战略管理考试重点总结

1、战略管理考试重点总结考试题型一、判断（10个XI分=10分）二、选择题（10个XI分=10分）三、简答题（5个X6分=30分）四、论述题（2个X10分=20分）五、分析与策划题（1个X30分=30分）或案例分析题（1个X30分=30分）考试时间：2014年12月5日第一章战略管理概述对企业战略管理的总体认识1战略管理：概念、特点、作用（对企业有无问题的思考）（1）战略（strategy）主要涉及组织的远期发展方向和范国，理想情况下，它应使资源与 变化的环境，尤苴是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。（2）企业战略管理：企业根据外部环境和自身状况及其变化趋势制左战略，实施战

2、略，并 根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整或制定新战略的动态过程。（3）战略管理的特点：A具有全局性B主体是髙层管理者C涉及大量资源配置D具有长远性E需考虑外部诸多因素（具有现实性）（4）战略管理的作用与意义作用：前瞻思维，保证持续优势增强适应性指导管理实践增强创新意识2. 管理的层次：内容、关系（区别）、特点（1）内容A公司战略（总体战略）：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略确左公司目标，选择经营领域，探索策略组合，决左扩张还是紧缩的总体思想，配宜 资源，协调业务间关系。B经营战略（业务战略）：服务于一种明确左义的产品/细分市场，具有明确左义的战略在选泄的业务范用内或在选定的市场一产品区

3、域内如何取得竞争优势。C职能战略：事业层战略实施中的职能分工。为贯彻实施和支持公司战略与经营战略而在企业特左的职能部门制泄的战略，重点是 提高资源的利用率。（2）关系：每一层战略构成下一层战略环境或前提，低一层战略是上一层战略的保障和支持（3）特点：A公司战略一一倾向于价值取向B职能战略一一倾向于作业性取向 C经营战 略一一介于两者之间3. 战略管理的本质和基本问题A战略管理的本质一一阐明企业为什么能够得到回报B战略管理的基本问题一一业务确左过程4. 战略、战术、策略的区别与联系A战略一解决正确地“做什么的谋划B战术一解决怎么“做”的途径C策略一具体做的措施、办法、手段-第二章外部环境分析1外

4、部环境分析：目的、作用(1) 企业外部环境：A宏观环境；B产业环境;C竞争环境(2) 目的：A企业环境研究一一战略管理者的洞察力；B企业环境研究一一企业战略形成的客观基础：C企业环境研究一一企业战略的长期导向。2外部分析：(1)宏观环境：PESTN宏观环境分析一PESTN分析Political 政局制度 法律政策.calTe技Economic 经济类型 周期变量Social&Cultural 价值观念、生活 方式、受教程度Nature地理气候矿产资源-什么环境要素正彫响着组织？目前最关键的要素哪些?下一年度怎样?政治的(Political)政府管制环境(保护)法产业政策对外贸易规则政体稳定性社

5、会的(Sociocultuml)人的年龄结构和教育程度收入分配-社会流动性生活方式改变社会态度、信念和价值观经济的(Economic )财政与稅收政策 GDP趋势资本市场：利率、汇率与融资要素市场与供给水平劳动力市场价格水平技术的(Tfchnological)政府对科研的投入J政府和产业聚焦新发明.新发展-技术转让速率退化率自然因素(Nature)自然资源.生态环境现状与变化4/16(2)产业环境：A波特的五力模型(需要细看)潜在进入者替代品五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基本特征所决立的，通过影响价格、成 本和企业所需的投资决定了产业的盈利能力。五种基本力量的状况及其综合程度，决

6、左着行业的竞争激烈程度，决左着行业中获利的最 终潜力。横向直接关系到盈利水平，纵向直接关系到各竞争者的市场份额。B行业生命周期理论（营销管理上）（a）导入期：随着产品被引进市场，销售额缓慢增长.由于产品推广花费巨大，无盈利可 言。促请费用葛低价格水平fol快速掠取第略缓幔掠取第略低快速渗适第略缓慢渗适第略（b）成长期：该阶段市场接受度大幅增长，并有持续利润提升战略：改善品质市场扩张改变广告宣传重点适当降价（O成熟期：销售额增长速度放缓，因为大部分潜在的购买者都已接受了产品。由于竞争 加剧，利润保持平稳或下降。战略：市场改良产品改良营销组合改良（d）衰退期：销售额成下降趋势，利润减少。战略：维持

7、策略退岀市场 3内部环境分析：战略资源、核心能力（概念、评价、培育）（1）内容：A资源观理论;B资源观与持久竞争优势;C财务分析（2）企业资源概念：在资源理论中，所谓企业资源是企业控制的所有资产、能力、组织过 程、企业特质、信息、知识等等，是企业为了提升自身的效益和效率而用来创造并实施战 略的基础。（3）资源类型：A财务B人力资源C无形资源（包括能力）D时间（4）核心能力槪念：核心能力是组织中积累的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能 和有机结合多种技术流的学识。（5）核心能力评价：A稀缺性B可延展性C价值性D难以模仿性（6）核心能力培育：A核心能力必须能统率组织的权力结构B核心能力必须由总

