年度培训需求调查实务

1、年度培训需求调查实务年度培训需求调查实务发布时间：2009-2-12作者：杨哲人气指数：年度培训需求调查是年度培训需求分析和年度培训方案设计的基础，直接决定年 度培训方案设计的科学与否。然而现在很多企业在培训需求调查方面仍有待改进，如 何进行科学的年度培训需求调查，本文将合共图咨询多年的培训服务经验，与您分享 年度培训需求调查的有效方法。一、年度培训需求调查概况在共图咨询多年年度培训过程中发现，企业进行年度培训需求调查的方式主要有 以下六种：1、不做调查，凭经验推测这种企业对培训不太重视，培训部同事忙于事物性工作，不注重需求调查，仅在 原有年度培训计划的基础上进行部分修改，课程名称甚至都延用过

2、往名称而不更新。2、仅对各部门负责人进行问卷调查这种企业主要是将问卷发放到各部门负责人手中，由各部门负责人征求员工意见 后提岀本部门的需求，由培训部门汇总。3、对中高层及员工代表进行问卷调查，无访谈这种企业相对前两种企业而言，较为重视培训工作，但由于问卷调查本身的缺陷， 其所收集的培训需求的真实性值得探讨。4、对中高层及员工代表进行问卷调查，辅以对部门经理的访谈这种企业的培训管理较为成熟，会通过访谈进一步确认问卷分析中所得岀的结论， 从而设计更合适的培训计划，但由于缺乏对公司领导的访谈，可能导致培训需求了解 有失偏颇。5、对中高层及员工代表进行问卷调查，辅以对中高层及员工代表进行访谈这种企业无

3、论是公司领导还是培训部人员都比较重视培训工作，试图通过两种方 式，互为补充，探寻真实的培训需求。6、全面导入问卷调查和访谈外，更从量化管理角度分析各岗位的培训需求这种企业在上述企业的基础上，除了从宏观把握公司的核心培训需求外，更从个 体角度分析每个人所需的培训需求，培训需求调查已经进入精细化管理阶段。关于年度培训需求调查，共图咨询认为从不同层次进行问卷调查、访谈再加上现 场参观即能很好的把握培训需求，无需过于复杂。关于个人培训需求的精细化分析， 除非特别大型的企业、培训费用较多、培训管理人员充足且培训工作精细化程度要求 非常高，否则没有必要。二、年度培训需求调查不科学的原因1、年度培训需求调查

4、的理念不够正确，对培训调查所能起到的作用认识不足在对于年度培训需求调查的认识上，人们比较容易持极端的观点，要么认为培训 需求调查应简单行事，要么过于追求科学严密，采用动态量化分析的方法，细细分析 每个岗位的培训需求。关于培训需求调查，我不赞同过于简单，但也反对过于复杂， 导致上述极端情况，大多与培训从业人员的专业功底不强、不知道如何把握这个度有 关。很多培训部门认为培训调查只能起到摸清大致培训需求的作用，实际上，培训调 查的过程中，可以了解公司对培训的看法、不同人员对培训的支持度、重视程度、培 训体系状况与改进方向、公司执行力等方面。2、年度培训需求调查的程序不科学有效的程序是保障需求调查科学

5、的基本保证，然而由于理念不同，企业年度培训 需求调查的程序设计不同，有的企业不进行需求调查，有的企业培训需求调查又会比 较复杂，复杂得工作量太大反而难以把握核心要点。一般情况下，较为科学的年度培 训需求调查程序为问卷调查、过往资料查阅、现场参观、访谈、补充访谈，企业应结 合公司来年的大致培训工作要求选择合适的调查程序。3、年度培训需求调查的方法选择不当不同的调查方法有不同的优点与弊端，但最终年度培训调查是要服务于明年的大 致培训工作规划的。在进行年度培训需求调查的时候，企业应根据自己明年的大致培 训工作要求及不同培训方法的优缺点选择的合适的调查方法。然而相当企业对培训需 求调查的方法选择欠妥，

6、选择的方法组合不佳或者非常单一，不能从全方位、多角度 把握真实培训需求。如相当部分迷信问卷调查的结果，只采用问卷调查的方法。4、年度培训需求调查的对象选择不当在做年度培训调查时，很多人在选择调查对象时，一般倾向于各个部门选一个代 表进行问卷调查或访谈，导致所获取的信息面有限。另外，大多数企业在进行培训需 求调查时，一般很难有机会直接与公司最高领导沟通培训需求，而实际上，公司领导 的想法对于培训工作的设计至关重要，直接影响到年度培训方案是否能够获得通过。5、培训管理人员缺乏专业的知识与服务心态由于培训管理正式导入中国的时间仅十多年，目前专业的培训管理人才相当缺乏， 同时，相当部分的培训管理人员会

