生命周期企业财务战略布局研究

1、生命周期企业财务战略布局研究 摘要:新常态、新经济背景下，企业发展环境变化加快，企业战略管理势在必行。战略管理指导下的企业逐渐呈现出其强大的竞争优势和生命力。本文以“企业生命周期理论”为框架，以“发展”为导向，以“财务”切入点，探讨在企业在不同生命周期阶段应如何布局财务战略，具体包括不同阶段的财务战略定位及财务战略实施，从而助力企业实现可持续发展。 关键词:生命周期;财务战略布局;财务战略定位;财务战略实施 在这个前所未有的变革时代，企业发展面临多种复杂因素的挑战，包括共享经济、5G技术、中美贸易战、大智移云等，“变化”成为企业管理过程中不可忽略的新常态。然而不管如何“变化”，人们总是可以从“

2、变化”中寻找到规律，并顺势而为，促进企业乃至社会的发展。“生命周期”普遍存在于自然、社会、企业、产品甚至是自然人之中，有迹可循，有法可依。企业作为法人，可以视为一个有生命力的有机体，有着追求生存、成长和发展的内在目标。而企业在成长过程中会经历不同生命发展阶段，包括初创期、成长期、成熟期、衰退期。在不同的生命周期阶段，企业需要布局相应的财务战略，以便为企业发展提供更加有效的财力支持，帮助企业防范或避免不必要的经营风险、财务风险，实现企业可持续发展。下面，本文分别阐述不同生命周期企业的财务战略布局。 一、初创期企业的财务战略布局 初创期的企业其生存环境不稳，企业自身管理也不完善，因此，“生存”是企

3、业最基本的目标。因为只有生存下来得企业才有可能发展壮大，进入成长期和成熟期。故初创期的企业财务战略布局应着重考虑如下内容:(一)财务战略定位。初创期企业以“稳”为主，多采用稳健保守的财务战略，日常财务管理关注收支平衡、及时偿债，不断优化资源配置、提高资源使用效率，并以实现企业财务绩效稳定增长和资产规模平稳扩张为战略重点。(二)财务战略实施。(1)资金筹集。初创期的企业因信用积累不足，债务筹资困难较大，比较偏向股权筹资，如投资者追加投入、新投资者加入，或者采用企业利润留存等方式作为企业资金的筹集方式。近年来，政府税收方面的支持、风险资本的加入使得许多中小高新技术企业得到实惠。这些企业利用高新技术

4、来吸引风险资本，以满足发展初期较大的资金需求。在经营过程中，企业通过合理使用这些风险资本，不断进行产品升级、技术创新，创造更有利的盈利方式进一步吸引风险投资者投资。资金的可获得性是企业这一时期筹资战略的核心决策依据。(2)资金使用。从投资战略看，初创期的企业多采取集中化投资战略，也即集中优势资源发展主业，关注特点地区、特定产品、特定服务对象等，“力出一孔”，不断开辟、获取市场份额。由于企业的资源重点投资于某特定目标，这样一来，企业可以最大限度地发挥优势能力，更高的效率为自己的原始顾客服务，专一的对象服务极易产生客户保留，使企业获得稳定的发展。与此同时，企业若抓住机遇，加大营销力度，开发销售渠道

5、，扩大产品影响，及时树立产品良好形象，企业的市场份额将更加稳定。另外，由于初创期企业的投资项目多以专业化、差异化取胜，固其在研发上的投入也会相应的较大。所以，不断改进产品工艺，提高产品质量是企业的立身之本。(3)利润分配。若初创期的企业在开拓市场的同时注重成本费用的合理控制，那么企业就有可能挖出潜在的收益，提高经济效益。在利润分配方面，此时的企业运营尚不稳定，现金流也相对较脆弱，固宜采取非现金股利政策或者不分配股利，留存运营过程中产生的利润，以满足企业未来发展需要。(4)业绩评价与考核。初创期企业由于处于雏形发展期，很多规章制度都尚未规范化，而企业也是在夹缝中挣扎发芽，固此时的业绩评价多以销售

