客户关系管理系统手册

1、客户管理手册今天的客户既可以通过传统市场所提供的销售形式接触各类 产品，也可以方便地透过互联网找到自己感兴趣的产品。他们 的消费方式由被动接受变为主动选择， 这一变化要求企业必须 接受这样一个事实：即客户有了比以往任何时候都多的对产品 和服务进行选择和比较的机会与权利，客户成了真正的上帝。 这种变化了的市场环境，对企业而言既是挑战也是机遇。企业 如何实现对多渠道销售与服务的集成、统一管理，就需要有一 套完整的客户关系管理（以下简称为）的理论与技术实现手段。系统的实施目标系统的实施在一定程度上改变了企业对市场以及客户的 看法。过去，企业把发展新客户看作是扩大市场的关键因素。 现在，企业不但要重视

2、新客户的发展，更要注重对原有客户的 保持和潜力发掘。通过对客户交往的全面记录与分析，不断加 深对客户需要的认识，开发现有客户存在的购买潜力，达到进 一步提高销售额，降低成本，增加利润率，提高客户满意程度 的目标。提高销售额。利用系统提供的多渠道的客户信息，确切 了解客户的需求，增加销售的成功几率，进而提高销售收入增加利润率。由于对客户的更多了解，业务人员能够有 效地抓住客户的兴趣点，有效进行销售，避免盲目的以价格让 利取得交易成功，从而提高销售利润。提高客户满意程度。系统提供给客户多种形式的沟通渠 道，同时又确保各类沟通方式中数据的一致性与连贯性，利用 这些数据，销售部门可以对客户要求做出迅速

3、而正确的反应， 让用户在对购买产品满意的同时也认可并愿意保持与企业的 有效沟通关系。降低市场销售成本。由于对客户进行了具体甄别和群组 分类，并对其特性进行分析。使市场推广和销售策略的制定与 执行避免了盲目性，节省时间和资金。的实施阶段目前，实施管理系统的企业都不约而同地将市场、销售与 售后服务业务的集成作为项目实施的目标。 从客户关系管理的 长远目标来看，这一步骤是十分必要的，但它不是实施的全部 内容。市场、销售与服务的高度集成化确实可以带来业务部门 工作效率的提高，但集成化的系统本身并不能加强企业对市场 的认识和了解程度，也不能因 此密切与客户关系。实施成功更为重要的阶段在于对数据的有效处理

4、和分析。通过分析，使企业理解客户行为及其购买方式， 发现适合不同客户的多样化的销售形式； 进而以分析结果为依 据实现企业业务过程和内部组织结构的调整。因此项目的实施可以分为三步：应用业务集成，业务数据分析和决策执行。、应用业务集成将独立的市场管理，销售管理与售后服务进行集成，提供统一的运作平台。将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数 据的集成与共享。这一环节的实现，使系统使用者可以在系统 内得到各类数据的忠实记录，代表目前真实发生的业务状况。、业务数据分析对系统中的数据进行加工、处理与分析将使企业受益匪浅。对数据的分析可以采用（）的方式进行，生成各类报告；也 可以采用业务数据仓库（）的处理手段

5、，对数据做进一步的 加工与数据挖掘，分析各数据指标间的关联关系，建立关联性 的数据模型用于模拟和预测。这一步所取得的结果将是非常重 要的，它不单反映业务目前状况同时也对未来业务计划的调整 起到指导作用。、决策执行依据数据分析所提供的可预见性的分析报告， 企业可以将 在业务过程中所学到的知识加以总结利用， 对业务过程和业务 计划等做出调整。通过调整达到增强与客户之间的联系，使业 务运作更适应市场要求的目的。系统的功能构成系统的核心是客户数据的管理。我们可以把客户数据库看 作是一个数据中心，利用它，企业可以记录在整个市场与销售 的过程中和客户发生的各种活动，跟踪各类活动的状态，建立 各类数据的统计