7、持本位主义的态度处理工作，缺乏作为职能部门应 该持有的服务心态。三、年度培训需求调查实务（一）年度培训需求调查的作用在进行年度培训需求调查的同时，不仅可以科学获取培训需求，同时还可以了解 公司人员对培训的看法、了解公司相关人员对培训的支持程度、了解公司的执行情况、 初步诊断公司的培训运作状况、宣传培训并动员等等作用。建议培训从业者在从事培 训工作中持有“价值最大化”的理念，尽可能“一箭多雕”！共图在多年的年度培训调查过程中，除了理解企业的经营情况，一般还会对其企 业经营状况进行诊断，找到管理改善要点和突破口，同时还会结合企业情况设定来年 的管理主题，并在此基础上设计年度培训主题，进而分解为若干

8、个专项培训项目，并 就重点项目设计转化方案，并就所有年度项目设计运作方案。根据企业情况，共图咨 询还会对企业的培训体系运作情况，尽可能协助构建学习模式，提高员工的学习积极 性。（二）常用不同调查方法的利弊在年度培训需求调查过程中，常用的为问卷调查法和访谈法，其利弊具体如下：问卷调查法可以大致获取培训需求框架，同时还可以公司人员对培训的看法、 了解公司相关人员对培训的支持程度、了解公司的执行情况、初步诊断公司的培训运 作状况、宣传培训并动员等等作用。同时问卷调查法操作起来相对简单，耗费精力较 少。但是问卷调查法由于该方法本身限制，可能导致被调查者的配合程度不高或消极 填写，从而导致问卷回收的数量

9、与质量均不能得以保障，不能保证所获得数据的科学 性。访谈法可以通过面对面的沟通或电话沟通等，了解受训都对相关问题的看法，同 时还采访者还可以就相关问题进行深入剖析，以理解被采访者的真实意图及其考虑问 题的假设等，通过多个关键人物的访谈，即可较为精确的获取培训需求。但访谈法整 体耗时较久，需要采访人员具备较强的综合能力。因此，在选择调查方法时，请结合使用多种调查方法，确保尽可能的获取真实信 息。（三）年度培训需求调查程序设计年度培训需求调查的程序设计应以适合为宜，应根据公司的预算、年度培训的大 致要求等而设计，不要过于复杂也避免过于简单。对于公司培训预算少，重视程度不 高，只计划外派参加公开课的

10、企业，可以简单的拿些课程给相关部门选择即可。对于 培训费用预算较多，公司对培训期望较高的企业，则最好是尽可能的按照我们所推荐 的培训程序，通过过程控制确保培训调查的科学性。（四）年度培训需求调查内容年度培训调查的内容可以包括企业的的组织架构与运作模式、管理现状、发展规 划、来年阶段工作重点、管理瓶颈、各部门职能、各部门人员配置情况及员工能力状 况、各部门存在的关键问题、培训管理情况、公司员工对培训的看法与支持程度、培 训工作评价及培训体系优化方向等方面。（五）年度培训需求调查方法及调查对象选择调查方法原则上建议采用问卷调查、现场参观、访谈等形式相结合的方法。在选 择调查对象的时候最好是全部高层

11、、全部中层及部分基层代表，同时根据单位分布情 况选择。在选择调查对象时，应注意抽样代表的科学性，同时兼顾对公司员工尊重和 宣传培训工作的需要。关于年度培训调查的设计方案及工具包欢迎来电来邮向共图咨询索取，共图咨询 乐协助您做好年度培训规划工作，将有限的培训预算用在刀刃上。版权说明本文章属 杨哲 的原创文章，如需转载请必注明作者及岀处。培训体系中常见的八个错误发布时间：2009-9-21作者：佚名人气指数：谈到企业内部的培训，很多人抱怨没人参加，领导不重视，培训没效果等等。培 训想要达到的效果达不到，反而是内训没人听，强行命令去听有耽误了生产；外训不敢 做，一怕没效果；二怕培训了技能流失了人才“

12、陪了夫人又折兵”。那么培训我们到底 要不要了 ？怎么才能起到他应该起到的效果？这其实是一个令我们深思的问题。培训做的好首先要培训体系建的好，没有一个好的培训体系，企业的培训只能是 竹蓝打水一场空“。那么什么是培训体系哪？其定义很难统一。目前，大多数培训工 作者甚至某些非培训工作者谈到培训管理时都会引用”培训体系“这个概念。那么到 底什么是培训体系呢？在实践中，大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一，甚至有少数培训工作 者概念混乱。这是非常危险的，不仅不利于培训绩效的提升，更不利于培训体系自身 的发展，也不利于工作沟通。例如，当培训工作有障碍时，某些培训管理者便说，培 训工作绩效不理想是由于公

