哈佛人力资源管理模式

1、精品资料问卷调查法，调查面较大， 属抽样调查方法。 问卷调查的进行一般先作问卷 设计，根据调查目的编制一套结构性的问句， 并由回答人在不受干扰的条件下独 立填写，在规定时间内收回， 最后由调查人员汇总整理。 问卷调查中必须注意如 下 6 点：(1) 问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。(2) 一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。(3) 不用威胁性的语句。(4) 问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。(5) 问卷回收率必须达到一定比例。(6) 要作问卷信度分析。二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表， 通过组织测评、 员工测评、 自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的

2、方法。量表调查法的优点是调查项目设计严格， 调查的问题明确， 被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3- 1 所示。人力资源诊断表 3-1 （此处图略） 经理厂长基本素质调查表基本素质打分权重1 事业心2 纪律性3 原则性4 求实精神5 竞争6 廉洁7 民主作风8 服务态度9 自知10 坚韧性11 马列知识12 管理知识13 知识面141516171819202122232425262728自学能力 专业水平 综合能力 书面表达能力 口头表达能力 谋略 决断 指挥 应变 创新 任贤 交往 劝说 协调 工作效率29 工作实绩30 群众威信三、面谈

3、调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。 一名优秀的诊断人员只需与少 数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念， 并对组织运转状况有较准确的认识。 因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第 一手资料的一个有效的方法。四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综 合，揭示某方面的变动趋势。 由于统计分析手段较客观， 所得出的数据也较有说 服力。五、个案分析法寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采

4、用“多层测评法”，即评 定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充 分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。六、图像描绘法人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况， 最终需通过诊断人员、 企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析 结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用 这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支 持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。七、德尔斐催化

5、法这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取 数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步 报告，再将可供选择的处理观点制成一览表， 要求对此提供反馈或不同意见，当 那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。经典制度人力资源诊断要点企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、 实施的实际状况和管理效果进行调查评估、 分析人力资源工作的性质、特点和存 在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事” 的动态适应性目的的一种顾问服务活动。 是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、 开发和引导

6、人力资源的有效途径。 人力资源诊断的内容主 要包括如下几方面：一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：1. 企业有无明确的人力资源方针、政策；2. 人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；3. 企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；4. 人力资源管理制度是否健全；5. 人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依 据，其诊断要点为：1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；2. 人力资源记录是否完整、实事求是；3. 人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4. 人力资源考核结果

7、是否具有权威性、是否被有效运用。人力资源诊断三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：1. 人才培训是否在职务分析基础上进行；2. 人才培训是否与能力开发有机结合；3. 人才培训的重要作用是否被重视；4. 人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：1. 工资总额诊断，包括工资总额如何确定；工资总额是否反映员工意愿； 是否考虑了人工费用的支付能力限度。2. 工资体系诊断：包括工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； 是否能吸引人才、调动员工积极性；存在的冋题。3. 工资、奖金激励结果诊断，包括工资奖金结构；工资奖金能否

8、体现职务差 别；提薪、晋升的方法是否适合且制度化。五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：1. 人员任用是否有计划依职务要求进行；2. 对新进员工如何管理、评价；3. 能否做到因事择人，人适其职；4. 对能力不适者如何处置；5. 是否实行能力晋升制度。六、人际关系诊断。其诊断要点为：1. 企业经营目标是否得到员工支持；2. 是否经常进行员工意见调查；3. 各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4. 员工参与管理状况如何。人力资源诊断的实施要点一、预备诊断的实施要点预备诊断是为正式诊断作准备的， 因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该 细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断

9、亦不宜耗时 耗力过多，以免喧宾夺主。预备诊断包括如下操作：1. 预备诊断表的编制： 预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备 的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。2. 诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、 诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定， 要求诊断人员、 人力资源管 理部门主管和企业经理共同组成。3. 收集内外资料。 包括企业所属行业特点， 面临的市场竞争和劳务市场状况等有 关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、 组织机构、 人力资源制度及运作全 套规程等原始资料。二、正式诊断的实施要领正式诊断是整个人