6、模型用于后期的分析和决策支持。为达到上述 目的，一套系统大都具备市场管理、销售管理、销售支持与服 务和竞争对象记录与分析的功 能。、市场管理现有客户数据的分析。识别每一个具体客户，按照共同 属性对客户进行分类，并对已分类的客户群体进行分析。提供个性化的市场信息。在对现有客户数据的分析基础 上，发掘最有潜力的客户并对不同客户群体制定有针对性的市 场宣传与促销手段，提供个性化的、在价格方面具有吸引力的 产品介绍。提供销售预测功能。在对市场、客户群体和历史数据进行分析的基础上，预测产品和服务的需求状况。、销售管理提供有效、快速而安全的交易方式。一般的系统均会提 供电话销售（）、移动销售（）、网上销售

7、（一）等多种销 售形式。并在每一种销售形式中考虑实时的订单价格、确认数 量和交易安全等方面的问题。提供订单与合同的管理。记录多种交易形式，包括订单 和合同的建立、更改、查询等功能。可以根据客户、产品等多 种形式进行搜索。、销售支持与服务呼叫中心服务（）。订单与合同的处理状态及执行情况跟踪。实时的发票处理。提供产品的保修与维修处理。 记录客户的维修或保修请 求，执行维修和保修过程，记录该过程中所发生的服务费用和 备品备件服务，并在维修服务完成后，开出服务发票。记录产品的索赔及退货。、竞争者分析记录主要竞争对手。对竞争者的基本情况加以记录，包括其公司背景、目前发展状况、主要的竞争领域和竞争策略等

8、内容。记录主要竞争产品。记录其他企业所提供的同类产品、 近似产品和其他可替代产品，包括其主要用途、性能及价格等 内容。不难看出，一套集成系统的功能构成不应当是独立存在的， 它必然与企业后端的供应链管理（ ）紧密相关，从而保证系 统中每一张订单能够在保证利润的前提下有效及时地得到确 认并确保执行。 每一笔销售交易的达成都有赖于企业后台的支 撑平台，即系统（ ?，其中包括分销与运输管理、生产与服务 计划、信用与风险控制、成本与利润分析等功能。成功实施的关键因素和实施系统相似， 系统的实施与应用也是以业务和管理为 核心的，也存在着很多相同或近似的风险因素。如何能够引导 的项目实施走上成功的道路需要管

9、理者和项目发起者在项目 启动前对以下几方面进行思考：、确立合理可行的项目实施目标 在确立目标的过程中企业必须自省建立系统的初衷是什 么？是由于市场上的竞争对手采用了有效的管理手段吗？还 是因为要提高企业面向网络经济的挑战， 所以考虑引入中的网 上销售的形式？抑或是为了加强客户服务的力量所以考虑中 的呼叫中心服务？这些问题都将是企业在建立项目前必须明 确给出答案的问题。作为项目的发起者或未来项目的负责人， 必须将已经形成 并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标 落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。 这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启

10、动前企业对项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。、高层管理者的理解与支持系统实施所影响到的部门和领域的高层领导应成为项目 的发起人或发起的参与者，系统的实现目标、业务范围等信息 应当经由他们传递给相关部门和人员。 管理者公开表现的对项 目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。、让业务驱动项目的实施系统的项目实施是以业务和管理为核心的， 是为了建立一 套以客户为中心的销售服务体系，因此系统的实施应当是以业 务过程来驱动的，而不是技术。应当将系统的实施作为改善企 业销售服务水平的一次机遇，在实施过程中主动思考现有的销 售、市场和

11、服务机制存在的问题与长处，将客户可能与企业发 生关系的连结点做以全 盘考虑，保留自己的优势与长处，去除业务环节中没有效率， 对改善客户关系不能起到帮助作用的环节， 而不要以简单替代 的形式实施系统或者只将系统的实施看作是一个自动化的实 现过程。这就要求企业在蓝图设计阶段对现有业务流程和未来 流程进行认真比较和分析，在保留原有优势前提下实现进一步 提高。、有效控制变更管理项目实施不可避免地会使业务流程发生变化， 同时也会影 响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。 如何将这些变化带来的消极影响降到最低， 如何能够使企业内 所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面 临的严