6、额为标准。但是，为了企业长远的发展，初创期企业此时应逐步创建完善的考核评价体系，促进企业管理规范化，为企业未来的健康快速发展夯实制度基础。 二、成长期企业的财务战略布局 成长期的企业规模日益壮大，企业的发展也越来越规范化、程序化、科学化。处于成长期的企业很大程度上把战略重点放在扩大市场占有率方面。但由于企业规模不足够大，很可能无法达到规模效应，加之企业在研发上的支出仍然是重头，极有可能导致成长期的企业盈利水平依然较低。成长企业的财务状况还表现在存货、应收款项和债务项目上。市场份额的扩大、销售的增加，必然导致企业这个时期的存货和应收款项占用的资金数量及比例大幅度增加，也会使得企业负债比例明显增高

7、。因此，成长企业的财务战略重点就应是提高企业盈利能力，并提高风险管理水平。首先，根据企业内部价值链分析，我们应该明确，要想提高企业的盈利能力，在外部环境一样的情况下，企业首先应加强自身的成本管理，以技术为支撑，适度开展流程再造，促使企业形成高增值作业，减少非增值作业，消除不增值作业，从而提高企业的财务管理水平和盈利能力。其次，成长期企业应该建立自己科学有效的营运管理制度。如存货数量的科学预测，应收账款的信用政策设计，供应商的信用管理，现金管理，特别是企业信息的流转管理。这样一方面可以加快资金的流动性，另一方面也有利于企业信息的收集与整理，打造企业“大智移云”背景下企业的信息系统。最后，加强风险

8、管理是成长期企业的又一重任。努力做到经营风险和财务风险保持协调，有机结合，可以更好地实现财务目标。因此，成长期企业具体的财务战略实施如下:(一)财务战略定位。成长期企业快速的扩张规模需要充足的资金后盾，在财务上就多采用扩张型财务战略:一方面留存大量利润，另一方面也积极强化外部筹资。同时，成长期企业应持续开展成本控制，特别是在缩减固定成本的情况下，把降低变动成本作为成本管理的重点。(二)财务战略实施。(1)资金筹集。这一时期的企业虽说盈利能力不高，但相对于初创期仍是高速增长，企业也积累了一定的信用度。在充足的自有资本的保障下，企业可适度开展负债经营，与金融机构建立良好的合作关系。另外，企业还可以

9、充分利用商业信用，通过赊购等方式筹集资金，扩大资金来源，缓解资金压力。(2)资金使用。成长企业为了达到规模经济和范围经济，多会采用一体化战略，或横向扩张，实现规模增长和市场份额的控制;或纵向扩张，延长企业的价值链，进行价值链基础上的流程再造和优化。在规模增长的同时也应重视品牌效应，加大品牌的投资建设，使其具有一定的附加价值，提高企业的核心竞争力，应为日后成长企业的长远发展奠定基础。另外，成长期企业也不能忽视“人”的重要性。当代社会的竞争是科技的竞争、知识的较量，归根结底是人才的比拼。处于快速发展期的企业更需要大量人才，因此，高端人才引进、技术人才培养也是企业投资的重要项目。(3)利润分配。成长

10、期企业在利润分配方面需要多方权衡。在企业盈利的情况下，经营者一方面要考虑到股东、债权人的权益，另一方面也要估计企业的资金需求。因此，股票股利是成长企业的最佳选择，既让投资者分享了企业的经营业绩，又不会减少企业的现金流量，从而保障了企业的资金需求。(4)业绩评价与考核。单纯的业绩考核显然不满足企业的发展和员工的需求。因此，成长期企业应平衡财务业绩指标和非财务业绩指标，展开业绩评价与考核。企业一般需要以学习和成长能力为基准，结合员工技术水平的更新，调研员工满意度和员工流动率等，奖惩结合，建立综合的科学的人力资源管理体系，为企业井喷式发展奠定坚实基础。 三、成熟期企业的财务战略布局 进入成熟期的企业

11、，市场份额占有率较高，而且比较稳定，企业拥有充裕的现金流，抗风险能力也增强。但由于成熟期企业规模大，业务复杂，企业遇到的突发状况也会相应增多，为避免这些突发状况为企业带来不利影响，保持企业资金的流动性和低负债率是极为重要的。而且成熟期企业管理模式基本开始职业化，企业的经营权与所有权逐渐分离，代理问题逐渐凸显。因此，为尽可能避免代理冲突，成熟期企业应加强自由现金流的管理，减少管理者可自由支配的现金量。为了谋求更大的发展，成熟期企业会在现有业务领域基础上增加新的产品或业务，或通过兼并收购等资本运作方式进行资本扩张，分散投资风险，寻求新的利润增长点，优化企业资源配置，提高资本运营效率。但是，成熟期企