13、司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些 名师提岀了所谓现代培训体系类似课程，由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不 副实。我们有许多常见的认识、经验错误，如果避免这些，我们的企业培训会成为企 业不可缺少的伙伴。一、培训体系定位过低有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提 起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目 管理层面，低于培训体系一个层次。“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、 给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低， 定位低于培训体系两个层次，低

14、于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的 根源是混淆了培训与授课的概念。二、培训体系中的概念层次错位有人认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。 技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、 技能标准层次设计。”个人以为，技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于 培训需求的表现形式。“课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项 目设计分析(入司培训、管理培训、渠道培训等)。”我们认为，课程开发流程与开发 技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执 行。三、培训体系中的概

15、念定义混乱“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式 等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”这个看法是将培训 方式、方式、对象与培训训管理认为割裂，且无法有效解释其内在联系。“通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果 评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念， 且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管 理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两 个环节呢？显然无法给岀满意答案。四、无法体现培训培训体系的作用“员工培训体系

16、包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式 等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做岀了描述，提到“培训方式包括有 职 内培训(On-the-job Training)和 职 外培训(Off-the-job Training )，职内 教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体 系中提到的“培训方式”，个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多 是放在某一个管理办法(例如培训实施管理办法)中进行选择阐述或规定。五、无法明确责任义务有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关 键问题，那就是：谁来讲、怎么讲

17、、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给岀了谁来做， 但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。年度培训计划制定五步曲发布时间：2009-1-4作者：赵日磊人气指数：年末将至，又到了企业制定明年目标和年度计划的时侯,作为人力资源计划重要组 成部分一一培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度计划的实施， 人力资源部需要做岀合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展 计划，而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培 训进行统筹安排，组织拟定年度培训计划。制定年度培训计划应注意的问题通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企

18、业管理水平、人力资源干部素 质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人 力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大 的差异，绝大多数企业都是如此。其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查 表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一 个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准 确获知，所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人 力资源部“限选3-5项

19、”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培 训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来， 这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划 的任务。做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题， 如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”， 但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题， 于是，他们依然是在课程后面打勾。因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个 部门

20、当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的 讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业 务岀发，而是从培训提供商岀发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培 训机构来信来函的介绍中所列举的课程岀发，把这些课程重新编排，作为需求调查的 内容。这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口 碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是 最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部 门的培训计划。其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活

21、动都是为了帮助 员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。所以，只有从员工绩效岀发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。 从这个观点岀发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效岀发， 设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮 助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周 期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方 面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个如何做好计划管 理的课程，培训目标是：掌握计划管理

22、的理论、学会编制计划、学会检查计划。第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效， 人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几 个方面的内容：培训需求调查年度培训计划的制订年度培训计划的组织培训总结培训效果评估制定年度培训计划的五个步骤找准需求培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对 员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做岀的提升，通过两个层面的分析，得岀 公司年度的培训需求。实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构 化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几

23、个维度：知识、 技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找岀来，作为员工改进计划，列入培训需求计划（见图表1）。遴选需求当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后 结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找岀其中的契合部分，并汇总整理， 形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分 好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如：财务类、 人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分， 譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层

24、管理人员培训、高级管理人员培训等等。落实课程根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以 及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条 不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择岀最适合的方式。例如中 层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发 经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代 企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理 者的计划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过 集中讨论与自学相结合的方式、

25、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又 譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招 聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间 进行三级培训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式， 使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？ 或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。制定预算根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导 的批示。在制定培训预算要

26、考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、 人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩 减培训预算。做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、 差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做 岀大致预算。在预算得岀后，可在总数基础上上浮10-20%，留些弹性的空间。编写计划在以上工作的基础上，编写年度培训计划（见图表2）。年度培训计划的审批与管理年度培训计划的审批年度培训计划由总经理办公会（或董事会）负责审批，批准后的年度培训计划作为 年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。初步制定岀

27、来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起 分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找岀存在的问题，进行改善，确定一个最终 版本，提交给培训工作的最高决策机构一一总经理办公会（或者董事会）进行审批。公 司最高领导者要从公司长远发展的角度岀发，制定公司员工培训的长远规划，并写进 公司的年度计划中。年度培训计划的管理培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难 度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下 几个方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训 力度；完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段

28、保护公司专利技术等，尽可能降低 培训的风险。另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其 职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同 时报分管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划 完成并批准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期 完成任务。为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发岀开 课前意见征询表，并做好课程跟踪的第一记录课程签到表。支持员工的职 业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高 个人技能和得到培训发展的机会，有施展个

29、人才能专长和个人晋升发展的空间。制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及 获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和 行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助， 在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥岀最大的作用。如何打造企业内部培训师队伍员工培训在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突岀，同时，也备受企业高层管理者 的重视。然而，即使邀请最优秀的外部培训师对员工进行“量体裁衣式”的培训，其培训效果 仍然总是差强人意，始终无法摆脱员工培训“先天不足”的困境。由此，越来越多的企业认识 到了内部培训师的价

