制造企业开展总承包业务：突出问题与关键认识

1、 制造企业开展总承包业务：突出问题与关键认识 【摘要】是要加强技术，但技术创新型企业也需要业务模式升级，且唯有具备技术特长的制造商才能发展好总承包业务。应避免将总承包业务当作现有产品的“营销策略”去开展;作为新技术产品实验手段时，需按“研发项目”去实施。装备制造企业发展总承包业务屡见不鲜，即便其它产品生产企业有些也在尝试，如某灯具生产企业承揽城市景观工程。总承包业务，泛指以各种承包形式完成的工程类项目或系统集成类项目，包括epc、bt、bot等，以及其它各类专项总承包如设备总承包。虽然近年尝试开展总承包业务的制造企业在增多，但成功实践并不多。现有的产业链延伸、多元化发展等传统战略理论和项目管理

2、等一般管理方法，不足以支撑制造企业发展好总承包业务，相反甚至是束缚。这里针对实践中比较集中和典型的问题，以创新发展和转型升级的视野格局与专业思维，谈五点认识。技术创新型企业也需要业务模式升级很多制造企业在业务模式创新升级上颇有疑虑：我们做的是产品、靠的是技术，有必要往复杂业务模式上走?“技术创新”与“业务模式升级”是关联的。任何以技术创新为主的制造型企业，发展到一定阶段后，都要通过业务模式升级进一步打开发展空间。“技术创新和产业化发展”与“业务模式升级和转型发展”是企业发展的两种基本方式，或者说两个基本手段、基本动力。当技术创新速度与价值贡献显著下降时，如不根据市场需求特点和行业竞争特点适时启

3、动业务模式升级进程，则原业务模式的市场地位就会下降、价值空间就会被压缩，更严重的是企业发展空间很难进一步打开。技术创新不易，只有通过业务模式升级，才能把一项创新技术的商业生命不断延长、商业价值不断放大，否则就是把一个大产业做成小项目。这在制造企业及转制科研院所中普遍存在，只是前者多表现为过度坚守而后者常是过早放弃，总之都没能有效实施业务模式升级。实践中成功升级的也有，如某污水处理装备制造企业，1999年在一大学的科研成果和其校办企业基础上逐渐发展起来，前十几年一直专注于研发和生产制造，2013年后环保市场突然启动，因技术日趋成熟、加入者众多且还都实力很强，竞争愈发激烈，市场份额不增反降，于是借

4、助上市后资本相对充裕的有利条件，2015年开始发展bt、bot等各种总包业务，积极升级业务模式并实现高速发展。不仅技术创新型企业(a类企业，见下图)需要业务模式升级，一般生产企业(b类企业)和转制科研院所(o类企业)同样需要通过业务模式升级避免过早步入恶性竞争区间，进而为转型升级和趋a发展争取时间、积蓄力量。应置于战略发展高度下认识和开展在开展总承包业务时，很多公司的做法是：成立一个总包部、总包中心或总包公司，纳入一些精兵强将，并与其它业务体系平行运行虽先后投入很多资源和精力，但项目实施效果很差，最终多以失败告终。总包业务作为一种更高级的业务形式，涵盖现有业务、而非与之并列。业务模式升级(包括

5、向总包业务升级)，是企业向高能级状态迈进的顶层战略设计，和原业务之间是包含与被包含的关系，或者说是一级业务形式与二级业务形式的关系。如仅作为独立业务孤立的看待、平行的看待，那就成为常规意义上的“多元化发展”，而非“业务模式升级”含义。实践中因并列开展而导致的问题很普遍：要么体系过于简单，导致难以有效开展，因为这类业务要求功能齐全且资源能力达到一定要求;要么虽功能完整、资源到位，但面临较长时期内缺乏总包业务规模支撑的困境。这是一对矛盾，当然也是开展总包业务的主要难点。所以，开展总包业务时必须要很好的利用现有业务资源、现有人力资源和现有组织体系。但不能是简单利用，而是对其要有所改造或者有所发展，比

6、如：现有基于产品的经营方式、营销方式、营销策略等，根本上不适合总包业务，若不在项目前期环节尽早介入是很难拿下总包业务的;再比如项目实施，承接总包项目后不是简单分解一下就行(制造部分由制造部门完成，项目管理中心像以前一样协调协调)，因为服务别人和服务自己的要求是不一样的，现有业务单位会感到要求更高了、更不愿配合，且过程中对内对外接口也更多更复杂，接口管理、业绩管理、激励问题等都会出来、都需要解决。总包业务不是业务升级的全部内涵，只是阶梯之一，成功的升级过程必须有路径规划和起点设计。总承包业务是一类业务形式，产品也是一类业务形式，从产品这类业务形式向上有很多不同业务形式;况且，总包业务本身也有很多