12、业的利润在产品价格上提取的空间已经不大。若要继续保持盈利能力，成熟企业应着重进行价值管理，通过战略成本的合理控制来促进的企业竞争优势。那么成熟期企业财务战略的实施布局有如下特点:(一)财务战略定位。成熟期的企业已经不再是企业的企业，更大程度上是社会的企业。此时的企业财务战略不能被短期的利润所迷惑，企业财务管理的目标由股东财富最大化转为企业价值最大化，甚至是相关者利益最大化，也就是要在追求经济效益的同时兼顾社会效益和生态效益。这样，成熟期企业多采用维护型的财务战略，即接受市场和社会对它的挑战，进行多元投资，培育开发新的利润增长点，维持并扩张企业规模，保持长期稳定的增长态势和企业的巅峰状态。(二)

13、财务战略实施。(1)资金筹集。成熟期企业虽然拥有充裕的现金流，但是因其规模较大，仍存在大量资金缺口，固其资金筹集多样，“组合拳”模式较多。其中股权筹资特别是通过资本市场进行股权筹资会成为成熟期企业资金筹资的重要方式。这一阶段，资本结构的合理性与稳定性是企业进行筹资战略决策主要依据。(2)资金使用。成熟期企业逐渐开展多元化投资，通过资源共享进行价值链整合，高效地增加企业经营的多样性，甚至是所在商业生态系统的多样性，增强企业的竞争优势，获得协同效应及利润，形成自己的核心竞争力，搭建以自身为中心的商业生态系统。此外，成熟期企业还会更加熟练地进行资本运作，如兼并、收购、上市等，实现企业的资本结构优化。

14、(3)利润分配。成熟期企业依然会考虑到代理矛盾，固多采高现金股利政策，使投资者充分享有企业的经营成果，并以此吸引更多的投资者。(4)业绩评价与考核。该阶段成熟期企业的业绩考核制度已经完全的科学化，在原有评价指标的基础上，增加了较多的来自企业外部的非财务指标考核标准，如客户满意度、客户保持率、客户获得率等指标，以便不断提高为客户创造价值的能力，加强客户关系管理，保证客户价值的稳定增长。 四、衰退期企业的财务战略布局 (一)财务战略定位。如果企业进入衰退期，则表明该企业已经不能适应外在的经济环境。如此一来，企业的产品不再具有竞争优势，销售额、市场占有率、现金流量日趋下降，致使企业盈利能力等财务状况

15、恶化。此时的企业若不能及时调整经营战略，将面临被收购重组或破产的危险。因此，衰退期企业的财务战略重点是正确预测未来市场的产业状况，有效整合企业内外部的资源，优化业务流程，寻找新的财务资源增长点，实现战略上的转移或者转型，以促进企业进行良性“蜕变”。(二)财务战略实施。现金流作为企业蜕变的支柱，需要财务重点考虑。资产变现、压缩开支、收回投资等方式都可以保持现金流转;若衰退企业也已很好的实施资产重组、优化长期资产组合，也可以有效提高资产收益率。有了资金的保障，企业应摒弃非核心业务投资，集中精力维持自己独特的竞争优势。当然，若企业的核心业务也已经是夕阳阶段，那么，衰退企业要尽快转移业务重点，寻求新的财务增长点。为了保证资金的流动性，在利润分配上，企业会倾向于向股东分红，以获得更为长久的股东的资金支持。而衰退期企业的业绩评价也以资金流动性和债务偿还能力为主。此时，财务预警系统的重要性和必要性已不言自明。综上所述，企业的长期发展离不开战略布局，特别是财务战略布局。总结不同生命周期企业的战略布局，对于企业的发展具有重要的参考意义。 参考文献: 1孙茂竹，王艳茹不同生命周期企业财务战略探讨J财会通讯20081:4446 2韩道琴，陈浩财务管理目标与企业