中小企业的管理创新和技术创新

1、-作者xxxx-日期xxxx中小企业的管理创新和技术创新【精品文档】中小企业的管理创新和技术创新访上海施耐德日盛机械集团董事长杨春钱公司简介：上海施耐德日盛机械集团是集设计研发、生产、销售为一体的专业化空压机制造企业。公司成立于2000年1月，注册资本5000万元，总资产亿元，固定资产亿元；是引进国际先进技术和设备的合资企业集团。生产基地占地面积约6万平方米，拥有多台专用生产加工设备、检测设备等，具年产1500余台产品的生产能力，2012年底，形成年产值亿元的生产规模。公司主要从事压缩机系统制造及压缩机技术推广，产品有单螺杆空压机、双螺杆空压机、冷干机、制氮机、制氧机、永磁机、汽轮机、高压机、

2、无油机、余热回收、余压利用、合同能源管理、物联网等。产品广泛应用于机械、轻工、纺织、食品、石油、化工、冶金、矿山、铁路、电力、城建、医学研究和国防科研等各行业。敏锐的商业思维、吃苦耐劳和精打细算是温州人给人的大致印象。杨春钱董事长就是这样一个温州人，在上海打拼多年，经历了风风雨雨之后，他的言谈举止间充满着自信和淡定。陈玮：随着全球性经济危机爆发和中国运营成本增加，中国企业面临着前所未有的考验，很多都在痛苦地转型。中国经历着“世界工厂到世界市场”、“中国制造到中国创造”的转变。今天话题的核心是管理创新和技术创新。作为一家成长中的企业，贵公司在创新方面进行了不懈的努力。杨总，请谈一下这方面的情况吧

3、。从技术引进到合资经营杨春钱：公司成立于2000年，最初我们主要依靠国外技术，但由于中外的环境差异很大，他们的技术不能拿过来就用，外国人不会为我们改变，所以我们只好在他们技术的基础上被动创新。有一次，监狱局需要一台设备，这设备将由犯人操作，他们操作技能差，还可能搞破坏，这要求设备耐用，操作也必须简单。我们给他们进口的原装货很“娇气”，操作复杂不说，对环境要求也很高，要恒温，还要洁净，监狱的条件达不到，为了做成这单生意，我们不得不改进。陈玮：中国企业是以市场换技术，随着市场变得复杂，企业不得不用创新来满足消费者日益个性化的需求。杨春钱：还有一种市场导向的创新。我们工厂用户的动力车间是“浪费大户”

4、，我们提出对该车间进行“托管”，以帮助客户减少浪费。“托管”简单地说就是不仅卖设备，还要根据客户生产管理体系提供咨询方案，这就增加了很多智囊型服务。这对人员素质、运作机制和产品标准都提出了新的要求，于是就推动了企业的管理创新。陈玮：企业在发展过程中，管理创新和技术创新“两手都要抓，两手都要硬”。杨春钱：我们的这种创新只是“小打小闹”，一些核心的东西依然掌握在人家手里，必须与他们更紧密合作才能长治久安。2007年的金融危机是个历史机遇。那年欧洲经济急转直下，外国人急需中国市场摆脱困境。于是我们向外方提出，产品中的一些核心部件合资生产。外国人不干，他们想拿全部的核心部件与我们合资，希望我们的核心部

5、件全部换成他们的，我们不答应，告诉他们，现在是市场化运作，如果都换成他们的，产品价格就毫无优势。我们也有自己的算盘，想保留一部分核心部件自主研发，给自己预留一些上升的空间，从而锻炼自己的技术人员。谈判进行得很艰难，我跟外国人说，没有中国市场你会死，但我不跟你合作是不会死的；虽然你也可以跟别的公司合资，但你不了解他们，我们合作这么多年了，磨合起来要容易得多。这样讲其实心里也捏着一把汗，失去了这次的机会，我们也要走很多年弯路。他们妥协了，我们松了一口气，接下来谈合资后的股权，外方要控股，我们不同意，最后找了一个折中的办法，我们在集团公司下面成立一个子公司与它合资。陈玮：现在听你讲起来很轻松，但可以

