商业模式设计指南

1、1第1节：前 言：商道逻辑商业模式设计的根本法则(1) 前 言：商道逻辑商业模式设计的根本法则2008年，许多中国一线企业家陷入莫名的困境，纷纷遭遇“滑铁卢”。从知名度高的国美电器的黄光裕到知名度不太高的三鹿奶粉集团的田文华、浙江“印染大王”陶寿龙等，无论是个人还是企业都在2008年遭到了挫败。失败的原因有很多，但我认为最根本的原因就是他们都背离了经商的根本逻辑商道逻辑。忽视了客户价值，抛弃了“利他”原则，一句话，没有了“爱”！他们心里只有自己，只有小团体，没有消费者，没有客户。他们其实都是失败在个人格局太低、经营境界不高上。他们的悲剧，不仅仅是个人的悲剧，也从某种意义上代表着一代企业家的悲剧

2、。历史再一次证明，凡是按商道逻辑经营的企业，都能走出困境，基业长青；凡是违反商道逻辑经营的企业，不管做的多大，迟早会出问题。今天，消费者主权时代业已来临，企业家们应该是重新审视自己的经营观、价值观。再用过去习惯了的模式、手段经营企业，忽视消费者的需求及损害消费者的利益，不对企业按商道逻辑进行转型、再造，不在企业经营中进行人格的升华、心智的提高，则今天倒下的企业及企业家们，就一定是不改变的企业及企业家们的明天。何为商道逻辑？商，是商业、经商的意思；道，是根本、本原、宗旨的意思。商道连起来就是经商的本原、根本、宗旨的意思。逻辑，中国大百科全书?哲学卷（第534页）定义“逻辑”是一门以推理形式为主要

3、研究对象的科学。逻辑的对象是推理。从字面上理解，商道逻辑就是经商本质的推理。德鲁克在管理的实践一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客是唯一的效益中心”，但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。一句话，企业生存的唯一理由就是实现和创造客户价值。至于能否盈利和盈利多少，其实是对企业实现和创造客户价值能力的一种检测标准

4、。企业获得持续赢利能力来自于对客户价值的不懈追求！商道的本原是客户价值，而不是利润。因此，商道逻辑就是客户价值实现的逻辑。由于客户的需求总是比企业给予的更多，更何况需求还在随时变化，因此，企业满足客户的需求总是有限的，实现的客户价值也是有限的。在供过于求、同质化竞争激烈的当代，追求客户价值的最大化才是企业摆脱同质化竞争的唯一法门。“最大化”不是绝对的，而是相对的。因此，企业追求客户价值最大化的过程是一个永远不停止的行为。正因为如此，企业间的客户价值创新才显得异常激烈，多采纷呈。可以断言，过剩时代的到来，宣布了制造业春天的结束；客户价值的不断创新，必将带来服务业的春天。制造业面临凤凰涅磐，服务业

5、春光无限！2第2节：前 言：商道逻辑商业模式设计的根本法则(2) 商业模式的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式的定义是商道逻辑的具体化表述，概括来讲，商业模式是客户价值实现与创造的逻辑，即商道逻辑。商道逻辑是解决企业所有问题的纲，纲举才能目张。企业经营有“道、法、术、器”四个层面。客户价值就是“道”，是企业经营的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山

6、脚、山腰打转，很难直达山巅；企业只有以客户价值“道”的高度，从上往下看时，才会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路！我们只有学会解决问题的思路和方法（商道逻辑），所学知识才会有价值！过剩时代，需求创新是客户价值实现的唯一出路。让我们马上放弃对“法、术、器”的孜孜追求，重新恢复对客户对顾客对消费者的敬畏之心，把我们企业的成长之根深深地植于客户价值之中。只有这样，我们的企业才能根深叶茂、基业长青！最后，对中国的企业家们，借用一句印第安谚语来寄言：“如果我们走得太快，停一下，让灵魂跟上来。”李振勇2009年7月3第3节：第一章 企业的生存目的(1)

7、第一部分 商业模式客户价值实现与创造的逻辑 第一章 企业的生存目的1954年德鲁克在管理的实践一书中就提出，企业生存的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。也就是说“顾客是唯一的效益中心”。企业生存的理由，看起来是为了赚钱。但是钱是谁给你的？是客户。你不满足客户的需求，客户会给你钱吗？所以企业的使命应该是为客户创造价值，并使客户价值最大化。企业自身价值的获取也只能来源于为客户创造的价值之中。什么叫客户价值？客户价值就是客户在你提供的产品和服务中得到了需求的满足，实现了他的价值，就叫做客户价值。当然，盈利也非常重要！盈利是企业满足客户需求、实现客户价值的客观结果。盈利的多少是

8、对企业满足客户需求、实现客户价值程度的效果检查。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。如果一个企业提供的产品和服务能满足客户的需求、实现客户价值，这个企业就可以持续；否则，即使这个企业再大，一旦满足不了客户需求，最终仍会被客户抛弃。所以说企业生存的唯一意义就是创造客户并实现客户价值。因为是客户决定了我们企业是什么，所以企业家开展工作应围绕满足需求和创造需求。具体来分，有发现需求，挖掘需求，创造需求三个层次：第一，发现需求，就是这个需求是现实存在，只不过是别人没有看到，而你看到了，这叫发现