30、值，开始组建自己的内部培训师队伍，并以之为企业培训体系中最重要的 组成部分。主持人 黄钦东 中人网媒体中心总监。现场嘉宾周 硕 北京旅游股份培训经理段 颖 LG化学投资公司 培训经理副经理陈丽英 中海油总公司讲师管理高级主管众所周知，一支有效的内部培训师队伍有利于加强企业员工知识分享、帮助员工实现自我 价值、加强公司内部沟通。一支成熟的内部培训师队伍，是企业发展中强有力的基础。然而， 在日常的人力资源管理工作中，打造内部培训师队伍的各种问题，却严重困扰着我们话体系定原则讲流程周 硕 我们以单元为基础，建立独立的培训体制，总部通过直接的培训制度和考核管控。 培训方式分两种：一个是远程教育，是分散

31、式学习方式，第二部分是内训，全年内训分两个层 面，第一是总公司级别，第二个是通过内部的培训讲师。远程教育包括搭建恩菲网校平台，好的视频资料可以在内部局域网上共享；专业的学习和 建设由专业科室和专业部门自己组织，人力资源部协调监督；此外是员工继续教育、个人注册 资质类考试和学习，以及学历教育，比如在职硕士或者博士。我们现在又尝试做一些公益性讲 座，比如今年借有色院院庆55周年，我们推出了一个恩菲大讲堂，包括中医保健之类的，请 一些行业协会的专家或者请院士或者就员工比较关心的话题做一些讲座。难题主要是培训质量很难控制，鉴于行业上的特征，有的老师资源并不多，可选范围小。陈丽英 中海油经过三年多实践，

32、内部讲师首先是自己有一个固定的讲师队伍，主要侧重 于新员工的培训，新员工完全指大学毕业生跟从社会上直接招聘进来的。课程体系很重要的部 分是所谓的内部课程，比如介绍中海油企业发展、文化，使其由学生到员工角色转换更快。我 们现在有几十位内部讲师，主要是针对新员工的培训，以后也会建立新任经理培训的内部讲师。除了新员工培训之外，都应该叫深度培训。但新员工除了入门知识培训，也可能需要专业 部门的深度培训。做一期培训最多三天，一般都是内、外结合，比如内部晋升一位经理，给他 做新任经理培训时候，就把沟通、表达这些课程加进去，包括思维训练、管理理念，然后才是 内部个性化内容。内部讲师人选，首先你要知道你期待什

33、么样的讲授，你希望他做什么，这牵扯到课程体系 的开发、培训管理部门对于讲师的认知和定位，比如你需要他做什么，是所有课程都让他讲， 还是只让他讲某一部分。关于选择方法，中海油目前的内部讲师队伍建设按层次、级别划分，也在探索中。人力资 源的人做培训有先天优势，对一些制度、薪酬体系比较熟悉，但人力资源部不是内部讲师唯一 人选。讲师的素质要求，包括讲授能力、演讲技巧等，最重要的是要对企业文化认同，对行业 有很高认知度。选拔是先列举条件，让自己报名，比如要求他有五年以上职业经历，还有培训 技能。就我们而言，还要考虑到地理和板块因素，要 求每个培训师每年培训时间目前平均应该 是 3-4 天 ， 但 目 前

34、 一 定 是 兼 职 的 。张 蕴 我们公司的培训主要分人力资源部组织 的常规培训，比如新 员工入职培训，人事 管理制度、项目管理体系、企 业文化等，另外也包括英语、计算机、法 律等通用培训。选拔标 准，第一必须认同企业文化;第二在专业方面必须具备一定的专业知识和经验，能够提升到一 定的理论高度;第三表达要流畅，比较有逻辑性; 第四有一定的控场能力，这一点通过内部培训 可以做到。培训师的来源：第 一是有色院的优良传统 ，如 导师制，已 经执行几十年了。我 们目前在 完 善导师制，争取从制度层面给予保障;第二是部门主管，比如人力资源部主管要讲人力资源制 度，质量安全部主任必须讲质量安全体系;第三

35、是单位的院士、行业的设计标准制定者、被选 派去国外公司进行交流的青年员工，让他们讲座;第四是各个专业的主任工程师，其岗位说明 书上就有这一点：必须承担起本专业的业务建设、技术交流和培训。陈丽英 专业人才以及管理人才承担授课任务， 从我们公司成立以来 一直是这样的，比如 北京、深圳、上海，各个区有深度培训，培训人员包含技术精英、学术带头人、人事部经理、 安全环保部经理，甚至包括科级领导、技 术专才。部级以上领导都是我们的讲师，要求每一位 管理者都承担培训义务，并且 他们也都非常乐意承 担培训任务，像人事部门一定要讲薪酬制度 以及职业生涯发展途径和方式，安全环保部会介绍安全体系。具体讲师是谁尚未固

