公司战略与风险管理战略选择

1、第 四 章战略选择考情分析：战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略，以及战略发展和评估。本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。本章主要框架如下所示。本章主要考点1.差距分析的内容与方法2.企业总体战略、业务单位战略和职能战略的含义、类型、适用条件以及优缺点3.企业战略发展方式的三种类型4.战略评判成功标准框架的内容及其应用第一节差距分析 差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差

2、距，并确定可以填补差距的方法。差距分析的主要方面具体内容外部环境和经营战略差距宏观环境与经营战略差距行业环境与经营战略差距行业竞争对手与经营战略差距内部环境与经营战略差距能力与经营战略差距企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距企业层面的差距分析企业（总体）战略与企业的能力差距分析企业（总体）战略与企业业绩差距分析一、外部环境和经营战略差距 （一）宏观环境与经营战略差距例子：高增长率的企业战略表4-1 宏观环境与经营战略差距要素关键性趋势战略一致性经济预计缓慢增长不一致 社会和文化教育质量的提高以及大众对工作的态度一致 人口统计预计缓慢增长不一致 （二）行业环境与经营战略差距 表4-

3、2行业环境与经营战略差距行业环境强度具体要素战略一致性新进入者的威胁高整个行业的高增长一致行业对手一般高增长，不同的细分目标一致/不一致供应商议价能力高差异化产品不一致替代品低小量的替代品一致（三）行业竞争对手与经营战略差距 表 4-3行业竞争对手与经营战略差距竞争对手财务表现市场地位技术性能服务质量w 企业满意15%一般好x企业非常满意27%一般下降y企业满意8%优越改善中但仍然较低z企业低于平均水平14%下降好二、内部环境和经营战略差距 （一）能力与经营战略差距表 4-4能力与经营战略差距能 力等级 相对于多数竞争对手的优势水平有形资源：实物资源财务资源:无形资源：商标信誉客户口碑:文化：

4、价值观变动管理学习:过程和系统：财务信息控制信息经营信息激励系统:（二）企业业绩与经营战略差距 （三）主要利益相关者与经营战略差距 三、企业层面的差距分析 表 4-5企业层面的差距分析方法企业战略企业能力是否存在差距？打入中国市场，实施多元化战略企业在中国仅经营零售业存在差距。像食品业等其他业务仅在国内经营企业战略企业业绩是否存在差距？利润以每年10%的速度增长 在过去三年内，利润平均每年增加7%存在差距【例题1多选题】企业在具体战略选择之前，还要进行差距分析。以下属于外部环境与经营战略差距分析内容的有（）。a.行业竞争对手与经营战略差距b.主要利益相关者与经营战略差距c.宏观环境与经营战略差

5、距d.行业环境与经营战略差距答疑编号378040101：针对该题提问正确答案acd答案解析外部环境与经营战略差距分析的内容包括宏观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距等。主要利益相关者与经营战略差距属于内部环境与经营战略差距分析的内容。【例题2多选题】在考察企业与竞争对手之间差距时，使用的变量包括（）。a.财务表现 b.市场地位c.主要利益相关者的满意程度d.服务质量答疑编号378040102：针对该题提问正确答案abd答案解析不同于宏观环境和行业环境的差距分析，企业的另一种差距分析是考察企业自身与行业竞争对手之间的差距。这种方法使用了四个变量，即：财务表现、

6、市场地位、技术性能和服务质量。第二节企业战略选择 一、总体战略的选择 企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。（一）成长型战略 成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。具体的战略简要说明适用条件一体化战略纵向一体化战略前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权（1）企业现有

7、的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业（1）企

8、业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。实现途径：（1）购买:一家企业收购另外一家企业。（2）合并：两家企业合并为一家新企业。（3）联合：两家企业在某一业务领域进行联合。2.密集型成长战略密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。 （安索夫矩阵，1975年提出）战略类型战略描述适用条件例子市场渗透战略现有产品和市场目标是通过各种方法来增加产品的使用频

9、率。此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。开发小众市场。适合于实力弱小的企业。保持市场份额。适合于衰退的市场。（1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与

10、度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。例子：商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。产品开发战略新产品和现有市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围的企业可能会采用这一战略。（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开

11、发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。例子：一家以创新为中心的粮食产品公司。 为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。以大米为例，大方公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括:（1）方便型；（2）保健型；（3）饮料型；（4）糕点型。市场开发战略 现有产品和新市场其他地理区域消费者细分市场（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。例子：一家源于美国

12、加利福尼亚洲的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近更决定在上海再建一家主题公园。3.多元化战略新产品和新市场多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；获得新的利润增长点。战略类型战略描述适用条件例子相关多元化战略企业以现有业务为基础进入相关产业。有利于获得融合优势相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降海信集团主要生