6、想象当时的谈判一定很有戏剧性。那些与中国企业合资的国外公司是幸运的，他们紧紧把自己与中国市场绑在一起，赶上了中国经济发展的快车。不过，他们不能凭借技术优势以老大自居，因为他们太依赖中国市场了，但这个市场是不理性的，市场开拓和维护需要关系，这种大型设备的销售更需要人脉，他们对这些是门外汉。杨春钱：虽然中国市场开拓他们是外行，但合资后的内部管理确实复杂了很多。外方的管理水平很高，运作很规范，我们还处在初级阶段，容易被他们牵着鼻子走。陈玮：最初你们的合作像恋爱，彼此保持距离。合资把朋友变成了家人，像结婚，彼此家底一目了然，生活久了，双方的真面目一点点显现出来。如果只看技术和管理，中国企业相比国外企业

7、还是有差距的，他们有一种优越感，开始思量这个婚姻是不是“门当户对”，自己是不是吃亏了。杨春钱：这想法无可厚非，门不当、户不对，久了一定会有矛盾。我们是家族企业，管理是不规范的，大家靠热情做事情，这样效率虽然很高，但到一定阶段就发现知识、视野跟不上了，习惯也改变不过来了。与外方合资后，外国人眼睛盯着我们，感觉压力更大了，公司必须走上正轨，因此管理要上档次。另外，即使为了消化人家的技术，也必须构筑强大的创新机制和人才梯队。在政府支持下，我们开展了一些管理创新，比如在原先的ISO基础上导入了4A标准体系。管理创新需要系统思考陈玮：4A标准体系是ISO体系的升级版吗？杨春钱：4A中有ISO的要素，但比

8、ISO体系全面。它的全称为“国家4A级标准化良好行为体系”，是政府根据国家战略开发的管理标准体系，由上海质监局2009年制定推出。4A表示一种等级，说起来类似酒店的等级，比如酒店是一星、二星一直到五星排上去，企业则是1A、2A一直到4A这样排上去。4A是多项管理职能的集成。目前来看，我们是上海推行该项目企业中做得最好的。陈玮：4A体系听起来似乎比ISO要全面很多。杨春钱：4A有一本手册，这本手册很厚，包括管理、质量和技术体系三大模块。ISO中每一个流程都有一个程序文件，4A体系则把所有的程序文件串起来，形成PDCA循环；如果把它画出来，就是一张很大的图，能挂满一面墙。4A体系有这样四条原则：结

9、构标准化，运行有效化，工作标准化以及符合企业需求，比较有特色的是，4A中包含了GBT国家标准。陈玮：4A与ISO一样，是否能有效执行尚需通过实践来检验。一些企业做ISO的目的只是追求一张质量通行证，到底能否按照其要求去做只有老板心里清楚。我多年前就发现一些企业平时把ISO文件锁在柜子里，内审时才拿出来补补记录。杨春钱：很多老板都是把ISO证书拿给客户看的，似乎是有了这个证书，管理就过关了，在他们眼里ISO是一种促销工具。我们在执行4A过程中也要注意这个问题。陈玮：不管怎么说，推行ISO和4A都是管理创新之举。老板管理创新的动机各异，常见的有两种：一是对现状不满，看着哪里都不顺眼，于是就想改革创

10、新。二是受到一些流行的管理思潮影响而产生创新的冲动。前一种的出发点是“唯物主义”的，因为管理创新的目的是解决现实问题；后一种的出发点是“唯心主义”的，管理创新不是以实际需要为依据，而是满足了老板的偏好。即使一项管理创新政策为现实所需，但因为设计不科学，布局不周密，也会堕入执行的困境。杨春钱：任何管理创新都要做好周密的前期论证，要弄清楚企业需要什么，而不是老板需要什么。陈玮：管理创新与技术创新不同，它会动摇现行的体系，会影响人的利益，因此它是一种变革。企业决策者在进行管理创新时必须以务实的眼光去审视现行的体系，不能将它彻底否定。现行体系虽有瑕疵，但它是现实价值的创造者，否定它无异于“自杀”。管理

11、创新通过两种方式与现行体系对接，一是创新功能与现行体系功能有互补性，也就是创新的一些功能是现行体系所没有的，那么就需要将创新功能嫁接到现行体系中去，这是一种改良主义，不会发生运营上的震荡。二是用创新体系彻底替换现行体系。“替换”意味着对现行体系否定，无异于一场“革命”。我赞成“改良主义”，“改良主义”是温和的、渐进性的变革，是维护既得利益前提下的变革，比较容易获得员工的支持。杨春钱：我们的4A体系和原先的ISO体系对接得还可以，这两套体系有共性。不过和其他的管理体系对接情况还不明朗。我也发现，很多老板对管理的新工具新方法特别追捧，看到一个东西在市面上宣传得很好，就不分青红皂白地拿过来用上，这肯