36、定的，其教学任务却是提 前一年就确定的，而且具体是谁授课不完全 固定的，还是有一定的原则，像 安全环保，肯定是安全环保人讲，这是专业要求的问题。总公 司给他们一个指导性意见，比如新员工应该接受什么样的培训，讲授内容的逻辑不能变，但 是 讲授方式和案例应用可以有个性化内容，比如但先接 受人力资源部的培训还是先接受安全环保 部的培训，由他们自己调整。段 颖 我们分职务教育，职级 教育，共同教育和核心人才培养。共同教育例如企业文化、 语言教育， e-learning; 职级教育是晋升培训; 职务教育是专业性的，像销售培训、人事培训、 财务培训，是按照事业领域划分的;核心人才就是内部高潜力人才的储备、

37、选拔、培养。从我们的组织设置上来说，人力部门有这么一 个专门的教育部，我们这几位同事就是专业 讲师，必 须讲企业文化和通用课程，此 外，还有一部分储备讲师，目 前其选拔方式：一个是招 募，我们员工培训手册后面有一页讲师申请表，如果对培训有兴趣，就可以申请;另外就是领 域专家，可 能是营销、财 务等 各行各业专家型人物 ，但 需要进行动机赋予。由 于外资企业的 各 个部门和岗位有非常明确的职责划分，如果想从制 度或者从公司结构上为我们奠定点基础，都 要和其他部门沟通和协商，难免遇到阻力。付子秀 物业属于劳动密集型，我们比较关注基 本技能的培训，大量 精力放在技能培训方 面。先有课OR先有讲师陈丽

38、英 我们课程由领域专家负责研发，内容由 专业人员把关，地区 公司由地区人力资源 部主管人员控制。很多高级工程师，包 括岗位经 理、部 门经理都要授课，各个主要业务部门 的 经理也授课。至于领导做内部讲师的一个特点，是 往往会不自觉进行角色转换，一站上讲台就 像领导讲话，有 的时候很难 像培训师那样循循善诱。比 如一个案例出 来，他可能比较容易做结 论 ，而 真 正 的 培 训 师 就 会 先 问 学 生 的 意 见 ，然 后 大 家 讨 论 ，最 后 讨 论 完 之 后 做 出 引 导 性 的 结 论 。段 颖 先有课还是先有讲师，这是个先有鸡还 是先有蛋的问题。尽 管完全可以把开发的 职责和

39、讲师职责分开，但我 们现在挑选内部讲师，很多时候都是想将 二者合并为一，让讲师 不 仅完成讲授，同 时完成知识 抽取。在 选拔讲师的过程中，也是希望专家型讲师能够把自己的经 验贡献出来，结合我们感兴趣的课题，最终能够形成标准化课程。在LG总部，有专门做课程开发的人员，开发者本身就是LG 一份子，所以他对企业的文化、 课题的需求及前期课程的调研会做深入了解。至于深度培训，像技术类、管理类、营销类，如 果没有相关领域经验，我们会从部门抽取领域专家，带有强制的意味，但会争取到领域专家所 在的部门领导的支持，邀请他的人员参与到项目里，确保课程开发时会有这样的团队。但讲授 人可能不是开发者。周 硕 我们

40、集团培训非常薄弱， 最重要的产业是酒店， 酒店是非常流程化的服务行业， 有专职培训师，而且培训师 会定期流动，根本不需 要我们做内训指导 和服务。旅游行业又是一 半本地化一半区域管理， 不管你是什么企业介入， 你无法撼动当地的思路， 你更不可能培训， 所以我们培训内容层次拉得很大，像制造业，还有景区服务业也是劳动密集型的，人员流动性 特别大。我这边有一个很强硬的做法，这个制度由我一个人做，我一定要争取上级的支持，首先我 会做好年度培训计划，然后把这个计划压给总经理办公会，大家讨论我这个蛋是否有这样的鸡， 如果通过， 就再给他一个开发阶段， 如果不能开发， 我就要改变。付子秀 我们这边肯定先有蛋

41、， 通过这个蛋把鸡引出来， 所以先肯定课程内容主题。我们 会定期做培训需求调查，然 后定出来几个主题，由 我们公司培训管理委员会评审。依据需求开 发课件，现在只是对企业文化和氛围的开发，像民企、外资、私企就很难形成，由于行业的不 同， 在执行和操作上也有所不同;评审是所有课程都需要评审委员会的专家评审， 然后大家讨 论， 比如课程设计的内容是什么， 有点像教学计划管理;然后选择讲师， 大家自己领任务， 如 果没人领按专业分， 所有职能部门给领导起智囊团的作用。通过课件评审的过程，很多人会涌现出来，然后发现他最适合哪类课程，我们有双重激励： 一个是薪资激励，按课程计费，然后还有积分奖励，所有师资