9、；第二，需求往往是以表面的浅层次的样式存在着，而深层的需求并未浮现出来，这就需要透过表面看本质，把真正的隐藏的需求挖掘出来并满足它；第三，有时候很多消费者自己也不知道他的需求到底是什么，这个时候就要去创造需求。对应的三个境界就变成实现客户价值、提升客户价值、创造客户价值。小故事：春都为什么会失败？当时的火腿肠行业老大“春都”为应对价格战，通过降低火腿肠质量来降低价格，从而保证利润。以前的火腿肠是85%的肉加15%的配料及淀粉，随后，春都一步步降低含肉量，最后变成15%的肉加85%的配料及淀粉。成本是降了下来，但利润却没有了，因为销不出去！消费者吃火腿肠的基本诉求是吃“肉”，现在连春都的员工都将

10、自己的火腿肠称为“面棍”、“粉肠”。春都火腿肠在消费者眼中变成了劣质火腿肠的代名词，信誉一落千丈。到1997年底，市场份额从70%滑落至10%。一代霸主，黯然离场。小故事：德国刀具企业为什么赢？齐齐哈尔第一机械厂每个月要用大量的刀具，并长期向德国的一家刀具厂订货。一次，下了500 万元的刀具订单给德国人，结果德国人表示下错了，说你们企业还库存着我们厂500多万元的刀具，为什么还要下新订单呢？第一机械厂的人奇怪地说订单没下错啊，但德国人很快就赶到齐齐哈尔第一机械厂来，要一起核查仓库。结果很快出来，核查完了以后发现果真有1000万元的库存刀具。这时，德国人要求帮他们建立整套的采购系统和仓库管理系统

11、，并表示企业下个月就要推出新产品了，价格不变，如果第一机械厂下了订单压住库存，那么他们的新产品得不到订单了，大家的利益都不能实现最大化。最后德国的那家企业还表示了这样的意思：“干脆派人进驻到你们厂，每个月你们用多少刀具我们全算好，以后我们保证你们的库存最低，等我们把库存管好，就把刀具直接放在你们的仓库里，从仓库里提去用才算买了我们的东西，否则算没卖。”第一机械厂的董事会很感动，老总就说企业不用再招标了，就选这家德国企业。这给我们提供了一个思考：多拿订单也不干，一心做好服务，真心实意为客户着想，不仅让客户满意，还要让客户感动，最后还要让客户成功。只有客户成功了，自己也才能更成功。这两个正反企业的

12、案例告诉我们一个真理：企业的发展，必须植根于客户价值之中，才能根深叶茂，基业长青。否则，不管你现在做得多大，最终都会被客户无情抛弃，死无回头之路！4第4节：第一章 企业的生存目的(2) 第一节 顾客、客户、消费者的区别与联系顾客，泛指商业企业的产品或服务的买主；客户，指与企业进行交换或交易的对象；消费者，指产品或服务的最终使用者。市场营销辞典和商业辞典给出的定义：消费者是产品或服务的终极使用者，但不一定是产品的买主。美国法律大全对消费者的定义则是：购买和使用商品与服务的个人，是与商品和服务的生产者及销售者相对而言的一个概念。顾客是作为某个群体的一部分接受服务的，而客户是以个人为基础的；顾客可以

13、是没有名字的，而客户则是具体的、个别的，不能没有名字的。这是第一个区别。顾客可以由商业企业的任何人为其服务，而客户则是指定由专人服务的，这是第二个区别。客户是由顾客发展而来的，客户是顾客发展的高级阶段，顾客是我们买主的低级阶段，消费者是终端产品的使用者，顾客是买单者，是一个群体。在英文中，顾客是customer，他是我们任何产品服务的消费者或买单者，不具唯一性；而客户是client，客户具有唯一性，他不是顾客的替代品。client在merriam-webster词典里还有另外一个意思，是在另一个人保护下的人。而顾客没有这个意思，顾客就仅仅是我们的产品、服务的购买者。比较这两个定义，更能看出客户

14、和顾客的本质不同，不在于接受的是否是专业服务，而在于：你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是你把东西（不管是产品还是服务）卖给了他。研究顾客、客户和消费者的意义，就在于我们要想尽一切办法让我们的顾客成为客户。著名的麦肯锡咨询公司的创始人马文?鲍尔说：“我们没有顾客，我们只有客户。”比如，企业生产的产品，通过经销商，卖给终端的购买者，这购买者就叫顾客。经销商对企业而言，就是客户，企业要照顾他的利益，因为企业同他是契约关系。而对于顾客，在某些情况下，企业不知道谁是顾客，不知道谁在经销商那里买了它的产品，这是我们企业常有的状态。当前，我们很多企业不知道自己的产品卖给了谁，企业

15、生产的往往不是顾客需要的产品，而是库存。我们应该让顾客上升到客户，像对客户样地对待顾客，这样也就意味着我们客户群丰富了、扩大了，更有了持续赢利的保证。第二节 客户价值的内涵一、 什么是客户价值客户价值的内涵比较复杂，一般可以定义为客户期望从你的产品或服务中所获得的利益。首先要搞清楚客户价值的构成，如果不把这个问题搞清楚，就没办法认识和分析客户。5第5节：第一章 企业的生存目的(3) 客户价值指的是客户让渡价值，让渡价值等于客户感受到的总价值减去客户付出的成本，也就是说客户实际得到的价值是客户得到的利益和好处减去自己支付的成本，这才是客户价值。事实上，消费者的任何一项购买行为都包含价值与成本两部