10、力资源诊断活动的主体， 通常持续较长时间， 在这一阶段 中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序：1. 综合调查。 其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况， 了解 面临问题， 制定详细调查方向。 诊断人员可以通过与人力资源部门主管， 企业领 导人和其他有关人员面谈获取信息。人力资源诊断2. 详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可 采用人力资源工作运作分析， 事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方 法。3. 总结阶段。 这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案， 以向企 业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过

11、如下几步：（1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面 改革方案的归纳、总结作协商。（2）与企业管理者面谈， 主要讨论改革方案的内容及构想， 双方相互交换意见、 反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方 案，也同时补充、修改方案的不完整部分。（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书， 同时举行诊断报告会， 让企业管理人员， 全体员工和诊断人员共同参加， 加深全体人员对变革方案的理解， 以促进人力资 源改革的顺利实施。人力资源诊断实施方法由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一 般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断

12、多采取如下方法：一、实地观察：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调 查、询问和了解企业的工作气氛。 一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确 地获得有关人力资源工作状况的感性认识。 这种方法直观，但对大规模企业来说， 则需投入较多人力。二、面谈： 面谈是人力资源诊断一个有效方法。 一名优秀的诊断人员只需与少数 人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组 织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的 一个很有效的方法。三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一， 即通过设计问卷 了解企业员工的意愿。依据不同的人力

13、资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、 结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之 则不然。调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效 果，是人力资源诊断中最有效方法之一。四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合， 揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况， 最终需通过 诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展， 因此，诊断人 员将分析结构加

14、以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企 业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方 面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表， 要求对此提供反馈或 不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选 择，方能取得满意的效果。人力资源诊断工作准则一、要明确。人力资源诊

15、断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不 是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工 必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革 方案才能有广泛的群众基础。二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基 础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才

16、能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题， 在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管 理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部 门的工作割裂开来。三、人力资源诊断应与培训工作结合起来， 以提高企业人力资源部门工作人员的 素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理 的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法， 才能保证 企业人力资源工作长久高效运作。四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。 一个企业 得以生存发展， 必有其存在的依据， 其原有的人力资源管理制度、 体系

17、和规程与 企业生产经营的性质和管理风格有密切联系， 片面否定企业原有做法只会造成管 理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻 力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满 意的效果。人力资源诊断观察一览表1.组织结构1-1-1 是否以机构划分职能1- 1-2 各部门主管与下属比例是否适当1-1-3 有无流动性1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当参考资料：组织图、职务说明书1-2 命令系统1-2-1 是否有明确规定1-2-2 系统是否以职能为中心1-2-3 上下横纵关系是否明确可编辑修改精品资料1-2-4 有无双重指令系统1-3 责任

18、权限1-3-1有无有名无实的规定1-3-2规定的内容是否正确1-3-3是否适当授权给部属1-3-4有无相互矛盾的职能参考资料：责任权限表、决策权限规定1-4 委员会1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称人力资源诊断1-4-2有无活动1-4-3效率是否在提高参考资料：委员会有关规定2. 人力资源政策2-1-1经营者是否有现代人力资源管理意识2-1-2是否实施有效政策2-1-3处理问题时是否有违度和人情味参考资料：人力资源管理各种计划书和记录2- 2 人力资源管理组织2-2-1组织的性质与人力特征是否适宜2-2-2现场的人力资源管理组织是否适宜2-2-3组织的事务手续是否适宜参考资料：人力资

19、源管理规章、事务处理流程2-3 人力资源研究2-3-1是否在研究有关职务与组织问题2-3-2是否在研究有关人力资源管理的惯例2-3-3有无利用报纸杂志等刊物进行研究参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况3. 招募员工3- 1 录用计划3-1-1 是否依生产、销售、预算等计划录用人员3-1-2 有无现场管理者参与计划拟定3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划参考资料：有关录用的各种文件3-2 录用方法3-2-1 录用的手续和组织是否适宜3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜3-2-3 有无优先雇用亲友情形3-2-4 是否有雇用那些易