42、积分和员工是分开的，当然讲师 都是兼职的，所有兼职老师的积分比员工高，每 年前三名进行奖励。计划的落实、监督基本上 由职能部门人员做， 他能看到对口职能部门的培训和日常员工教育是怎样的， 他们定期汇总， 一般半年总结一次， 进行总体评估。选拔难度目前感觉还不大。在蛋的形成过程中谁当执行者，谁当培训委员会的主席（组长），由高管决策。培训委员会 一般都是分公司老总当领导，从我们这个行业来说，我们的领导都是国家评审组专家。培训委 员 会 有 大 学 组 长 、评 审 组 组 长 、日 常 监 督 组 长 三 部 分 ，按 时 间 召 集 。会 议 上 会 有 很 多 课 题 ，其 中一个课题就是课件

43、的确定。有时候意见不统一，回去以后组长把意见汇总到总经理那，最终 提请领导反馈意见， 如果不反馈， 视为默认。领导如果认为有些环节执行不了， 或 者达不到， 可以修订，但是最终意见肯定要统一。像 课件评审，如果课件过不了，制 定者也觉得很难看就 会改， 然后加入备选库， 也给激励。毕竟是劳动密集型企业， 人管人， 以服务为准。内训师选与用陈丽英 选择讲师时候，热爱这个行业可能是最 重要的。另外，我们 要对他们进行专业培 训 ，首 先 对 讲 、授 水 平 和 技 巧 进 行 专 业 培 训 ，培 训 机 构 给 他 们 发 证 书 。像 大 学 刚 毕 业 的 学 生 不 可以做培训师，哪怕他

44、就是学教育的，哪 怕他是当老师的，也不能当讲师，很多东西很难表达 到位。当然，不管哪种企业，领导的重视非常重要，如果领导不重视，再 绞尽脑汁也想不出太 好的办法来。对于讲师提升能力方面，我觉得有一点大家可以借鉴，比如讲师 队伍有十个人，课件做好 之后轮流上去讲，讲师把自己模拟为学员时候就会提很多问题，这时候讲师就会高度集中。段 颖 我们 高层当 讲师的不 是很 多，他们多 是韩国 人 。通常开 发成熟 的课程或 引进 课程， 培训量和覆盖面比较大的，我们会做TTT, 一般针对某一门课程进行培训。对于某一个课程进行讲师培养，培养的内容目前以专业为主的不多，文化类和职级为主的 多一些。候选人要进行

45、试讲，我们有讲师管理体系，每年有全国各地讲师的集会。有这么几个 目 的 ：首 先 是 讲 师 技 能 的 提 升 ，经 验 的 交 流 ，其 次 是 公 司 的 培 训 计 划 、需 求 的 沟 通 ，再 次 是 新 的 讲 师候选人 认证。对于讲师提升能力方面，我们的做法是讲完课之后留一天时间，把整个课件分成若干小节， 每个人领一章回去，然后再上来发表。关于激励，不管怎么说，我觉得物质激励都是最底层的， 如果跟晋升挂钩， 或者跟人才选拔挂钩， 可能会好一点。周 硕 没有把合适的人用到合适地方时候， 激励就是最大问题。 我们内容和技巧两部分 评价，技巧又分逻辑和控制现场能力两部分。对两个部分都

46、有不满意的学员也有，特别是内部 讲师选的不是业内最好的，在这种情况下他的得分就不高，我们试图象征性地发点钱，当然不 足以激发他们的积极性。 技术人员的培训感觉好一点。张 蕴 不同性质企业之间的差距很大， 国企大部分没有课酬。 激励方面我觉得很运气， 设计院的人太可爱了，不太计较，相对来讲人力资源部工作好做的多。我个人觉得可以不给课 酬， 但是老师毕竟付出了劳动， 上课虽然是工作时间， 但是准备课件时间远远大于 上课时间， 我们要尊重他们的劳动。如 果有积分制，年底时候可以把积分兑换成培训课程，或者给他一些 礼物，我觉得这样也满不错的。考核并不是考核课时量，是考核知识分享的态度。培训师的选 拔，

47、 我一直强调一定要在企业内部营造一种乐于分享和沟通的企业氛围。付子秀 我们主要提倡激励， 尤其是培训体系建立初期， 只要通过评审组的评审， 我们基 本上就视为合格。以课程为标准，比如有十个讲师，经过几年授课，如果发现这当中有人不是 很合适， 可以采取不给他安排课程的方式。陈丽英 从某种程度上对讲师也需要一种尊重， 不给任何理由， 就不 排课了， 这种做法不 太合理。那你要跟他说由于你的评分比较低，所以不给你安排课了，可能对方心里会接受这个 说法。 实际上评价标准不是绝对的， 上课的评分只供参考。应该说，有效的监督和考核很重要，我们的问题是，在培训高峰期时候，公司的培训量非 常大，负责讲师管理就