12、重挑战。不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务 用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的 制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。变更管理所包含的内容相当广泛， 企业必须以积极的态度 来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员 和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最 大程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳 过渡。项目实施组织结构的建立系统的实施是需要大量的人力来完成的。 只有保证人力资 源的充足才能保证项目按期、按质、按量地完成。一般的，项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴 共同组成。按照角色分配可以分为项目经理、应用模

13、块小组、 技术支持小组、项目领导小组等，其中内部人员的来源主要是 企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和技术人员。保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。人员的流动会对项目实施带来负面影响。 最常见的问题是离开 的人员曾经参与系统的各类培训对系统的实现功能十分了解， 且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由, 以及新流程与现有流程不同之处和改变原因。 而新加入项目组 的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统， 同时对新系统流程 定义的前因后果也缺乏深入理解，由此可能会带来项目实施的 拖期和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑。软件供应商及实施伙伴的选择的软件系统有不少，

14、各自间存在着不同程度上的差异，很 多企业在选型过程中经过一轮又一轮的产品演示与讲解仍难 以做出最后的抉择。 针对上述情况， 在此有几点建议仅供参考： 对软件的选择要依据企业对系统的远景规划和近期实 施目标来进行。比较哪一个产品更能贴近自己的要求。系统的最终拥有者是业务部门， 因此选型工作必须有业 务部门的紧密配合而不能简单地将工作分配给部门完成。 考虑系统的投资保护， 在选择软件供应厂商时应注意其产品 的开放性、技术支持能力和可持续发展性。客户关系的中国之路 年岁末的中国北京 , 掀起了一股的热浪 , 执全球电子商务软件 牛耳的公司 , 邀请其合作伙伴、和普华永道在北京举办了“想 客户所想”（

15、）客户关系管理应用研讨会；月份才从朗讯科技 拆分出来的公司也紧锣密鼓开了一场沸沸扬扬的“论坛”会； 蓝色巨人公司将月定为“”月，同时利用网站进行解决方案的 “热卖活动”；官方的信息产业部并没有寂寞，长期策划、阵 容强大且为期三天的“首届客户关系管理国际研讨会”把这股 热浪推向了高潮，真正成了“冬天里的一把火”。作者有幸参 加了上述所有的会议和活动， 并且从媒体的视角对进行过多次 的深度报道，为“这把火”添过柴，加过油。本文则试图透过 热浪的炽热，用思辨的视角来考察一下的中国之路。是什么？ （）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进 入中国的。描述关于的定义 , 无疑是一件非常困难的事情

16、。原因是， 不同的研究机构和不同的厂商有着不同的表述。尽管如此，我 们也必须给出定义，否则，就无法展开下文。让我们把目光先 聚焦在研究机构。认为，所谓的客户关系管理就是 : 为企业提供全方位的管 理视角 ; 赋予企业更完善的客户交流能力 , 最大化客户的收益 率。认为的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务 和支持等领域的客户关系有关的商业流程。 既是一套原则制度， 也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、 增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户 的价值、满意度、赢利性和忠实度。应用软件将最佳的实践具 体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。 在整个

17、 客户生命期中都以客户为中心，这意味着应用软件将客户当作 企业运作的核心。应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、 市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户 的需要上。应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话 接洽以及访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使 用适当的渠道与之进行交流。厂商的表述又是什么呢？蓝色巨人对的定义包括两个层面的内容。 首先是企业的商 务目标。企业实施的目的，就是通过一系列的技术手段了解客 户目前的需求和潜在客户的需求。企业牢牢抓住这两点的话， 就能够适时地为客户提供产品和服务。不是一个“看上去很美” 的空洞目标，它是有一系列技术手段作为支持的。