16、分决策因素。图1-1-1 客户价值总构成示例如图1-1-1所示，一个企业，如果企业生产出来的产品成本是5元钱，出售10元钱，如果能卖出去，企业获得5元钱价差。企业价值就是指扣除成本后的5元钱，这就是企业的价值。而客户价值呢，客户可能为你这个产品付出了14元钱的成本，它之所以肯付14元钱的成本，是因为他觉得你这产品值18元钱，那么他得到的价值其实就是4元钱，客户获得的真正价值就是4元钱。总客户价值不仅仅体现在表面的价值，而应该等于它背后的全部效用。比如，买钉子，买钉子的目的不仅仅是表面的钉子，买钉子的目的是把钉子钉上以后它能挂东西，买钉子的目的是把木板打通，把木板连接起来，也就是说他买的不是钉子

17、，而是钉子背后的全部效用，既可以挂衣服、挂帽子的效用。他是为这个效用买单，而不是为表面的钉子买单。效用可分为产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。总成本包括货币成本、时间成本、以及人力成本。概括来说，客户价值是指从某种产品或服务中所能获得的总利益与购买或拥有所付出总代价的比较，是基于其所得和付出而对产品或服务效用的总体评价。如果得到与付出不相称的话，那么这个客户就会流失。从生产厂家到客户使用的所有过程是交易成本，交易成本可能发生在经销商或中间商等环节。要想留住客户，就必须要让客户在付出的成本是一样的情况下，增加其总价值；或是在总价值不变的情况下，减少客户的使用代价。减少客户的使用代价还可以通

18、过降低客户交易成本来获得。当企业所提供的产品或服务与客户的需求不一致时，它是没有价值的。每一个客户关系在其生命周期内部都能够给企业带来一定的价值，我们将这种价值称为关系价值，企业与所有客户的关系价值的总和就形成了企业的利润。掌握了客户价值的内涵及影响内涵变化的参数，我们也就掌握了如何赢得客户的秘密。因为企业获得持续赢利能力来自于对客户价值的追求！二、 客户价值的实现因素成功的商业模式根本上源于客户价值的实现与创造逻辑，客户价值有三个要素。（一）、客户需求：价格、成本、功能、便利、体验、情感。这些需求贯穿在产品购买、使用、维护的全过程中。我们把它叫做客户价值链。客户需求有表面需求、深层需求、现实

19、需求和未来需求。6第6节：第一章 企业的生存目的(4) （二）、价值主张：是企业商业模式内涵与客户价值创造的简明概括与清晰表达，它通常可提炼为一个主题句。如沃尔玛的“天天平价”，西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价格”等。（三）、性价比：是指企业通过产品与服务向客户所提供的“价值/成本”比值。实际上，“性价比”更多地是一个相对和主观性的概念，即企业相对于竞争对手、相对于市场上的现有产品或服务是否能够为客户提供更优的性价比，在多数情况下，“性价比”还来自于客户主观的心理判断。对企业而言，要实现客户价值，必须、一定要搞清楚如下几个问题：? 谁是我的客户? 谁应该是我的客户? 客户的偏好如何变化?

20、怎样才能为客户增加价值? 如何让客户首先选择我三、 提升客户价值的方法能否为客户增加产品的附加值，已成为影响企业竞争力的关键。现在产品的实物质量差距已不大，因为许多企业都引进了先进设备和技术，基本的技术水平都可以达到。因此，提高附加值是当务之急，其基本路径主要不是在产品之中，而是在产品之上，甚至是企业之外。一是设计提高附加值，这在产品价值链上处于重要地位。设计创新包括造型创新和功能创新，其本质是提高产品的知识含量。如照相机原来是光学照相机，现在创新为数字照相机，其功能大大增加，深受客户喜欢。在工业设计中要十分重视it技术的应用，it技术对设计创新的作用很大，将大大提高产品的附加值。二是文化提高

21、附加值，产品的文化创新是一种崭新的商业模式。如，一家生产茶具的企业，将清代乾隆皇帝有关“茶文化”的内容嵌入产品，制成“乾隆御杯”，使其身价翻倍，变卖产品为卖文化，便其既具有实用价值，又具有欣赏价值和收藏价值。三是服务提高附加值，产品实现销售是服务的起点，良好的服务不仅能提高企业的信誉，更能实现新的现金流。中国台湾首富王永庆，年轻时经营米店，主要靠服务取胜，开始时将米送到客户家门口，后又送到客户房间，进而帮客户将米倒进米缸，为了更好地服务客户，还将米缸中存米先取出来，倒入新米后再将存米放在上面。由于不断为客户创造价值，自己也分享了价值。四是重视附件附加值，现在产品本身利润越来越小，而主要的盈利点

22、在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏，提供给玩家免费使用，真正的卖点是买卖道具。2006年投入经营的各款游戏，84%采用了“免费模式”。“免费模式”的成功之处，在于通过各种道具等增值服务，不断挖掘用户的消费潜力，最大程度地满足消费者的需求。这种模式被认为是网络游戏的可持续发展之路。业内人士评价：传统的价格战是在做减法，缩减行业的规模和市场的容量，抢竞争对手的地盘，对行业有害无益；但免费网游实际上是在做“加法”，吸引了更多的玩家，创造新的需求，扩大了整个行业的规模。日本的佳能复印机也是一样，整机产品按成本销售，而盈利点放在配件和耗材上。7第7节：第一章 企业的生存目的(5) 提高产品附加值