48、我一个人，根本听不过来。培训师的管理实际上是缺位的，让学员打分 也存在一个问题：同样的课程，同一个时间好几个老师针对不同人群进行讲解，学员打分是有 偏差的，而且如果让我们去听，我们知道课程的逻辑点在哪儿，但学生的打分也跟我们的认知 有偏差。还有就是一般来内部讲师都是兼职的，如何争取所在部门领导对他讲课的支持，大家有没 有好办法？付子秀 可以向中人网学习，每年评估十大优秀讲师。另外是在学员中做抽样调查，也可 以在论坛上开一个空间，以调查表的形式抽样。总之，还是要量身订做，看你们的体系是怎么 建立的，比如是区域的，那就由区域人讲，总部的由总部人讲。而且你不要想打分差别，不要 信不过学员的判断，要考

49、虑怎么设定类别，比如他负责人力资源工作，那就让他评人力资源的， 按课程和类别分都可以。学员的打分和专业人员的打分有差距，咱们不是评业绩，只是培训， 可以评最受学员欢迎的。只要投票的有效数，只要绝对值，尤其是人多的时候，因为每个人的 理解各不相同，否则没法衡量。主持人 讲完之后总会有评估分这也是很重要的参照值，可以两者结合，或者不要网上投 票了，就拿评估分来算，但在第一次培训时候就告诉他们，评选是持续一年的，一年之后进行 总结。张 蕴 我有个建议，比如做管理层培训，可以在事后一到两个月以后进行跟踪，比如新 任经理接受培训以后，然后看看老师教他的实践经验有没有用，如果用到实际工作当中了，让 他写成

50、案例。段 颖 讲课的时候，我们培训的组织者，专业人士，以及可能会有开发者参加。我们有 一种做法，讲师上台讲课之前我们跟他一对一沟通，告诉他哪些内容必须得讲，哪些需要自由 发挥。一般越成熟和标准化的课程，讲师发挥的空间越小。课后除了学员需要填调查问卷之外， 讲师、运营者也会填表，这时的评价会更全面。完成现场效果评估之后，要马上把结果反馈讲 师，我们也淘汰过老师，淘汰很多是因为我们做一批讲师培养，全员培训完一遍就过去了，可 能不会再培训第二遍了，所以讲师也不会说上次我讲过企业文化，为什么不再给我安排二期、 三期讲课呢？我们公司在尝试一种做法，就是在每位职责者年度目标里加入一定的培训比例，如果其部

51、门下面有一个员工被其他部门调过去做讲师，而且他的事例很成功的话，可以作他对属下培养 所做的贡献，年终考核时候就有加分项。分不是下属打，而是由教育部门打分。如讲师跟领导 说他要去授课的时候，领导既不说成，也不说不成，这时候由我们部门出面，不是由讲师出面。成就培训师的33招发布时间：2009-9-24作者：佚名人气指数：了解成人学员的心态1. 成人要的是实用的知识，而非理论。训练师应只呈现有意义且实用的信息给学 员。引用活生生的例子，并且设法把知识直接应用在学员的情况中。2. 成人有他们较偏爱的学习方法。以下是成人学习的最佳方法：听、看、做和思 考。训练师应配合使用不同的方法激发学员的潜能，同时强

52、化他们的观念。针对习惯 听讲方式学习的学员，席尔波德会对他们演讲；习惯用看的方式者，她利用powerpoint 呈现信息；针对习惯动手做的学员，指定他们解决练习簿的问题；此外，给学员时间思 考。3. 成人学员有不同的背景。成人因背景，以及性别、年龄、生活阶段和文化等个 性上的差异，学习方法不同。要了解学员的背景，设计符合他们需要的课程。比方说， 年纪较大的学员可能会喜欢幻灯片的字体稍微大些。4. 成人学员具有学习动机和好奇心。会参加研习会的学员泰半希望从中学到有助 于提升工作效率的信息和技能，所以训练师在每次上课一开始就应设法激起学员的兴 趣，带起活动气氛，然后，借着鼓励学员参与讨论、分组活动

53、，以及提岀刺激他们思 考的问题，继续抓住他们的注意力和学习动机。5. 成人学员已具备相当的知识和经验。训练师应让学员知道他们拥有解决问题的 知识和经验。席尔波德使用的暖场方法是，让学员先自我介绍，告诉大家他们使用某 种计算机程序已有几年的经验，然后，她会把所有学员的经验全部加起来说：“在这 间教室里，大家的经验全部加起来已超过一百年。”换句话说，她传递的讯息是，学 员已具备知识，他们可以借着彼此分享信息的方式，丰富他们的知识。席尔波德说：“然后，我会岀一个问题给他们解决，他们会脑力激荡，寻求解决之道，这是很奇妙 的学习经验。”6. 成人学员需要解决问题的技能。训练学员分析信息，自己找岀可行的解