12、定会带来一大堆问题。陈玮：这是缺乏系统思考所致。为此，我们先来了解一下不同层次的管理体系具有什么样的特点。管理体系是从高到低由不同层级子系统构成的大系统。最高层次的是宏观系统，这个系统中有战略、组织管理等职能。较高层次的是中观系统，这个系统有制度运作、流程规范等职能，最低层次的则是微观系统，该系统有操作规范化、工作标准化等职能，我们常说的SOP或者作业指导书之类的文件就是微观管理系统。高一层次的系统是低层次系统有效运作的必要条件。从系统设计难易程度看，越高层次系统的构建越容易“一次成型”，你可以花几个月进行组织结构设计、进行绩效考核或者薪酬设计，一旦体系完成了，短期内就不会调整。与之相反，越低

13、层次的系统设计越困难，因为太专业、太细节和太动态，即使设计出来，在运营中也要及时、高质量地维护。老板要明白管理创新是针对其中哪个层面的系统，要对创新功能的科学性进行全面评估。杨春钱：微观系统似乎是中观和宏观系统的基石，又处于变化中，谁来设计它呢？陈玮：企业中，中高层管理者距离微观层面比较远，对这个层面的动态是不敏感的，他们须调动基层人员力量共同完成。管理不是决策者或干部一个人或一个群体的独角戏，而是一种“群策群力”。作为中流砥柱的“中层干部”很重要，他们能够调动所辖的团队积极地参与管理，这对其领导力是很大的考验。微观系统的有效运作既体现了系统的力量，也体现了人的力量，能够在一定程度上解决了运营

14、细节的问题，细节决定成败。管理创新是技术创新的条件杨春钱：管理必须最终落实到“细节”。如果微观系统的事情做不好，中观和宏观的东西做得再漂亮也没用。比如，我们每个产品都有一个序列号，序列号类似于产品的基因，技术创新、产品创新都离不开它。前几年我们忽略了序列号的管理，很多序列号在技术骨干的脑子里。我们要通过一些管理方法将“序列号”挖掘出来，形成标准和规范，并编制成数据文件，令其为大家共享，才能被传承。陈玮：那些序列号如果被某些核心人员私享，就丧失了技术创新的基础。技术创新好似一群厨师在比赛烹饪，看谁能做出美味亮丽的菜肴，知识和信息是他们的食材，如果食材被一些人垄断，其他人就会“巧妇难为无米之炊”。

15、成功的技术创新来自于研发人员对知识和信息的驾驭，它们如果是隐性的，技术创新的条件就没有了。企业可以通过某些渠道很快拥有资金，甚至拥有人才，但知识和信息资源的沉淀却是一个长期的系统工程。知识和信息的隐性化还有一个负面效应，新进人员会感觉很迷茫，工作不能上手。杨春钱：这一点我深有体会。有一次设备发生故障，在场的人谁也解决不了，结果不得不派技术人员坐飞机千里迢迢赶过去，这个问题不到两分钟就解决了，原因很简单，设备运行会产生低频率震动，时间长了，里面的一些线头就松动了，故障就是这么产生的，知道这一点的人不多。企业的技术能力是琐碎经验累积的结果，这些经验是宝贵的，来自员工点点滴滴的工作感悟。陈玮：就这个

16、案例而言，有效的管理可以推动技术共享，降低运营成本。信息和知识在企业中如果是游离着的，如果没有被沉淀，就会被个人垄断为“技术诀窍”。技术诀窍不能成为个人的“诀窍”，而是系统化技术能力的一部分。个人的“技术诀窍”让他变得不可替代，获得来自工作层面的影响力，他因此就可以对上级掣肘，权力等级链被破坏，组织运营就不稳定了。杨春钱：这就是我要求作业流程“受控”的原因，要把很多细节的东西编成书面文件，这个工作量很大，需要投入很多时间和精力，很多人不习惯，他们走捷径习惯了，这些工作让他们很不舒服，时间长了，一些人就离开了，有时就会给运营带来一些困境。陈玮：这是一个涅槃的过程，涅槃是痛苦的，这个阶段过去了就会