23、是一个不断创新的过程，要根据客户的需求，在价值链上不断寻找创新的机会。企业不可能满足消费者的所有价值，因此要区别消费者，为不同的消费者提供不同的价值。小故事：索尼的尴尬索尼公司开发出当时定位为家用录像机的beta录像机以后，在许多国家的大城市举行丰富多样的推广活动，放他们拍摄的风光片和广告片，给消费者免费观看，以展示录像机清晰的画质。一时轰动，观者如潮，但出乎意料：观者多，买者少。原因：录像带少，节目资源单薄，片源无保证。生产vhs录像机的松下公司秘密飞往美国好莱坞，委托制片商将很多经典影片和精彩的电视节目制作成vhs制式的录像带，并与片商签订了排他性协议，协议中规定片商在合同期限内不可以生产

24、 beta制式的录像带。这样，松下的上游资源垄断壁垒构筑了一招漂亮的“过河拆桥”，自己过了河，却将对手阻挡在河的对岸。一时间，松下的vhs录像机热卖，而索尼的beta录像机只得改旗易帜，成为了许多国家电视台的专用设备。消费者要买的不是录像机，而是好看的节目！客户价值的核心是理解目标客户的需求，了解客户真正需要什么是理解客户价值的前提，企业的产品再好，如果不是客户所需要的它就没有价值。但是企业不可能为所有客户服务，目前世界上还没有哪家企业做到。因此每个企业需要针对自己企业的潜在客户和客户的需求去提供产品或服务。案例：中国移动移动通信，它有三个品牌：全球通、神州行、动感地带，分别代表三个不同的目标

25、需求，针对不同的目标需求提供不同的价值。全球通针对质量敏感型客户，是身份地位的象征，对话费价格无所谓，对服务有高要求。因此中国移动设立全球通vip服务，讲究专属理念，形象代言人是一个自信的成功的人，价值主张是“全球通，未来在我”全球通 ，未来在我神州行针对价值敏感型客户，讲究性价比和实用性，对话费价格的性价比关注度高。这款主要针对的是蓝领和居家的白领，这些人的消费不是那么随意，而是很注重节约、注重使用产品的性价比，所以用葛优作形象代言人，价值主张是“神州行，我看行”。神州行，我看行！动感地带针对价格敏感型客户，时尚潮流，便宜就好，短信需求高。它是满足年轻学生的需求的，因此形象代言人是周杰伦，价

26、值主张是“动感地带，我的地盘，听我的！”动感地带，我的地盘，听我的！不同行业的客户对价值的期望不同；同一行业不同细分市场的客户对价值的期望也各不相同，价值的关注焦点也不同；同样的目标顾客，在不同时期，其价值主张也不尽相同。8第8节：第一章 企业的生存目的(6) 无论是可口可乐、麦当劳还是耐克，它们最终卖的都是一种让人难忘的体验，一种难以拒绝的生活方式。耐克公司认为，它们出售的不是运动鞋和运动服装，而是敢作敢为、显露个性的生活方式。今天更多的中国人喜欢穿耐克产品度周末、旅游甚至上班。耐克所推销的个性生活方式与新时代中国人渴望打破常规、有所作为的人生理想产生了共鸣，产生了感情认同，因而其产品被顾客

27、迅速接受，在中国市场大获成功。有一个事实让人触目惊心，很多国内企业不知道自己的产品卖给了谁，往往只要有人愿意代理自己的产品就马上签协议，也不知道消费者在哪里、他们在什么地方消费企业的产品、他们为何选择公司的产品。这样的企业不是在生产客户所需的产品，而是在生产库存。第三节 客户价值创造与成本控制的关系*成本的意义在于创造价值。就企业而言，成本支出的根本目的不是耗费，而是为创造比耗费更大的价值回报。然而，现在的企业往往更愿意去关注某个产品耗费，而较少地关注耗费之后所创造的东西值多少钱，尤其是财务人员更甚。由于历史成本具有可计量、确定、风险小的计量属性，较容易确切计量和预算，最符合会计的计量原则，因

28、此成为财务核算的首选，成为部门的重点考核指标，也是广大业主关注的重点。然而尽管会计师与分析师们努力地去降低成本，往往是花了大力气却并不出彩。其实，压缩成本并非难事，只要停止任何与生产产品或提供服务有关的开销即可，但是零成本往往意味着没有创造价值，不创造价值意味着失去客户，没有客户企业又焉得生存。所以，耗费的最终目的是创造价值，企业在关注耗费的同时，更要致力于关注耗费所带来的价值增值。小故事：某高校俱乐部前，一老妇守着两筐大苹果叫卖，因为天寒，问者寥寥。一教授见此情形，上前与老妇商量了几句，然后走到附近商店买来节日织花用的红彩带，并与老妇一起将苹果两两一扎，接着高叫道：“情侣苹果哟！两块钱一对！

29、”。经过的情侣们甚觉新鲜，用红彩带扎在一起的一对苹果看起来很有情趣，因而买者甚众，不消一会儿尽卖光。老妇赚得颇丰，感激不尽。都是卖苹果，为什么开始卖不掉，后来卖掉了？这个故事蕴含着，它卖的不是价格，卖的是价值；卖的不是产品，卖的是服务。如果光卖产品，那消费者就要对这个产品有需求时才会买，消费者如果对这个产品没有需求就不会买。苹果用红丝带一扎以后，卖的就不是简简单单的苹果了，卖的是对情侣彼此身份的确认，卖的是情感消费的体验。9第9节：第一章 企业的生存目的(7) 故事中，苹果的使用价值并没有改变，除教授的创意外，扎“情侣苹果”的红彩带的少量投入，却给老妇带来更大的增值。企业或许有许多目标，反映到

