种模块、WBS、PMIS说明（规定）说明（规定）解决原则、责任、方法、解决原则、责任、方法、技术、范围问题技术、范围问题程序（流程）程序（流程）解决途径、顺序、界面问题解决途径、顺序、界面问题标准标准解决数据、格式、工具、解决数据、格式、工具、的使

18、用和内容深度问题的使用和内容深度问题企业项目管理系统文件结构企业项目管理系统文件结构公司项目管理手册公司项目管理手册45n从TPM(全员持续改进)到MBP（按项目进行管理）带来的新理念：n让好主意成为项目n让好项目成为现实n从TPM到MBP的成功实例：n某公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中, 形成了全员参与的项目管理文化, 为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础.一个成功的实例一个成功的实例从从 TPM到到 MBP46企业级企业级 项目项目企业发展战略企业发展战略UpDownUpDown跨部门活动跨部门活动TPM提案提案部门级部门级小组级小组级研发类研发类技改类技改类管理类管理类企业项目来源和分类47公司战略公司战略发展需求发展需求项目经理制项目经理制定项目计划定项目计划 决定立项决定立项公司指定公司指定项目经理项目经理部门工作部门工作开展需要开展需要TPM好主好主意好点子意好点子部门部门经理经理申请申请立项立项部门指定部门指定项目经理项目经理批准批准项目经理制项目经理制定项目计划定项目计划项目申项目申请表请表项目任务书项目任务书1、交付物2、工期3、预算4、验收标准包括WBS、组织结构图、里程碑计划、责任矩阵、进度计划、网络图、资源计划、风险计划、成本费用计划内