8、裁而不是由 独立行动的部门负责人来选择提出C在一定时间内总裁只能选择12个核心能力加以培植D以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培冇和强化核心能力。第三章内部环境分析1内部环境分析：目的、作用(1) 内部环境影响企业的持久竞争优势(2) 内部环境分析有利于企业更好的认清机会、威胁、优势、劣势，通过制泄、实施合理的 战略，来实现企业内外环境匹配，而获得竞争优势。(3) 内部分析有利于企业更好的建立了自己的核心资源及能力。2. 内部环境分析：(1) 战略资源：概念、属性A.概念：在资源理论中，所谓企业资源是企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特 质、信息、知识等等，是企业为了提升自身的效益和效率

9、而用来创造并实施战略的基础。 战略管理中所指的企业资源分析不仅仅包括企业所拥有的资源(own),还包括企业所控 制和影响的资源(control)。B属性：价值(Value):稀有性(Rareness):不可模仿性(Inimitability)；不可替代性(non- Substitutability)(2) 核心能力：概念、衡量标准、管理与培冇A概念：核心能力是组织中积躍的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合 多种技术流的学识。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合 的过程。通过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力B衡量标准：稀缺性；可延展性

10、：价值性：难以模仿性。C管理与培育：a核心能力必须能统率组织的权力结构b核心能力必须由总裁而不是由独立 行动的部门负责人来选择提出c在一迫时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植d以 长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。D核心能力管理的步骤：核心能力的选择：核心能力的构建：核心能力的展开与运用：核 心能力的保护。(3) 持久竞争优势的概念：当一个企业能够实施某种有价值创造性战略而其它任何现有或 潜在的竞争者不能同时实施，与之同时英他企业无法复制该战略带来的收益时，则该企业 拥有持续竞争优势。第四章企业使命和战略目标1. 经营思想/经营哲学：概念、基本内容(1) 槪念：所谓企业

11、经营思想是指企业的领导人和全体员工在从事生产经营活动中，解决 各种经营问题的根本性的或指导性的思想。企业的经营思想是企业领导人战略哲学思想， 同时处理各种矛盾和问题的准则，也是企业行为的准则。是形成企业宗旨的基础。(2) 基本内容：A市场观念B竞争观念C效益观念(效果、效率、效益)D创新观念(技术创新、市场创新、组织创新)E长远观念F社会观念(生态观念)G质量观念(产品质量、工作质量)H人才开发观念（“用人不疑，疑人不用” ？）2. 企业宗旨：概念、基本内容（1）概念：关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。有时也称企业 的使命、信条或企业目的和企业经营范围、经营原则的陈述。3

12、. 战略目标（1）槪念：战略目标是对经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时 也是的展开和具体化，是企业宗旨中确认的目的、社会的进一步阐明和界定，也是企业在 既泄的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规左。（2）表述原则（SMART）S明确Specific 做什么和不做什么M可衡量Measurable可测度的A能达到Attainable!可行性、可操作性R有关联Relevant与企业使命是相关的、有现实性的RealisticT可追踪Traceable.有时限性的Timebound（3）检验标准A内部一致性：目标能否达到？主要经营方针体现出要达到的目标了吗？经营指标之

13、间 是否相互促进？B环境适应性：战略目标与经营方针是否抓住了产业机遇？在处理威胁时，目标和方针 是否为环境所允许？目标和方针在时间安排上是否适应环境？目标和方针是否与社会期望 相符？C资源适应性：目标和方针是否与可获取的资源相匹配？目标和方针在时间的安排上是 否反应了组织的应变能力？D沟通与实施：目标是否为执行人员所充分理解？目标和方针与执行人员的价值观是否 一致？执行者是否具备足够的管理能力？第五章企业总体战略1. 发展战略：纵向一体化（1）纵向一体化槪念：纵向一体化战略（Vertical Integration）是指具有投入产出关系的相邻 上下游两个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿

14、着其投入或产出方向的扩张成 长，有的地方也称为垂直一体化。（2）纵向一体化战略收益：A节约交易费用B稳定交易关系C企业获得信息优势D增强企业的竞争实力E促进技术创新（3）纵向一体化战略风险：A减弱市场变化的适应能力B提高了退岀障碍C需要耗费大量的资金D不能有效地克服组织成本2. 发展战略：横向一体化（1）横向一体化概念：横向一体化战略是生产经营领域大体相同的企业之间（即在现有产 业中）以合并、兼并或合作等手段，扩大经营规模的行为，它往往作为企业成长的手段之（2）横向一体化战略收益：A追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使内部资源得到释放。B分散风险：风险表而分散和内在集中的平衡：风险负相关