30、财务层面的最终目标是股东价值的最大化。虽然我们常说股东价值的最大化不仅表现在企业利润，还包括资产、品牌、技术、渠道等各种经营要素的增值上，但人们还是习惯于用利润指标来衡量某一时期股东增值额。利润是收入扣除耗费后的余额，要获取更多利润，企业只能从两个层面进行调整来实现：第一个是从价值层面，以增加价值为出发点，通过增加收入机会、提高客户价值来实现；第二个是从耗费层面，以减少支出为出发点，通过改善成本结构、提高资产利用率来实现。收入应优先于成本，没有价值的产出任何耗费都失去意义，不符合成本属性，应定义为损失。“情侣苹果”与普通苹果的价差，远高于扎苹果的红彩带耗费，老妇才会“赚得颇丰”。在成本与价值选

31、择中企业常犯的几个错误：一、习惯于紧盯耗费，较少关注耗费的产出在价值和成本上面，我们往往会选择降低成本，以为降低成本就可以获得更大的价值。但是错误在什么地方？更多的时候，当降低成本的时候价值也在下降。在实践过程中，企业往往在成本控制方面抓得很严，不愿意在成本上做任何的松动。事实上，往往成本增加一点点，价值就会增加很多。也就是说我们往往对成本的控制很严，而对价值的增长忽视。所以这就是为什么很多企业做不大的原因，就在于它不把重心放在价值的增长，而是放在成本的控制上。所以说现在社会上流行砍掉成本是错误之极的，砍掉什么东西并不重要，重要的是把人们在经营过程中的最应该树立的正确思想颠倒了，也就是说你的重

32、心不是关注成本的控制而是应该关注价值的创造。笔者在给一个企业做咨询的时候，向那个老板提出了这一观点。他们虽然接受我的思想，但是在制定营销体系规划的时候并没有落实。因为在营销体系制定的时候，他们的考核目标就是回款，因此导致几千名员工在销售产品的时候，哪怕是坑蒙拐骗，哪怕是不负责任，所有的手段用到极处，目的就是为了回款，目的就是为了销售，至于客户的满意度、回头率，没有人去管。我们讲价值创造就是为了让客户满意、客户回头率高，事实上他的客户85%是由老客户介绍而来，而营销体系考核的却是如何回款。这样，公司提让客户满意，让客户放心，这些都成了口号，无济于事，因为你营销的方式不能够支撑你的价值主张。营销人

33、员即使想关心客户满意度，想为客户做好售后服务，他都没办法做到，因为考核他的标准不是这个，是如何回款，因为所有的奖励福利都与它挂钩。反过来，如果企业考核的标准是客户满意度、客户的回头率，以及客户的介绍比率的话，他们就会把重心放在客户价值的增加上面，看起来没有考核营销，但是客户价值增加以后，销售额自然会上去。10第10节：第一章 企业的生存目的(8) 企业在营销管控过程中，注重的往往是成本，很少在价值的增加和创造上下功夫，实际上我们应该关注成本更要关注价值的增加，而且要言行一致。在前面讲的老太太卖苹果的案例中，如果老太太在出门时，老爷子叮嘱过，卖苹果过程中禁止有任何支出。如果这样的话就没有预算，老

34、太太连买丝带的钱都没有的，还会有“情侣苹果”吗？这是我们常犯的第一个错误。我们理财过程中是否会出现这种情况呢？企业按期初“计划”，按“预算”来控制耗费，因“计划”或“预算”都是过去历史数据筛选与实践检验过的，比较好计量，也较容易达到，实施起来操作性较强。特别具有“稳健”偏好，使人们更愿意将公司成本与计划、预算进行比较，得出公司成本控制好坏的结论，好像控制好了耗费企业的一切目标都能实现一样，往往将成本与价值两者进行孤立对比分析，至于耗费的结果是什么，产出多少就很少进行关联分析了，这样“赚得颇丰”也将难以出现。二、企业习惯于提成本节约、减少支出降低成本，很少提价值增加企业往往愿意设置一些比如成本降

35、低之类的奖项，对职工能创造更多增值的改进往往只是在年度末设置一个合理化建议奖、技术革新奖之类的东西一奖了之，而对增值的结果关心不够。大多数企业都设置内部结算价来考核各道工序之间的耗费执行结果，内部价格一般一年定一次，投入价格与产出价格定下来一年不变，然而各种改进使年内成本会发生变化，由于考核各生产工序的是绝对降低额，大家也就只往降低方面努力。其实增值不一定是成本降低，少的付出能获取比付出大的收益也是增值，而且是目前企业增值的主要形式。企业若缺少这方面的意识，没有采用合适的手段对其价值变化进行计量，不对其创造的超额价值进行奖励，因而削弱了员工的创造动力，这样就不可避免地使一些能创造更大增值的设想