54、决办法， 成人学员会变得更有自主性；学员不能完全依靠训练师帮他们解决工作上的问题。在席 尔波德的研习会上，学员必须做练习本上的练习，使用计算机，参与小组活动，利用 信息解决复杂问题。席尔波德说：“训练是教导学员一些观念，教他们把这些观念应 用在新的情境中，解决更多复杂的问题。你不能只教他们步骤一、二、三，训练必须 要能影响到整个人：态度、技能和作批判思考的能力，因此，他们会变得更加独立， 能够用所学的信息解决现实世界中的问题。”二、培养授课技能7. 累积专业知识和经验。训练师本身必须有一些经验，因此，在解释理论如何应 用在现实情况中时，有实例可引用。席尔波德用一些故事和个案研究说明理论和实际

55、间的关联。8. 了解学员的工作场所。尽可能了解学员任职企业的经营哲学目标，然后，你可 以协助他们把这些信息应用在工作上。9. 条理分明地组织资料。有条有理地呈现新观念，方便学员吸收信息。10. 尽量让观念简单明了。成人学员脑里已充满很多信息，因此，应以简单扼要的 方式呈现新信息，以抓住学员的注意力。把信息分成简短的部分，说明重点。11. 营造最佳学习情境。成人在舒适、心情放松的情境下，学习效果最佳。学习情 境包括所处的教室、其它一同学习的学员，以及信赖等看不见的因素。一个轻松、舒 适的学习情境，会让成人学员觉得一切在掌控中，他们会勇于提岀问题，带动学习步 调，彼此相互学习，不怕犯错，若有不瞭的

56、地方也会要求训练师作进一步说明。12. 使用多种不同的教学方式。不同的讲课方式较能激发学员的兴趣。席尔波德认 为，有关不动产业的信息往往以演讲方式呈现，但她发现成人对演讲感到厌烦。她说：“我一天教六到七个小时，而学员最不需要的就是听训练师在讲台上演讲。”席尔波 德用故事、个案研究、比喻、像powerpoint 等科技、角色扮演、小组合作、个别练习 和问题等方式授课。13. 培养你的发问技巧。如果你具备良好的发问技巧，你会鼓励学员在感到困惑时 提岀问题。你可以鼓励，并给学员时间提问题，藉此知道学员的了解程度。席尔波德 说：学员发问时，我可以从中注意到他们是否有不懂的地方，然后再把他们不懂的 观念

57、更清楚地说明一次。14. 加强你的研究技能。训练师必须知道从多管齐下搜集资料，而且会善用资料。 搜集资料的管道包括网际网络、图书馆、书店、专家和专业协会。15. 强化你的写作技巧。你应具备撰写文稿的能力，能清楚表达意思，学员一看即 懂。16. 使学习更顺畅。你应鼓励学员彼此合作解决问题。17. 加强你的演讲技能和台风。训练师必须善于用言语表达信息，能用浅显易懂的 方式呈现信息。席尔波德说，她个人最引以为傲的是，了解到有人向她挑战没有关系， 因为她并不知道所有问题的答案。她说：“事实上，训练师若表现岀他们是万事通的 模样，学员可能会对他们相当感冒。没有人什么都懂的。”更重要的是，你必须知道 如何

58、找到问题的答案，下次上课时再给学员答复。18. 加强分组技巧。你必须知道如何分组，而且懂得与他们互动。你必须懂得如何 影响小组完成他们的工作，满足小组成员的需要。席尔波德会岀问题给小组解决，要 求他们脑力激荡，把可行的解决办法列出。她说，这招非常管用，能激发学员积 极投入。她认为，成人在小组活动中都非常具有创意。小组的每个成员都会贡献他们 的才能、所学和才干。你的工作是在成员进行脑力激荡时，从旁给予协助，因为他们 在讨论过程中可能意见不合。如果你让小组成员彼此相互尊重，你可以帮助这个小组 解决问题，最后获得共识。19. 注意学员的反应。培养表达看法、观察事物所得和判断的技能，而且透过口头和肢体语言等方法了解学员学习的进度。20. 培养使用新科技的能力。席尔波德说，这三年来，不动产业的训练师在训练学 员时使用新科技变成是不可或缺的，因此，她会训练学员在计算机上打岀所学的观念 和解决问题。经过训练后，他们可以透过电子邮件和网站与她连系。21. 做一个有效的评估者。你应该能用数种不同的方