17、焕然一新。杨春钱：我决心要把这项工作做好。目前，从整体到局部，我们对操作规范进行了全方位的细致优化。我提出，工作要尽可能地“可视化”，也就是任何操作方法都要尽可能图示。我们的一些技术人员常标榜自己图纸画得漂亮，但别人看不懂。一个台湾人曾对我说，最好的图是只有小学水平的人也能看得懂的图。我们的合资方这方面做得很好，线有多粗、长度多少，什么样的颜色，画得很清晰，标注得很明白。陈玮：你所说的“可视化”是SOP的一部分，可谓隐性知识和技能显性化的最高境界了。“可视化”在日常生活中很常见，比如当电视机买回家翻阅产品说明书时，我发现里面是一大堆专有名词，对电子产品不熟悉的人很难明白，视频音频线一大堆，接好

18、了还是没影像，于是就不断“试错”找窍门，最后不得不借助专业人士来解决。不过，当我使用数码相机时，发现真是给傻瓜用的，随附的产品说明书傻瓜也能看懂，正确使用是什么样子，错误使用什么样子，各种各样可能出现的情况，都用图形标示；国外的一些产品这方面确实做得很不错。我在想，应该将这种方法应用于微观系统的设计，比如打孔，力气用对了，这个孔就打得很漂亮；但是，力气不到位、角度不同、这个孔就打坏了，应该将这些都拍成照片，展示出来，人们就少走很多弯路。杨春钱：这需要耐心，做好这件事既要财力也要人力，还要有时间。陈玮：当老板思考如何根本解决问题时，就有管理创新的冲动。一些闻名于世的管理思想都源于学者们对根本问题

19、的思考。比如泰勒通过对“怠工”的思考提出了科学管理理论。梅奥等学者通过对人工作动机的思考提出了人际关系学说。企业中也要具有一些思考根本问题的研究者，他们是智囊团，可以提出管理创新理念，推进管理创新的政策。杨春钱：是的，企业发展到一定程度时确实需要这样的一个团队。企业必须规划好每一步，不能走一步看一步。前几年，三一重工来考察我们，他们是千亿年产值，我们只有几个亿，他们认为我们有很多地方值得学习，既有很大的设想，也有比较扎实的运营基础，这些亮点受到大企业的关注和赞誉，对我们来说是一个很大的鼓舞。人才的培养与创新驱动杨春钱：有时老板冒出一个好想法，但发现找不到合适的人去实现它，人才的问题就暴露出来了

20、。陈玮：企业需要培养自己的专用人才，专用人才与专业人才尽管一字之别，内涵却大不一样。“专业”到“专用”是一个痛苦的过程。很多大学生专业基础不错，却很难融入企业，究其原因，是他的“专业”转化为“专用”时出了问题。“产、学、研相结合”做起来很不容易。一方面是高校教育与企业要求不一致，二是高校不拥有研究企业技术所需要的设备和原料，高校的创新也与企业的有本质上的不同，高校的创新是学术创新，是以在核心刊物发表的论文数为标准，创新成果难以在企业中应用。杨春钱：所以大多数企业不得不把人才招进来进行二次培养。陈玮：人才培养需要良好的内部环境，管理创新最终目标是促进规范，实施人性化管理，以便有效地激励人才、吸引

21、人才和留住人才，只有实现人才在企业的集聚，才能为技术创新创造条件。杨春钱：和其他企业不同，我们已经在努力与教育机构进行紧密合作，联合培养人才。一是跟技校合作，培养基层人员，二是跟大学合作，培养技术干部，比如我就在湖北大学带工程管理硕士。毕业生就业是难题，企业找不到合适的人才也是难题，合作对双方是双赢。我们在高校设立了“助学基金”，虽然钱不多，但对交不起学费的学生来说很重要。大家如果都等别人来培养，就都找不到想要的人才。陈玮：资助高校学子为我所用是一个很好的办法，不过这是一种长线投资，这么做是把几年后的用人计划都做了，如果财力允许，这样培养出来的人才更有归属感，与此同时，也宣传了企业。杨春钱：我

22、们既有长期规划，也有短期需要。我们的技术人才多为机电一体化专业，也多是自己培养的，很多技师经过常年实践脱颖而出成为技术骨干。我们通过多种举措吸引人才，比如设立了博士实习基地，一方面吸引高校精英来体验，另一方面，寻找符合我们价值观的高端技术人才。陈玮：这些做法体现了一种重视人才、重视技术的文化。杨春钱：我们对技术一直很重视，但最初碍于资源有限，只能边干边学，先把技术半生不熟地用起来，再在市场中不断完善。决策中的创新思维杨春钱：中国企业起步晚，最初都是先干起来再说，大家“摸着石头过河”；我和你两个人准备做一件事，坐下来算算小账一拍即合就可以干，这种“拍脑袋”的粗放经营持续了很多年。慢慢地企业人多了