36、，因需要比预算多付出一点儿耗费而作罢。三、习惯于将制造领域定义为成本中心，将销售领域定义为利润中心在整个企业设计过程中，企业的价值增加，往住不是营销系统。把制造定义为制造中心，把销售定义为利润中心，这样是错误的，因为价值往往不是营销出来的，价值是设计和制造出来的，销售并没有创造价值，是设计创造了价值，营销只是把产品卖给了消费者而已。企业往往把生产当作成本中心，它的使命是成本控制，而设计创造价值的使命却没有赋予它。所以，企业应该关注价值胜于关注成本。企业要创造效益，一定要提减少支出降低成本，这是对的，但是增加收入提高价值，不能为降低成本而降低成本，成本与价值要联动。因此，企业在运营过程中有三个方

37、面需要完善，第一要建立成本与价值联动机制；第二要建立以价值增值额为基础的奖励机制；第三要让优势资源向价值大的环节倾斜。11第11节：第一章 企业的生存目的(9) *严凡英在听故事，悟理财 关注价值胜于关注成本一文，对此做了比较深入的阐述，我在此做部分的引用和引深四、规模增长还是价值增长在旧的经济秩序和强调市场份额的时代，数量增长和规模增长是企业成功的保证，然而在新的经济秩序下，这一观念已经动摇。行业的增长与公司市值的增长已不再是一对一相关，大量市场份额占领先地位的企业利润开始下滑，而没有规模增长的行业却产生了许多成功的企业。价格、价值涉及到企业的运营模式是规模增长型还是价值增长型。据郭剑成长模

38、式介绍，瑞士的罗技公司，这家在鼠标、键盘、游戏控制器等计算机外设领域具有强大的全球市场地位的公司，2005财年全球销售收入14.8亿美元，不及联想的1/10，但当年净利润为1.49亿美元，大约相当于联想的8成。这意味着什么？中国这些年存在着部分对500强的片面宣传，再加上部分媒体、官员的短视，造成了部分企业拼命的“求全、求大”，追求规模，似乎没有规模就没有一切，殊不知，规模是规模的陷阱！保时捷，年销量不足9万辆，是目前全球利润率最高的汽车制造商，每售出一辆汽车获得7350美元的税前利润，而全球规模第一的通用汽车单位车辆税前利润仅为853美元。2005年，世界范围内只有1.1万名员工的保时捷实现

39、营业收入64亿欧元，远比不上大众的34万名员工和890亿欧元，但保时捷6亿欧元的盈利只比大众的6亿多欧元略少一点儿而已。如图1-1-2所示：图1-1-2 规模增长还是价值增长我们前面讲过，盈利能力是对企业实现客户价值程度的检验。盈利少，是因为企业满足客户需求的程度低，给客户创造的价值少；赢利多，说明企业满足客户需求的程度高，给客户创造的价值多。显然，后者才应该是我们追求的发展模式。案例：金盾的商业模式金盾的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”的产品，产品技术含量高，附加值也高。在经营这种产品的时候，金盾在销售方式上采取自营直销的方式，通过大量宣传

40、推广来激发市场。另外因为这种产品也需要安装调试，故金盾特意培养一支专业的安装服务队伍。这便是金盾商业模式的基本雏形。金盾的老板却感叹市场的确是很大，但却感觉自己驾驭不了。主要是销售和安装队伍的扩张带来管理的难度加大，同时，感觉虽然利润在随销售额增加的同时也在增长，但净资产收益率和人均收益率都在下降，最后就是企业的流动资金越来越紧张，感觉企业越发展压力越大。12第12节：第一章 企业的生存目的(10) 诊断：? 企业是典型的规模增长模式；? 边际效益比值小于1，成本增长的幅度高于利润增长的幅度，赢利能力呈递减走势；? 价值实现形式没有与时俱进（由卖产品和服务向卖品牌和标准转型）；? 没有在价值链

41、上找到核心的环节，而将工作重心放在了人员的管理上，忽视了企业真正应该关注的技术研发。消费者要的是技术含量高的“防盗器”，而不是安装服务!? 资金周转率低是这种模式的必然结果，如果不改变发展思路，情况将更为严重。图1-1-3 产业价值链如图1-1-3，我们不能按常规陷入到盲目地砍成本上面来，而应该在原商业模式的创新上来下功夫。首先，我们发现，客户真正需要的是技术含量高的“防盗器”，而不是安装装服务；其次，我们发现产业链中最关键的环节是技术研发而非其它；最后，我们也发现安装服务和直销的功能完全可以通过代理公司来实现。为了阻隔竞争对手，也为了能支持代理商，企业必须把品牌也列入关键环节来抓。这样，新的

42、产业价值链就出来了。如表1-1-1所示：表1-1-1 金盾销售额与员工人数销售额（亿元） 0.1 1 10原模式人数 80 950 12000 边际效益递减新模式人数 50 100 200 边际效益递增新的商业模式是围绕着客户的真正需求和产业链的关键环节来展开的，实现了由规模增长到价值增长的过度：即成本增长的幅度始终低于利润的增长幅度，到利润增长的幅度始终高于成本增长的幅度。显然后一种模式才是我们要追求的。我们应该树立清醒的认识，企业应追求价值增长而不是规模增长。价值增长就是追求为客户创造卓越的价值能力、企业赢利能力，以及在产业价值链中的地位的持续提升。企业的成功取决于刚开始的商业模式，（自发