7、不同的具体形式，存在着从简单到复杂的高级化过程这同样有业务模式升级的空间和过程。一个制造型企业发展总包业务时，必须根据自身所处的业务模式起点，并依据资源和能力准备状况，设计和选择适合自身业务模式升级的具体路径，确定总包业务开展的起点形式和早期形态。现实中很多企业没能处理好这一点，像有些企业往往通过并购等快速备齐资源和资质，一起手就介入到较高难度的总包类型，结果导致项目风险失控、甚至战略方向被否。唯有具备技术特长的装备制造商才能发展好总承包业务某道路监控设备制造企业，几年前就把发展智慧交通业务定为战略目标。为此先后花巨资收购了多家软件公司，凭借国企背景和政府资源陆续拿到几个总承包项目;但这两年来

8、，随着政府采购模式的改革和行业竞争加剧，就很少再能拿到总包项目;直到此时，这个企业才意识到硬件产品仍是基础、更是争取总包业务的核心竞争力所在，虽荒废多年如今也不得不回过头来加强传统制造板块的科技创新。设计院、施工企业和装备制造商是工程项目涉及的三类典型企业主体，在此基础上，又有很多混合形态的企业类型，如：设计施工一体化企业、设计制造一体化企业、设计制造施工一体化企业。近十几年，很多设计院在发展工程总承包业务上做出积极努力，并且一些已有很好成效;施工企业作为下游主体，早就在发展总包业务上努力着，目前已经形成了一批设计施工一体化的综合性工程公司，成为总包市场主要的企业类型;制造型企业尤其是装备制造

9、企业，则是作为另外一类企业主体发展总包业务应该站在这个竞争生态下思考总包业务发展。有技术专长的装备制造商，更能发展以核心设备为基础的系统集成、机电总包，尤其是一些新技术类工程项目。设计院没有掌握相关技术就不能设计、更不能竞争总包业务，施工上如果再没有核心难点，装备制造企业承揽这类总包项目是具有绝对优势的。对业主而言，谁在项目不确定性上有话语权，业主就更倾向于把项目交给谁做总包;否则交给其它主体做总包，没有装备制造商的配合，它们也完成不了。(这里所说的“不确定性”主要指工程品质、进度、质量、费用控制等风险。)也就是说，在具体的工程项目上，各类主体谁都可能成为总承包商，但关键是看谁对该项工程的品质

10、贡献最大、谁是该项工程实施中不确定性的关键影响者。因此越是以新技术装备为主，制造商就越有条件成为总包商。作为装备制造商，若想战略性的发展好总承包业务，就必须反过来更加重视技术创新，重视现有生产制造类业务。首先体现在规划与设计总包业务发展模式和业务体系时，就要能与现有业务结合好、使二者循环起来，发挥“技术+制造+业务模式”的综合优势。实践也证明了这一点，哈尔滨汽轮机厂依靠核心装备在火电工程上开展总包业务，电信设备方面的华为、港口装备方面的振华港机以及国际上优秀设备提供商abb、ge、siemens等，亦是如此。第一，要进一步强化以技术为核心竞争力的制造商地位;第二，通过业务模式升级将这种地位不断

11、扩大到产业链的高端;第三，将二者有效的循环起来、相互加强，如果这样，则总包业务就能有效的、可持续的开展起来。未来，技术研发立项、制造体系技改等都应同时包含来自总包业务的经营意图。如果总包业务还想仅仅依靠资本、关系资源和pm能力去做，是肯定做不起来的。企业层面这个循环(技术与业务、制造与总包之间)建立不起来，也肯定发展不好总承包业务。总之，一定要把总包业务发展看成公司层面的一级业务，是传统制造业务发展到一定阶段的业务升级，制造业务是总包业务的二级业务构成。企业制造业务不给自己配套，就是给别人配套;不想被动降级，就要主动升级。避免将总承包业务当“营销策略”去开展实践中，很多企业开展总承包业务往往是

12、被迫的：自家产品不好卖，后因偶然机会发现通过承揽工程方式能带动产品销售，便涉足到总承包领域。如此进入的企业，多半还会继续以卖产品的目的和要求去实施总包项目，结果常常是得不偿失。照明板块是某集团主要制造类业务，出于竞争需要，该集团利用地方政府推ppp项目机会，以投资开道并以总承包形式拿下几个城市景观照明业务。开展方式上，自己只承担投资方和照明产品供应商角色，设计和施工全都分包出去;整个项目的管理(pm)本应由自己承担，但也实际上都压给了施工单位施工单位自是苦闷，做的是“施工+pm”却只能拿到施工费。这根本不是一类升级的业务模式，只是一类营销手段。从工作内容看，还主要是卖产品;从盈利方式看，仍是产