23、，再“拍脑袋”账就算不清了。此时，就要集约经营了。陈玮：应该承认，无论参与决策的人有多少，“拍脑袋”依然有其合理性。然而，“拍脑袋”应该注意以下两点：一是防止一个人“拍”。“一个人拍”是“独裁”，因为受制于个人有限的知识和经验，决策会变得随意和感性。企业应该有一个智囊型人才集聚的部门即“小团体”，由他们来“拍脑袋”，“小团体”须由一些文化素质较高、价值观趋同、岗位工作有一定的差别的人组成，这样才容易集成智慧、集聚创意、达成共识。二是要保证“拍脑袋”即决策依据的科学性。杨春钱：看来“拍脑袋”也是门艺术。不过，我注意到外国企业是不“拍脑袋”的，他们都是在很小的时候就考虑做很大的事，比如会花很多精力

24、做可行性分析，他们的决策是有一套流程的，很规范。陈玮：在面对未来不确定性的时候，无论决策形式如何，其中都有一种“拍脑袋”的因素。只是外国人把“拍脑袋”流程化了，而且，他们特别在乎决策所需知识和信息的质量，他们舍得花钱调研。大多数中国企业最初是缺乏资金的，不会在获取信息方面投入很多，只能在信息不是很充足的情况下做决策，因此需要凝聚大家的智慧，尽可能减少决策风险。我觉得“头脑风暴”是个好办法，“头脑风暴”是发挥集体性创新思维的决策方法，大家把问题摆出来，通过面对面的交锋弥合彼此的差异，最终经过整合或妥协达成共识。杨春钱：“头脑风暴”虽然来自于西方，但其本质也就是“拍脑袋”。陈玮：一切都是为了少犯错

25、误，即使这样，也不能杜绝错误的产生。企业和人是在不断试错中成长的，企业在自我检讨、自我改进的同时，决策团队或者决策者的意识也会相应提升。因此，老板以及经营班子开始看不到那么远，他们在不断纠正错误的过程中慢慢地识别正确的方向。企业纠正错误的能力就是适应外部环境的能力。创新的投入和回报杨春钱：决策方式或者工作方式上的创新是低成本的，不过，一项创新政策或者产品创新计划就不是改变工作方式那样简单了，需要大量资金的投入，很多企业玩不起这个游戏，因此企业永远都缺钱。这样的创新确实是“投资大，回报小”，不过，在我看来，创新的回报不一定非要通过创新成果体现出来，还可以在创新过程中体现。你导入一个管理项目，研发

26、一个新产品是创新行为，最终结果怎么样谁都不能保证，但这种活动会产生关联效应，比如中国的大飞机项目，回报的周期是很长的，要几十年，但国家依然要做，因为可以带动相关的产业链。当然，这样做的前提是承担得起创新的风险。陈玮：如此看来，创新就是“醉翁之意不在酒”了，企业应该把创新当成一面旗帜，培养创新文化，激发创新意识，创新的关联效应很多，比如优化现有的运营模式，提升员工士气、激发新的工作思路等。杨春钱：还可以拉近与政府的关系，因为创新，政府知道你确实想把企业做好，它会引导你转型，这符合国家战略，政府通过这个过程认可了你，加深了彼此的信任。中国“智造”需要坚持理想的企业家陈玮：对企业来说，创新是一项工作，对社会来说，创新则是一种使命。创新可以持续激发企业的活力，实现自我完善和脱胎换骨；创新也可以激发社会的活力，实现社会的进步和发展。杨春钱：企业不创新一定是死路一条，企业集中在狭小的市场空间进行低端恶性竞争是没有前途的。国家所倡导的产业升级，实际就是企业创新能力提升。陈玮：创新必须是一件可以看见的工作，而不是一句可以看见的口号。我注意到，很多企业的办公大厅都有“创新”之类的标语，但老板和干部举止粗鲁，管理混乱，这与他们标榜的创新格格不入。创新的成功需要各种各样的条件，比如资金的投入、规范的运营以及宽松的氛围，最重要的