43、的商业模式，尚未进入自觉的高度，更未到达自由的境界），但任何商业模式都有其与生俱来的瓶颈，自发者大都缺乏深刻地认知。结果是有一天企业的发展触及到本模式的天花板时，企业不能及时地对商业模式进行创新、调整、突破的话，就会慢慢地走向归零之路。只不过在走向归零之路时往往像温水煮青蛙似的，不易察觉罢了。在中国，这样的企业比比皆是。可是非常遗憾，他们大多注重组织管理模式、营销模式的变革与创新，而没有对商业模式的创新给予足够关注和重视。须知，管理模式的创新只能改变企业的运营效率，而商业模式的创新才能增加客户的价值和解决企业持续的赢利能力。对于广大中小企业来说，有没有勇气和信心喊出一句口号打倒小巨人，成为小强

44、者？没有做大规模的企业，希望通过做大规模赚取规模利润，而一些已经做大规模的企业反而陷入了规模不经济，这就是规模围城。所以说：“规模是规模经济的末日”。那么什么是企业规模增长型、什么是价值增长型呢？可参考以下两个指标：? 近3年资产效益比：销售收入资产总额? 近3年边际效益比：净利润总成本如果这两个比值是逐年增加的，说明企业运营是良性的；如果是递减的，则是恶性的，是规模增长型而不是价值增长型的。13第13节：第二章 商业模式定义及内涵(1) 第二章 商业模式定义及内涵经过几十年的改革开放，很多企业，靠80年代的胆大妄为，即“胆商时期”，90年代靠的关系，即“情商时期”，获得了巨大的成功。进入21

45、世纪后，很多企业发现，时代发生了变化，再沿用以往那些模式，不仅不能帮助我们进一步成功，反而会成为我们进一步成功路上的陷阱和障碍。孔府家酒、孔府宴酒、秦池古酒、春都、三株、巨人、太子奶、三鹿等企业，当时都是靠广告拉动的模式获得了巨大的成功，因此它们就比较依赖于这种模式，但当时代发生了变化的时候，对这个模式仍然没有突破，结果都倒下了。它们无疑都曾经找到了赚钱的模式，并且孤注一掷地执行，也赚了大钱，但是它们没有认识到商业模式的规律。在设计企业商业模式的时候，只看到了广告对市场的强力拉动作用，而忽视了对自身核心竞争力的培养。当内外部环境和客户的偏好发生变化，即商业模式需要变动的时候，他们没有及时地调整

46、原有的商业模式，或者说没有来得及调整就遭受灭顶之灾，壮志未酬身先死。原因是当今时代与企业以前适应的那个时代相比，发生了翻天覆地的变化。当今企业经营环境的主要特征表现为以下几点：? 微利时代? 高成本时代? 全球经济一体化? 价值链理论重构（木桶理论终结）? 长尾理论（二八理论终结）? 产消合一（消费者主权）经营哲学家查尔斯?汉迪说过这样一句话：“一个真正成功的商人，就是在这个非连续性时代，使自己的行动保持内在连续性的人。”时代不连续，不能因为我们企业家的失误而中断了我们的事业；时代不连续，但我们要连续，我们要以变化适应变化，这样才能使企业的经营与时俱进。保持连续性，否则你会随着时代的变化过早地

47、夭折你的事业，这就是很多企业很难持续10年、20年的成功，更别说成为百年老店的原因。主要特点，是微利时代的来临。目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征是产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。这就是我们面临的时代。而这一时期最直接的表现形态就是，供过于求，同质化竞争。你过去为什么那么容易成功？不是你胆大敢闯，而是需求太多没满足，做什么都容易火；你现在为什么感到步履维艰，越做越难？不是你商智不够、黔驴技穷，而是供过于求、同质化竞争太激烈！只有商业模式创新，才能让你冲破同质化陷阱，找到需求旺盛的绿洲！14第14节：第

48、二章 商业模式定义及内涵(2) 国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%，供过于求的商品428种，占71.3%。供过于求时代的来临意味着市场由卖方市场转变为买方市场，消费者主权时代来临了。原来一切营销广告手段都是建立在产品导向上的，注重的是“我（产品）”的宣传，现在这一切都已经过时了。因为现在是“你（消费者）”做主的时代。消费者的选择决定了企业的命运！从现在开始起，企业必须重新开始关注目标客户的需求，去分析目标客户的价值主张，在“未被满足的需求”上下功夫，这是企业立

49、足的根本，也是企业构建核心竞争优势的原点。但是有个很奇怪的现象，一方面产品远远供过于求，但另一方面你又会发现并不是所有消费者的需求都得到了满足，这就给了我们企业家一个机会，一个别人没有满足你去满足的机会。企业不仅要在时间维度上敢于颠覆自己过去的商业模式，大胆突破现有市场游戏规则，整合一切创新资源，进行商业模式的破坏性和颠覆性创新，同时还要在空间维度上，对成功企业的商业模式进行扬弃性的学习、借鉴和模仿。宝洁公司在做任何研发或创新之前，首先要寻找这样一个答案：“在世界上某个角落，是否已经有谁解决了这个问题？”学习和借鉴是对内外创新资源的整合利用，尤其对于众多创新资源和创新能力不足的企业，对成功商业

50、模式的扬弃，可以说是商业模式创新的一条捷径。对成功企业商业模式的扬弃，就是要复制“模式的成功”，而非复制“成功的模式”。中国企业在模仿创新上具有先天的优势，改革开放后的中国经济是在向西方发达国家的学习模仿中发展起来的。通过对成功企业商业模式的分析，找到一些成功的方法和规律，对广大中国企业来说具有实践上的指导和借鉴作用。ppg的成功就是从戴尔电脑的直销模式获得灵感，创始人李亮说：“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”但是他并非机械模仿戴尔电脑的成功模式，而是学习到了戴尔电脑直销模式背后所隐藏的一种规律：对客户需求的发现和对客户价值的重新定位。何况，就连戴尔也正在颠覆自己一直引以为豪的直销模式，戴尔产品