18、其次，企业 要整合各方面的信息，使得企业对某一个客户的信息了解，达 到完整性和一致性。企业对分布于不同的部门，存在于客户所 有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预 测客户下一步对产品和服务的需求。 分析的结果又反馈给企业 内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个性 化服务。所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。把客户关系管理分为三类：关系 管理、流程管理和接入管理。关系管理代表着真正理解客户行为、期望、需要、历史和 与企业全面关系的功能。关系管理的基本特点是使用数据挖掘 技术数据仓库和复杂的分析功能，它贯穿于解决方案关系管理 的

19、全过程，并具有全面的客户观念和客户忠诚度衡量标准和条 件。代表着与销售、服务、支持和市场相关的业务流程的自动 化历程管理，解决方案主要是围绕具有高度可配置性的流程定 义来提供集成的应用软件。的流程必须灵活地实施，由于商业条件或竞争压力的变化, 业务流程必须要做出相应的改变。另外，商业规则也会由于组 织机构的不同而对流程产生不同影响。因此，结合业务规则和 业务的能力是成功部署的关键。接入管理代表着自动化机制，主要是用来管理客户和企业 进行交互的方式。目的在于支持全功能服务、辅助自动服务以 及完全的自助服务等客户交互方式。 接入管理既有专项渠道管 理能力，有具备跨渠道管理功能。例如计算机电话集成（

20、）代 表着电话渠道专有的一套功能化集成。同样，电子邮件响应管 理系统（）代表着电子邮件作为客户交互渠道的一套独特功能。跨渠道接入管理能力是指跨多个渠道进行销售管理的功能。 这 些功能包括行政管理、服务水平管理和资源分配分发。自己采 用的是的软件。惠普公司的之道认为 , 一个企业的流程，应当由四个阶段 所组成。、信息管理阶段。系统需要从企业的业务系统、定单 管理系统、财务系统中抽取客户的数据，然后进一步加工。、 客户价值衡量的阶段。 在上一个阶段对数据进行了加工的基础 上，包括用数据挖掘工具对数据进行整理，从而生成有用的客 户信息。、通过分析产生数据之后，就进入到下一个阶段，即 活动管理阶段。

21、根据取得的这些客户信息来设定一些企业所要 做的市场推广活动， 比如要促销某一款打印机或是促销某一款 笔记本电脑，就要看哪些客户会成为企业的促销对象 , 做到有 的放矢。、实施管理阶段，这是上一个阶段活动的具体化。设 计完促销活动以后需要通过各种渠道，呼叫中心外拨的方式、 网站发布的方式进行具体的实施。 这四个阶段构成了企业闭环 的流程，紧密衔接、环环相扣。惠普公司强调， 不能够仅仅把看作是一个简简单单的软件， 对企业来讲，首先是一个商业战略，是帮助企业实现管理理念 变化的工具。很多人认为就是销售自动化，或者是对市场活动 的管理，或者说是呼叫中心，所有这些看法都是片面的。实际 上是给企业提供了一

22、种工具。通过这种工具，企业可以透过多 种的渠道为客户提供全方位的服务， 这些渠道包括电话的方式、 电子邮件的方式、无线通信的方式（如：手机、），或者是面 对面的方式。所提供的活动既涉及到市场部门，涉及到销售部 门，同时还涉及到技术支持和服务等部门。是一个复杂的系统 集成工程，需要进行复杂的集成，需要与系统集成，需要与财 务系统集成，也需要与定单管理系统集成。实施的最终目的是 帮助企业能够增加收入，提咼利润，提咼客户满意度。作者归纳众多国外著名研究机构和跨国公司对的诠释，认为在现实当中的概念是从三个层面来表述的：一、是一种现代 的经营管理理念，即宏观概念；二、包含的是一整套解决方案， 即中观概念