20、拉帮结派者3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查3-2-6 中途录用方法是否适宜3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录3-3 接纳方法3-3-1试用期间与处理是否适宜3-3-2是否使录用者充分了解人力资源管理规定3-3-3对年轻员工的关心是否适宜参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法4. 人力资源考核4- 1 记录整理4-1-1是否作了完善的整理4-1-2保管是否适宜参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等4-2 晋升、升级4-2-1方针是否彻底4-2-2标准是否适宜4-2-3考选办法是否公

21、平适宜人力资源诊断可编辑修改精品资料4- 2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录 参考资料：人力资源考核记录、升职记录等4-3 离职制度4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究4-3-3 退休制度的运用是否适宜参考资料：有关辞退、辞职记录、规定5. 工作守则5- 1 就业守则5-1-1 必要事项是否已全部包括5-1-2 是否已为全体员工了解5-1-3 与其他规则关系是否合理参考资料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等5-2-1勤务时间长短是否适宜5-2-2出退勤的时间规定是否明确5-2-3加班处理是否适宜5-

22、2-4出差处理是否适宜5-2-5对休假的时间是否考虑适宜5-2-6对假期时间考虑是否适宜5-2-7换班制是否合理5-2-8休假的安排是否适宜参考资料：有关勤务管理的规定5-3 规律5-3-1有关人员的行动规则是否有明文规定5-3-2员工规则是否熟悉5-3-3各级干部能否以身作则6. 工资报酬参考资料：奖惩规定、调查流程可编辑修改精品资料6- 1 工资报酬6- 1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当6-1-2 体系是否公平、明了6-2 基本薪金6-2-1 是否能符合经营内容、规模6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素6-2-3 构造是否公正、明了6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况6-2-

23、5 是否考虑物价因素参考资料：工资制度、有关统计资料6-3 各种津贴6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜6-4 提薪制度6-4-2 升职等办法是否合理6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定6-5 奖金制度6-5-1 奖金的来源如何确定人力资源诊断6-5-2 分配方法是否公正参考资料：工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度6-6 补偿制度6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何6-6-2 对伤病补偿实施如何6-6-3 休假时工资给付标准如何6-6-4 补偿制度实施是否合理参考资料：工资规定、就业规则

24、、保险医疗规定6-7 退休金制度可编辑修改精品资料6-7-1 制度内容是否合理6-7-2 执行是否适宜6-7-3 有无研究年金事宜 参考资料：退休制度及有关记录7. 员工福利7-1 保险7-1-1 办理手续是否有效率7-1-2 员工的受益程度是否高参考资料：有关保险规定、记录7- 2 福利活动7-2-1 宿舍与住房设施是否合理7-2-2 伙食内容与设施是否适宜7-2-3 其他福利设施是否适宜7- 3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性7-3-2 员工参加率是否高7-3-3 各种设施的经营是否适宜参考资料：各种有关规定8. 安全卫生8- 1 安全管理8- 1-1 是否有计划的实行安全管理8-1-2

25、 管理组织是否适宜8-1-3 安全设施是否健全8-1-4 有无推行安全教育8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何参考资料：安全管理规定及安全记录8-2 卫生管理8-2-1 管理计划是否适宜8-2-2 对工作环境是否考虑可编辑修改精品资料8-2-3定期检查卫生工作进行如何8-2-4对工作特有伤病是否充分防治8-2-5医疗设施是否健全参考资料：有关卫生管理的规定9. 教育训练9-1 新进员工教育9-1-1内容与期间是否适宜9-1-2效果有否提高9-1-3企业外教育训练处理是否适宜参考资料：新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录9- 2 再训练人力资源诊断9-2-1再教育训练的方法与期间是否适宜