13、品销售收入。这种拿项目时是个总包商、实施时就成了转包方的清闲，很快尝到苦果：用自己的钱买自己的产品，收入增加是假象，负债上升是事实;更严重的是，连转包工作也做得不规范，施工方代行pm更是名不正言不顺，致使很多项目管理工作实际处于缺失状态，结果：工期、质量和费用失控自不必说，市场影响也极坏，到头来还是自己买单风险责任上确实总包了。基于业务模式升级目的发展总承包业务，要避免当作原业务“营销策略”去开展。总承包业务确实能带动原业务的销售，对原业务的确有营销作用，但关键是要能先做成、做好总承包业务。将总包业务开展停留在原业务的“营销手段”上，根本发展不起来总包业务，甚至连销售目的也很难真正达到。因为：

14、基于营销目的，企业就不可能按总承包业务开展的要求构建功能、配备人员、培养能力，而总包业务是一种高级业务形态、是大的系统工程，又必须要有大投入(不仅仅是钱的事);加之总包业务还存在很多复杂的组织管理问题，简单化做法只能在低级业务形式上奏效，在总包业务上起不了太大作用。也有很多企业开展总包业务并不完全基于营销目的，但在实施时却实实在在的降到营销层次;不仅如此，还以为这样操作是业务模式升级或完成高级业务模式的“高明做法”、“起步做法”。这确是一种更为严重的错觉和误导。作为新技术产品实验手段，需按“研发项目”去实施正在开展的总承包工作，属生产项目还是研发项目?很多企业可能还从没想过，或者认为它不是个问

15、题。这恰是问题所在：现实中很多企业在实施总承包项目时，错把研发性项目当成生产性项目来做，结果越改越错、南辕北辙的事情很多。某电力机车装备企业，是我国轨道交通领域电力机车的大型制造商。因技术日趋成熟，在传统轨道机车领域谈判地位日下，但受限于我国轨道投资和建设体制，作为中车集团子公司在传统产品领域升级业务模式没有空间。因此把寻求突破的领域选在了新兴产业城市有轨电车和低速磁悬浮。为验证新技术争取实验性项目机会，该公司以bot模式获取了某市的一段交通实验线路;随后成立了总承包业务部，也招了批工程管理人员，并按照生产性项目那套成熟的项目管理方法做流程、编手册、定业绩;科研人员也只得按设计人员一样思维和工

16、作然而工艺、技术和产品毕竟都还不成熟，做这样的项目本来就是想让它们研发成熟。结果：不仅工程反反复复没进展，对技术成熟度提升也几无贡献;在拖了两年后，随着电动巴士运营成熟，该项目也被当地政府叫停。此前谈的都是在成熟技术和成熟产品基础上开展总承包业务时应注意的问题，但事实上当我们探讨总承包开展问题时，很容易把它默认为生产性项目。这可能导致我们一开始就错了，因为正在开展的总包项目可能原本就不是生产性的而是研发性的。在开发新技术产品时，需要以总承包模式获取实验性工程项目。没有实验性工程项目，很多技术和产品开发只能是坐而论道(实验室技术和产品)，不经过小试(一个实验性项目)、中试(多个试运营项目)，研发

17、工作实际上就不算结束、技术和产品更谈不上成熟。然而谁会冒风险采购处于中试、甚至小试前的技术和产品用在自己项目上呢?所以通常情况下，企业只能以某种总承包模式(如bot模式)获取这样的机会，而此时开展的总包项目就属于研发项目。是研发工作，就必须按研发性项目去实施，也必须遵循5m过程集成的创新过程和工作模式。如果是商业性创新项目，目标就不仅是形成有商业价值的技术产品，还要为规模化运营创造条件，形成相互匹配的制造体系、市场体系、管理体系等，因此其基本任务架构是提高五个成熟度技术成熟度、制造成熟度、市场成熟度、业务模式(商业模式)成熟度和组织管理成熟度(简称“5m”)。创新项目实施过程中，五方面不仅各自都有很强的不确定性，且相互影响、互为前提，开展时必须遵循5m过程集成工作模式的创新过程。虽然这类项目形式上看仍是总包，但在项目目标设定、任务分解方式、工作组织方式、接口协调方式、成果类型及其确认方式、业绩指标及考评激励方式等方面，都完全不同。当前普遍使用的一般项目管理方法主要适于成熟工程项目的生产过程管理，其它一些研发项目管理方法又多限于技术线自身的开发过程管理未完整涵盖五个成熟度提高工作。创新度越高、越是重大技术创新，五个成熟度的现实起点就越低，提升