23、；三、则意味着一套应用软件系统，即微观概念。作为一种管理理念，起源于西方的市场营销理论，产生和 发展在美国。市场营销作为一门独立的管理学科已有将近百年 的历史。近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西 方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们 的生活方式。近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理 念的普及和应用开辟了广阔的空间。我们看到，信息技术正在 迅猛地扩张其功能，正在用从前科幻小说描写过的方式进行思 维推理。在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。作为解决方案（），它集合了当今最新的信息技术，它们 包括：和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家 系统和

24、人工智能、呼叫中心以及相应的硬件环境，同时还包括 与相关的专业咨询等等。作为一个应用软件系统，它凝聚了市场营销等管理科学的 管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持等构 成了软件模块基石。作者认为，关于概念三层次的划分方法将有助于理清目前 存在的有关的种种误区，同时也有助于在中国的应用和推广。 当然这只是作者自圆其说的一家之言， 作者也希望听到更多的 不同意见。成功导入的关键因素是什么？具有多年实施经验的德勤咨询公司已经形成了自己的实 施工具和方法论。他们的做法是，先帮助客户形成一个以客户 为中心的动力，然后帮助企业了解用来运作的结果是什么样的， 有一些什么样的市场机会。德勤咨询认为

25、的实施是通过系统资源和企业文化两方面 的整合来进行的。要创造以客户为中心必须从三个方面来导入: 一是策略，比如如何划分客户群，获得、保留和吸引最有赢利 价值的客户；二是流程，根据定出来的策略来制定流程，德勤 咨询有自己专用的工具，他们做了几千个客户，分七个行业， 例如金融、电信、保险、能源、制造业等等，有最佳的工业流 程的蓝本。然后用这些工业流程的蓝本做市场、销售和服务的 流程优化。三是针对人的，如何改进思维方式，如何让销售队 伍愿意去用的销售流程，而这些又是企业所不熟悉的。在实施的旅程中，要将工作的重心放在四个方面：一、要 注重结果，在项目中注重的是结果，项目本身并不是结果，让 这个项目上线

26、也不是结果，如果实施项目之前所想的提高业务 量和利润的目的都能够实现的话，这才是结果。二、要注重速 度，实施项目过程中时间非常重要，要和其他的企业打时间差, 力争在最短的时间里取得最大的回报。三、要注重价值，一定 要积极创新，能够为客户提供价值。四、要注重人员，要有最 好的人才、资深的经验、合作的精神以及多样化的观点，调动 员工的积极性。只有注重这四个方面，才能够将项目真正做深 做透，取得最大的回报。的实施过程易犯什么样的错误？德勤咨询结合在全球实施的经验向中国的企业提出要注 意以下四个方面问题：、许多公司自己开设的网站与公司自身的呼叫中心不连贯， 信息不能沟通。、有的企业认为要搞就要搞大项目

27、，从呼叫中心到市场营 销、销售、服务全都要有，而且一次到位。然而，项目是一个 长期的旅程，不可能一蹴而就，必须作为阶段性的有组织来进 行，这样每过一段时间就能有一段时间的收益。在这方面，美 国和霍尼威尔公司都做的比较好。、有的公司认为是一个系统，或是一个技术，我们只要安 装这个技术、这个系统就行了。这是一个错误。德勤的经验是, 实施重要的是设定正确的策略，企业必须要整合自己的流程和 业务操作方法来满足这个策略。你是不是已经有了一个以客户 为中心的远景计划？你的渠道策略是什么样的？吸引客户的 策略是什么样的？你的薪酬架构是不是鼓励内部人员以客户 为中心？合适员工的培训和职业的发展是什么样？怎么样

28、培 养和发展以客户为中心的公司文化等等。 实施项目中最艰难的 不是技术，而是管理控制企业内部的阻力，这些阻力是来自方 方面面的，不同的部门、人员，包括老板都可能成为这种阻力， 不能处理这些阻力的话，技术再好也是不能起作用的。、有人认为在项目中最大的成本支出就是购买软件，其实 不然。软件在成本当中只占第三位。据有关资料统计，最贵的 是项目中的硬件，大约占到总成本的左右。第二是客户化，这 是指制定出企业独特的的策略，帮助你公司整合的流程，你公 司业务的运作必须要和这个策略适时相扣，然后才能根据这些 业务的需求去确定系统需求。这部分大约占。第三、才是软件 的部分，大约占。第四、是项目支持的费用约占。