15、（反周期组合）和资源、能 力正相关的平衡。C增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权衡，基于多元化构筑核心能力。D范围经济：资源共享，降低成本，创造新老业务的竞争能力。（3）横向一体化战略风险：A时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力B进入完全陌生的行业，行业跨度过大C同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济D表而风险分散实际上集中E单一产品占总销售额比重太高F以产定销反导向J盲目跟风，分散风险变成分散精力3. 专精与多元化比较与选择强竞争地位弱业在增业心潜场率企核务市长不宜多角化优先考虑 多角化不宜多角化多角化利弊能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与

16、能力？而对不 同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标九位问题。如：市场快速变 化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精多元专精”的循环演化过程，没 有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。第六章经营单位战略1. 基本竞争战略：成本领先、差异化、集中化（1）槪念：竞争战略，是指企业采取进攻或防守性行动，在产业内建立起进退有据的地 位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司贏得超常的投资收益。（2）成本领先战略A概念：成本领先战略，是指寻求企业成本状况在全行业范用

17、内的领先，即降低产品的总 成本使其低于竞争对手产品的总成本。成本领先战略的战略逻辑，一是要求企业成为产业内貞正的成本领先者，而不仅仅是几 个领先企业之一；二是要求企业对竞争者具备明显的成本优势，而不只是微小的领先。B战略实施的理论基础和条件：a理论基础：规模效益经验效益b形成良性循环C战略实施的内容：一是重组价值链，二是控制价值活动的成本行为。具体有：采用大规 模、高效率的设施（备）：降低经营成本：控制成本开支和间接费用；使研发、销售、服 务、广告及其他部门成本或费用最小化。D成本领先战略的优缺点优点：竞争对手、供应商、购买商、潜在进入者、替代品的竞争缺点：投资较大：容易忽视顾客需求的变化：阻

18、碍企业开展技术创新（3）差异化战略A概念：是指通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，贏得顾客 的消费偏好。B差异化战略的实施：认识独特性的来源：识别顾客的购买标准；获取顾客需要的独特性：令顾客感知并认同独特性的价值C差异化战略实施的优缺点优点：容易形成产品特色：降低了顾客对价格的敏感度：增强了讨价还价的能力：降低了 产品的可替代程度缺点：以成本提高为代价：卖主的超额支付有一泄极限：不可快速提髙市场占有率；多适 用于生活消费资料企业（4）集中化战略A概念：是指企业通过满足特泄消费者群体的特殊需求，或者集中于某一有限的区域市 场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略

19、。B实施条件：存在需求差异；在目标市场上没有其它竞争对手采取同样战略：目标市场具 有相对较髙的吸引力：企业资源有限，竞争实力不足抗衡C威胁因素：目标市场是以广泛市场为目标的竞争对手的细分市场：其它企业相继采用同 样的战略；环境变化导致细分市场消费者偏好变化2. 不同行业竞争战略：新兴行业（1）新兴行业概念：新兴行业一一由技术创新成果或新的消费需求的推动，或其他促使新产 品或新服务项目产生的经济、技术因素变化而产生的行业。（2）新兴行业的特征：全新的、未经考验的市场：而对大多数首次使用者：公司正处在成长 构建期；缺乏一个统一的产品和技术标准：关于顾客、市场和购买者如何使用产品的信息 尚未开发，并

20、难以获得：对产品需求和市场容量有很大的不确定性；产品更新换代迅速， 促使购买者推迟购买产品（3）新兴行业的战略选择：a采用大胆的、创造性的战略来获取行业领先者的地位b努力推 动：技术的完善：产品质量的提高：开发能吸引顾客的产品特征：抢建竞争的“游戏规 则”C抓住先行者的优势d广告俵点的转移，从产品认知到品牌忠诚C当技术的不确左性消除 T,新的主导技术产生时，要迅速行动f降低价格将对价格敏感的顾客吸引到市场中 g建立技术壁垒（专利、专有技术等）3. 不同行业竞争战略：成熟行业（1）成熟行业的特点：行业增速下降导致争夺市场份额的竞争加剧：买方市场形成导致注 重以成本和服务为内容的竞争：行业盈利能力

21、下降导致企业削减过剩的生产能力：新产品 开发的难度迫使企业调整相应职能：国际竞争激烈导致企业间兼并和收购现象增多。（2）进入成熟行业的挑战：更激烈的市场份额争夺；顾客成熟化：竞争焦点更偏向成本与 服务：能力“陷阱”：产品创新难以为继：国际竞争加剧；产业集中度增加（兼并潮）产业利润率下降（暂时/永久？）（3）企业战略选择：调整生产线：加强工艺创新；努力降低成本：挖掘现有顾客的潜力 （而非从对手处夺得顾客）兼并、收购对手：国际化：扩张与转移多角化（4）注意问题：自知之明：不沉迷于“自我感觉”：有自己的战略特色（面在三种战略俳 徊或陷入中庸战略）：防止盲目投资：不轻易放弃阵地；重工艺改革：避免过多地