26、9-2-2效果有无提高参考资料：再教育训练规定、升级规定10. 传播活动10- 1 意见交流10-1-1 意见交流的机会是否充分10-1-2 与干部的接触是否充分10-1-3 能否活用提案制度10-1-4 能否活用人力资源协商制度参考资料：会议规定、会议状况、民主制度10-2 公司方针传达10-2-1 对内刊物是否被活用10-2-2 能否借公告、广告作充分说明10-2-3 对家庭传播活动是否充分10-2-4 对传播活动效果是否作评估11. 人际关系11-1 人情处理可编辑修改精品资料11-1-1规定与程序是否明文11-1-2是否被活用11-1-3效果有无提高11- 2 精神关怀11-2-1干部

27、有无努力创造公司良好气氛11-2-2与业务外人员接触是否充分11-2-3对员工关心是否充分11-2-4能否充分了解员工家庭与环境参考资料：咨询制度、人力资源记录、信息交流程序12. 上下关系与民主建设12-1 认识12-1-1经营者能否重视良好的关系12-1-2工会的作用如何12-1-3管理者与被管理者之间关系是否协调12-1-4双方是否了解有关政策规定12- 2 纠纷处理12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用12-2-2 交涉途径是否有效参考资料：过去纠纷处理记录组织温度调查表1. 我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多。2. 职责的划分不清楚。3. 似乎没有人清楚地知道我

28、们组织中问题出在哪里。4. 我们的组织并不缺乏技能，但已有的技能不是我们组织所需要的5. 如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处6. 好的建议不被当作一回事。7. 每个部门各自为政。8. 经理人员相信大家只为金钱工作。9. 大家对谁来构成组织里的“关键人物”一点都不清楚。10. 大家并没有足够的时间来计划未来。11. 大家对薪水分配的比例看法相当不一致。12. 要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准。13. 工作的划分不清楚。14. 授权不够。所以大家都不在乎改进15. 经理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作。16. 我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，

29、17. 与传统不一样的观念从来没有被听进去。18. 各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。19. 经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。20. 我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。21. 我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。22. 由于别的公司薪水高，使这里的员工常辞职。23. 干工作的人的水准一年不如一年。24. 我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。25. 只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。26. 各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是 回事。27. 惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。28. 只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。29.

30、 大家并不打算说出他们真正的想法。30. 经理人员相信大家基本上是懒惰的。31. 我们组织并不准备储备人才，来接替未来的位置。32. 组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。33. 顺从好像得到最好的奖赏。34. 大多数新进的人员很快就离职了。35. 我们组织的各个领导各自为政。36. 我们组织并不清楚组织里有哪些人才。37. 工作上需要的技能并非有系统学来的，而是偶尔拾得的。38. 大家被剥削工作努力但报酬不足。39. 革新经常得不到奖赏。40. 只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。41. 经理人员想到回到纪律至上的时代。42. 管理部门并不发掘和培养有潜能的人。43. 个人

31、的目标和组织的目标很少能一致。44. 薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。45. 许多员工只是勉强能达到标准的工作效率。46. 高级主管要做的事太多，而无法直接处理每一件事。47. 做决定时所需的正确资料并不能马上得到。48. 经理人员必须刻苦学习，因此他认为别人也必须跟他一样49. 组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。50. 与我们竞争的组织，好像有比较先进的观念。51. 每一个经理都对自己的部门负责，并不欢迎别人干涉。52. 这组织所以存在，唯一的理由是要替股东赚钱。53. 大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。54. 组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工。5

32、5. 一般说，组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。56. 新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家愤愤不平。57. 有些部门人多但贡献少。58. 组织根据老观念而非新观念来作业。59. 经理人员没有能力训练他人。60. 危急时，经理人员并不会全心全意地帮助组织。61. 有些事情一旦要成了既定的作业后，就很少受到挑战。62. 开会不受欢迎，因为常常是没有结果的。63. 部门经理并不关心员工工作是否快乐。64. 管理业绩和发展是不能计划的，因为牵涉的因素太多。65. 这个组织的未来计划很差。66. 这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。67. 这个组织中人才实在不多。68. 组织里重要的事情经常要么不做，要么一做做两次。69. 没有将劳工流动率的数字计算出来70. 只要有恰当的技能，便可以使生产增加。71. 我并不觉得我想要做的事情有人支持。72. 这是个变化的时代，而这个组