29、第五、是项 目实施所需的培训费用，约占。从发展的趋势来看，现在项目 的成本是一个下降的趋势，最成功的项目的成本是高于平均成 本的。“重续车库传奇”的惠普公司提出了实施的方法论：、定 义企业的战略目标，找出目标和现在的状况之间的差距。、定 义实施的目标，这是一个分阶段的目标。采用量化的方式，把 客户满意度变成一个可以衡量的东西。包括用什么样的指标来 衡量，共有多少指标，各个指标占的权重又是如何。例如惠普 公司自己则以调查问卷的方式了解客户对惠普的认知度与满 意度，内容有客户选择产品的过程中是否得到惠普工作人员的 帮助，对订货发货安装及售后支持的全过程是否满意等。、是 与客户一起制定的旅程，从呼叫

30、中心开始，还是从网站开始， 要根据具体情况，根据不同客户的需求来定。、这个阶段是最 重要的，要和客户一起讨论商业模型和组织结构的状况？在分 析现有的组织结构时，要定义组织机构内部的流程，比如说在 定义销售流程时，首先要知道销售的机会是在什么地方，客户 是通过电话，还是通过网站，或者是通过渠道来与企业进行沟 通的。、根据需求来定义需要什么样的产品，产品应该具有哪 些功能。然后才是项目的实施，才是系统的集成。、最后的阶 段是与客户一起回顾项目的全过程， 看最初确定的目标是不是 得到实现。惠普公司是的倡导者，同时也是实践者，惠普使用 的就是公司的产品。公司是最早进入中国市场的国外厂商， 于两年前就在

31、中国 开始了客户关系管理（）的市场教育和普及工作。从年起，就 有多家用户在实施，不久就能看到实施效果。结合在全球与在 中国实施客户关系管理（）的经验和教训，对中国的企业实施 提出了这样的忠告：、有人认为企业要导入，必须要先做，只有做好了以后才 能考虑实施。（虽然产品同样是公司在中国市场上的主打产品， 并有着越来越多的客户。但是公司还是站在一个非常客观的立 场上道出自己的观点）公司认为这种说法是站不住脚的。诚然, 和是有着紧密联系的。通过给企业提供一个前台的系统，把营 销、销售和服务等集成起来。但是整个模式的实现，需要有后 台（、）的支撑。然而，是先做好，还是先做好，没有定论。 企业千差万别，各

32、种要素配合情况又不相同，的导入完全取决 于企业的具体的商业模式。与之间的联系无疑是密切的，但不 是企业实现的充分的条件。、还有人认为实施一定要有呼叫中心， 这种理论是片面的。 从历史的角度来看，的发展是从呼叫中心和销售自动化开始起 步的，人们对的了解也大多数是从呼叫中心开始的。无疑，呼 叫中心是中的重要部分，但不是实施的充分必要条件。呼叫中 心只是信息沟通多渠道中的一个部分而已。、把等同于“”即一对一营销，同样是“一叶障目、不见 泰山”。有助于企业实现一对一营销，但是并不是必须要企业 实现一对一营销。有的行业适应一对一营销，有的行业并不适 应一对一营销，实行何种营销方式完全取决企业的商业模式。

33、路在何方 ?正如作者在引言中所指出的，年岁末媒体对的报道十分“火爆”，各种有关的产品发布会和研讨会比比皆是。在北京 是这样，在其它地区又是什么样子呢？大企业去了解去关注， 有些企业已经在实施当中 , 有的企业准备在春节之后上线。而 中小企业对又了解多少呢？在国内 , 在中小企业中到底前景如 何呢？这一位始终困扰着我们的研究分析。 由于国内的刚刚起 步，缺乏参考资料，我们就依靠设在全国个省会城市的分支机 构，对有关企业应用问题进行了问卷调查，并对反馈情况加以 整理，并提出如下观点（因样本数量有限，统计数字不一定具 权威性，但所甄选的样本颇具有代表性，完全可以帮助我们分 析各地的实际情况）。、国内