22、使用过 剩能力；重新教冇和激励职工由满足感转向忠诚感4. 不同行业竞争战略：衰退行业（1）概念：衰退行业一一是指在产业结构中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业。其中， 发展迟缓和停滞是相对衰退，娄缩是绝对衰退。从战略分析角度看，衰退行业表现为在相 当长的一个时期内行业的销售量持续下降，利润持续下滑。（2）衰退行业的特点：A衰退原因多样化：技术、消费者数量、需求B衰退速度及方式的不确定性C竞争抗衡的多变性D推出障碍影响衰退的过程E形成新的需求结构（3）战略选择A领导地位战略（搞好剩余顾客的服务）B合适定位战略（取得适当地位）C收获战略（逐步退出，尽可能回收，停止新投资）D快速放弃战略（退岀）（4）

23、选择条件19/16衰退行业需求下降的过程及特点分析 下降趋势估计分析彳销量下降速度状态估计剩余需求结构分析企业自身的相对竞争实力有利不利 行业结构领先或合适定位收获或放弃合适定位或收获迅速放弃强弱企业竞争实力第七章战略选择与实施1.SWOT：提出、含义、用途、分析模型(四种策略组合)(1) 提出：SWOT分析工具是由安索夫于1956年提出，后经过许多管理学者的努力，发 展成为一种把企业外部环境和内部资源相结合的综合性战略分析工具：(2) 含义：SWOT分析是指把企业内外部环境形成机会(opportunity)威胁(threat)、优势 (strength).劣势(weakness)四个方而加以

24、统筹，寻求制定适合企业实际情况的经营战略和策 略方案。(3) 用途：分析企业拟进入的产品与市场左位：分析企业如何经营业务领域，获得持久竞 争优势。(4) 分析模型：机会(opportunity)扭转型战略（WC 略）増长型战略（SOBS）II内部劣势(weakness)IIIIV內部优势(strength)防瞬瞬J(threat)2平衡讣分卡：槪念、四个平衡（具体细节也要看）（1）概念：平衡记分卡方法使企业战略和目标之间建立一个清晰的、可衡量的且合乎逻辑 的链接。（2）四个平衡：企业从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户端价值定位企业的成长和盈刑 战略务客r S户程企业在关键领域改进业务流程

25、以促进成长、增加盈利和扌杲高顾客满意度的战略学习/成长企业创新与发展员工的战略；鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实测3. 价值链分析：构成、内部关联、外部关联(1)价值链构成分析价值链构成分析价值链分析角度价值分析：企业必须理解顾客所需要和重视 的价值成本分析：分析企业在价值链各个环节的成 本分布及其与竞争对手的相对情况辨识关键驱动成本驱动因素(Cost-drivers)价値驱动因素(Value-drivers)资产利用 (asset utilization)(2) 价值链的内部关联关注价值链的内部关联基于流程(process)对价值活动进行分解 在价值链分析过程中不应孤立地对每个单独

26、的价值活动或环节进行分析采购高质量、预先剪切好的钢板或许可以使生产简 化和减少废料采用成本更高的产品设计、更严格的材料规格或工 艺检查或许可以降低服务成本(3) 价值链外部关联价值链的外部关联价值链是整个价值体爲的一部分豔连斜P价值琏每个企业最终 都要通过某种 途径成为某类 顾客价值链的企业差异化的 基础最终取决 于在顾客价値 链中扮演的角 色上游供应商 所从事的价 值创造的活 动是对企业 生产经营活 动獅卜充4企业战略与组织结构：特点、两者关系、结构调整（1）特点：A战略的前导性:企业的战略变化要快于组织结构的变化：企业一旦认识到外 部环境中出现的机会/威胁时，首先是作战略上的调整。B组织结

27、构的滞后性：新旧结构的交替有一个变革过程：旧的组织结构具有一左的 惯性。（2）两者的关系：A关键是要弄清这两者之间的互动关系，尽可能保持这两者的动态匹 配。就特疋企业而言，由于战略三假设的动态变化，不可能存在唯一最佳的组织设计。也 没有普适的匹配规则可言。B组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。从实用 的角度看，一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略 使命与目标的要求。（3）结构调整：A正确分析目前组织结构的优势和劣势，设汁开发出能适应战略需求的组织 结构模式 B通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法和手 段，建立起确保战略实现的实力C为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才， 保证战略的顺利实施5. 企业战略与组织文化