51、开始进入900家国美店、300多家苏宁店进行销售。任何一种成功的商业模式都有时间和空间上的限制。一个成功的商业模式，从一个企业复制到另一个企业却不一定会成功；今天成功的商业模式，明天却不一定还能适用。ppg“服务器营销模式”的成功吸引了很多传统服装企业进入衬衫网络直销领域，但是作为行业老大的雅戈尔却清楚地认识到，他们不可能从传统模式向电子商务成功转型。雅戈尔总经理陈志高说，大规模推行电子商务，必然会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理，将变得更加复杂。15第15节：第二章 商业模式定义及内涵(3) 对成功企业商业模式的设计，必须要学会系统思考和框架性构思，而非盲人摸象，只见树木不见森

52、林。麦当劳的商业模式别人无法模仿。微软的商业模式别人无法模仿，海尔的商业模式别人也无法模仿，对于成功企业的商业模式，我们往往看到的只是商业模式的外在表现形式，而非全部特征。因为商业模式虽然以其核心特征和主要的经营逻辑而得名，但是一个成功的商业模式是由一系列价值创造的环节和要素构成，是企业利用自身资源，整合一系列管理理念和方法，从而形成的自己的一套管理方法和解决方案，是一个系统的企业价值的再创造过程。因此，企业必须以客户价值最大化为出发点，以价值整合为核心，系统审视和思考企业的整个商业运营流程，寻找关键创新点并确立创新课题，构思企业整体的创新框架，设计自己的商业模式。第一节 什么是商道商道就是经

53、商的最高道理，是经商的最大原则。人道是做人的道理，商道是做商的道理、经商的道理和做人的原则。很多大师都说商业模式，但是商业模式究竟是什么？却很少有人能说清楚。企业经营有“道、法、术、器”四个层面。客户价值就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转，很难直达山巅；企业只有以客户价值“道”的高度，从上往下看时，才会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。道，就是根本、本源；法，是指规则；术，是技巧、方法；器，是工具。从客户视角，商道的根本就是客户价值最大化，想要做到客户价值最大化就要

54、抓住商道的核心“利他”。当你愿意为别人服务的时候，你就获得了更多的为自己创造财富的机会！你在多大程度上为别人考虑，你就能取得多大程度的成功！有人问德鲁克：“我如何才能成功？”德鲁克回答说：“如果你不改变你提问的方式，那么你注定不会成功。”那人又问：“我该如何提问呢？”德鲁克说：“只有你先问我该如何贡献？才能获得成功。”同样一句话说出来，你就能判断他能走多远。老是想着“我如何成功”，是成功不了的，如果老是想着如何为别人做出贡献，那这个人离成功也不远了。做企业如此，做人也是如是。尤努斯就是用利他原则获得成功的。小故事：穷人银行1976年，穆罕默德?尤努斯在孟加拉的一个乡村中发现，一个贫困的农妇，仅

55、仅因为没有5塔卡（当时约合0.22美元）的资金购买劳作的原材料，而不得不接受高利贷商的剥削，以至于她一天连两美分都赚不到。震惊之余，尤努斯认真思索，也许为穷人提供某种可接受的金融方案，比直接给他们物质资助更能帮助他们走出困境。16第16节：第二章 商业模式定义及内涵(4) 1983年，“穷人银行”格莱珉银行正式成立运营。这家银行不是一家慈善机构，而是一家自主运营、自负盈亏的金融企业。这家银行的出现，彻底打破了金融业的传统规则穷人被视为“金融界不可接触者”（因为他们无法提供担保或抵押）。格莱珉银行，每五个贷款者构成一个“小组”，每八个小组又构成一个“中心”。一个小组中的五个成员，通常都是一个村的

56、，他们都必须参加格莱珉银行至少7天的培训，并单独参加考试，全部通过后，才能获得贷款。如果有一个人不能通过考试，整个小组都无法获得贷款。这样一种办法，被认为有助于让那些有上进心的穷人得到帮助。如果这个小组的每个成员都按时归还贷款，他们的信用就会增加，可以获得更多的贷款；相反，如果有人不按时还款，整个小组成员的信贷额度都将降低，直至取消贷款。如果一个贷款者去世，小组成员就会从其家庭中吸收一个新成员，使成员数仍保持五人。它的抵押物没有别的，只有社会道德约束与相互间的监督与合作。贷款人提供存款。这是格莱珉能够持续的关键！庞大的贷款者队伍，同样也使银行拥有了庞大的储户数量，不断增长的存款数量，使得格莱珉银行完全可以依靠自身力量运营。从1995年起，银行宣布不再接受任何捐助，其所有信贷项目的款项，都可以通过存款和自身运营提供。鼓励每个贷款者都成为股东。每股的价格约在1.5美元左右，每人限购一股。拥有股份的贷款者，可以参与银行的管理事务。作用是：一方面让贷款者感觉格莱珉是真正属于穷人自己的银行，增强了信任感并提高还贷率；另一个方面，还可以增强贫困者的自信心，因为长期的贫困，往往会使人的自信心受到很大的伤害。就这样，格莱珉银行从27美元借款，到现在发展为一个拥有2000余个分支机构的庞