34、应用状况在国外，已经在众多企业中得到有效的应用， 例如、 等等。国内企业走向，既受到国外相关管理思想、 模式的影响， 同时也会受到客观竞争环境的推动。 但是国内企业界的应用推 广状况到底怎么样呢？从我们的调查问卷反馈结果来看， 的市 场还处于教育和培育阶段。 占调查样本量的企业只是听说过， 但是对的内涵不太了解；占调查样本量的企业感觉比较了解； 占调查样本量的企业没有听说过。 问卷调查所反映出来的状 况表明：一方面国内企业特别是中小企业内的管理者大多都被 具体事务所困扰，较少有专门的时间去学习去充电，导致对国 际国内的管理理念、思想与模式的发展变化缺乏更多的了解； 另一方面则表明当前的“热”还

35、是在一个小的范围内，也只是 局限在媒体圈子里，或是局限在圈子里，把观察的视角放大到 在全国的宏观层面，聚焦在各行各业的纵深角度，就会发现媒 体的推波助澜的功能还远远不够，充其量也不过是“小荷才露 尖尖角”，路更长，道更远。当然，如果我们把观察的镜头更换一下就会发现，国内市 场有着待以开发的足够空间和巨大的潜力。 我们也欣喜的看到: 在实现当中，企业都在自觉不自觉地采用或部分采用的管理思 想和方法来开展商务活动。在中国客户关系管理的管理思想有 着很深的渊源，上下年以来那些卖肉的、卖布的、卖鸡的和卖 鱼的富商大贾或是小商小贩们，就已经在利用“”做生意了， 马路边上的那些杂货店的小老板对自己的客户了

36、如指掌， 因为 客户就是他的邻居，就是他赖以生存的基础。但是，随着一个 小店铺发展为一个中型商店，他就不可能认识和管理每一个客户。从商务活动实践中诞生的能够有效的解决企业在客户管理 方面的问题，有效的提高竞争能力，因而有着广阔的市场前景。、市场前景由于竞争的激烈和市场变动的快速， 国内的中小企业往往 对业务维持增长的重视更重于对内部管理的规范调整与优化， 能够带来短期内业务增长的事情是他们的着眼点。问卷调查结果显示，有以上的企业对表示关注并打算去了解，有的企业 正在着手实施或部分实施，有的企业表示不太关心，部分企 业表示由于没有时间与精力关注，但是倘若市场发生进一步变 化，或是有机会的话这些企

37、业并不排除对进行接触和实施的可 能。至于的未来市场前景，问卷调查结果显示：被调查人员中 表示市场前景乐观并且是企业提升核心竞争力必由之路的占 了;认为可能成为市场主流也有可能只会在为数不多的企业 中得到应用的占到;认为现在企业没有必要去关注和实施的 几乎没有，我们看出所有的企业都异口同声的认同的管理思想 与系统的价值。但也有人表示出疑虑：也曾喧嚣一时，但迄今 为止仍只是在极少数企业中得到了应用，据说效果并不理想； 会不会又碰到一个如同“”般的尴尬处境。虽然只是少数人有 此疑虑，但是不能不引起人们的思考。有人把目前的状况用“像 雾像雨又像风”这样一句歌词来比喻。前景看不清，所以“像 雾”；弄清概

38、念后觉得有用，所以“像雨”；担心会不会又在 赶时髦，所以“又像风”。在中国上千万家企业当中，中小企业占到了以上，它们 有着各自的特点和具体情况。阻碍着中小企业实施的最主要因 素是什么呢？问卷调查结果显示：有的被调查企业认为所需 费用过高；有的企业认为对此缺乏了解，担心的实施过程复 杂，担心与当前业务不能很好衔接；有的企业认为目前缺乏 专业咨询机构的支持协助；有的企业认为是内部人员素质偏 低，缺乏的管理意识；有的企业认为是的实施周期长，难以 在短时间内见效。业界的有关人士也表示，国外企业实施系统 动辄上百万美元，要花几年时间，并且在筹划、选购和实施过 程中都有专业咨询机构支持，这对于国内的中小企

39、业来说是不 现实的。国内中小企业渴望有一种低实施成本，高附加价值和 优质咨询服务，拿来就能用，且一用就见效，并且在日后还有 可能进一步扩展的解决方案。可以看出，这些因素在一个刚刚 处于培育阶段的市场中是必然会出现的， 随着市场的不断走向 成熟，随着越来越多的企业由以产品为中心的传统模式向以客户为中心的现代模式的转变，许多在今天看来是难以突破的瓶 颈，到时都会迎刃而解。结束语尽管我们的分析认为在中国有着广阔的市场前景，然而不可否认的现状是：中国的市场基本上还处在教育与培育的“初 级阶段”。虽然已有一些企业已经超越了这一阶段进入了的实 践进程。但这并影响我们对中国市场状况的整体判断。现在， 立足于

40、在国内推广的厂商，一方面通过各种研讨会和产品发布 会等形式来对市场进行教育和引导，同时也积极的开发客户， 透过培育的样板客户，来带动相关企业和相关行业领域，最终 推动整个市场的快速增长与成熟。 越来越多的企业在市场需求 的推动和各方面因素的作用下也正越来越靠拢； 而以客户为中 心、视客户为企业资源与注重客户满意度的管理思想不断在中 国企业中得到深入领会，客户自然可以从中享受到更多、更便 利、更贴近与更周到的服务，企业从而会得到由客户满意度转 化为客户忠诚度所带来的效益。这也正是管理理念及其系统吸 引众多企业积极追求的魅力所在。尽管摆在我们面前的道路不是十分平坦， 但是的中国之路 已经有越来越多

41、的厂商在探索。日前，作者在对全球最大的厂 商公司中国区总经理的专访中得知， 上海通用汽车公司的系统 已经于年月号正式上线，目前全国各地的通用汽车分销商都已 经在使用这套系统了。这套系统采用的是的软件，由公司来实 施的。联想的系统也是采用的软件，正在紧锣密鼓实施当中， 今年月就可以上线。年月日北京联成互动公司推出了以中小企 业客户为对象的。客户关系管理系统， 产品的特点与应用等内 容引起企业的强烈反响，众多企业纷纷要求软件试用，目前已 有多家企业开始应用部署。其中不仅有一般的中小企业，还有 包括联通、网通、神州数码、北大方正等在内的国内著名企业。 截止到年底，已经售出多套，销售金额突破万元人民币

42、。新千 年的月日日，联成互动公司又与微软（中国）公司联合举办 了应用培训与讲座，为广大中小企业提供更深入、更具策略性 的咨询服务。寒冬已过，春回大地，的中国之路就在脚下！客户关系管理系统软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜 在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客 户服务等，有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。下面看一下这些功能能为 我们做些什么。. 客户管理。主要功能有：客户基本信息；与此客户相关的基本活动和 活动历史；联系人的选择；订单的输入和跟踪；建议书和销售 合同的生成。. 联系人管理。主要作用包括：联系人概况的记录、存储和检索；跟踪同 客户的联系，如时间、类型、简单的描述、任务等，并可以把 相关的文件作为附件；客户的内部机构的设置概况。. 时间管理。主要功能有：日历；设计约会、活动计划，有冲突时，系 统会提示；进行事件安排， 如、约会、会议、电话、电子邮件、 传真；备忘录；进行团队事件安排；查看团队中其它人的安排， 以免发生冲突；把事件的安排通知相关的人；任务表；预