13、产经营彩电、空调、冰箱等家电产品。非相关多元化战略企业进入与当前产业不相关的产业目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务海信也从事了房地产业的开发经营。企业集团多元化多元化是企业集团发展的途径之一。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。原因：企业希望寻找高利润的市场机会；现有产品和市场存在缺陷；企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；能更容易地获得资金，部分原因是可以从更

14、广泛的活动组合中获得资金；管理层的偏好和所受培训。企业集团多元化具有如下优点：分散风险；获得高利润机会； 从现有的业务中撤离；能更容易地从资本市场中获得融资；在企业无法增长的情况下找到新的增长点；运用盈余资金；利用未被充分利用的资源； 获得资金或其他财务利益；运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。缺点如下：如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；企业集团式收购不会给股东带来额外的利益；企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的；某项业务的失败会将其他业务拖下水；对股东来说这不是一个好办法。（二）稳定型战略稳定

15、型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。 具体的战略简要说明适用对象暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。风险主要包括：稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；稳

16、定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。（三）收缩型战略收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量。 具体的战略简要说明适用情况例子扭转战略缩小产销规模、削减成本费用、重组等销售和盈利呈现下降趋势2007年金融危机之后，很多企业陷入亏损状态，纷纷裁员、关闭工厂，例如美国的三大汽车企业、日本的日立等剥离战略企业出售或停止经营其下属经营单位（1）企业已经采取了扭转战略而未见成效；（2）某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力；（3）某下属经营单位经营失败，从而影响了整个

17、企业的业绩；（4）企业急需资金；（5）该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合退出壁垒： 成本方面的壁垒；市场方面的考虑；由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念； 心理方面通用汽车只保留四大主要品牌（雪佛兰、凯迪拉克、别克、通用），而出售旗下的剩余一些品牌，比如悍马、saab等等清算战略将全部资产出售实行其他战略全都没有成功时【例题3单选题】甲公司是一家以儿童用品为主业的企业。随着所在国出生率的下降，儿童用品市场在不断的萎缩，为此，公司决定将原有儿童护肤用品直接推向成人市场，并以儿童护肤品对皮肤绝对没有刺激为卖点。根据以上信息，可以判断该公司采

18、取的战略类型为（）。a.市场渗透战略 b.市场开发战略c.产品开发战略 d.多元化战略答疑编号378040301：针对该题提问正确答案b答案解析在企业成长矩阵中，现有产品和新的产品、现有的市场和新的市场有四种组合，其中，现有产品与新的市场构成的战略称为市场开发战略。【例题4单选题】如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择是（）。a.相关多元化战略 b.非相关多元化战略c.一体化战略 d.暂停战略答疑编号378040302：针对该题提问正确答案b答案解析如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择

19、就是采用非相关多元化战略。二、业务单位战略的选择（一）成本领先战略目标成为整个行业中成本最低的制造商。优势（1）可以抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒。适用情况（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。应具备的资源和技能（1）建立生产设备来实现规模经济；（2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；（3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高科技行业和在产品设计和生产

20、方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格。风险（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。例子一些廉价航空公司通过两个层面去实现成本领先，一是不提供机舱饮食和不区别头等舱、商务舱和经济舱，二是以无纸化办公和无票航班而节省成本。例如，它们的客户只需拨打印在飞机两侧的电话号码或进入其网站，通过信用卡就可以订机票。办理登机时，客户提供一个编号即可，无需机票。此外

21、，这些航空公司还充分利用二级机场在发行时段上竞争相对不是很激烈的特点，减少飞机在停机坪上停留的时间，所以，与在繁忙机场运营的航空公司的飞机相比，它们的每架飞机赢得了更多的营业时数和营业收入。（二）差异化战略含义企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。可能获得比成本领先战略更高的利润率。适用情况（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。应具备的资源和技能（1）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；（5）企业在质量和技术领先方面享有盛

22、誉；（6）能够获得销售商的有力支持。风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。例子某家欧洲时装制造商在全球搜集有关时尚趋势的各类信息，并筛选最合适和高质量的材料，配合适当的加工，应用精确的剪裁技术，生产最优质的成衣。在欧美市场上，凭其产品的高品质和独特性，亦即其差异化，令企业拥有良好的声誉，维持其竞争优势。（三）集中化战略含义针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势。适用情况（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实

23、现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。例子一家瑞典的家具公司，以低价的完美设计和实用功能，以年轻消费者为目标市场，通过以下方法实现成本领先的战略：（1）追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费；（2）在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本；（3） 采用以顾客自行安装的模块为导向的研

24、发设计体系，降低安装成本；（4）采用“平板包装”的方式运输商品节省仓储及运输费用或要求顾客自行运输购买的物品。（四）一般战略中的概念性难题：很难在不同战略之间进行区分成本领先战略：只聚焦于内部措施；假设只有一家企业；假设低成本意味着较低的产品定价；差异化战略：波特认为差异产品总能以高价出售；在竞争对手的选择上难以做出决定；对差异化的来源难以定论。（五）成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系优点缺点竞争力成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略新进入者规模经济增加了进入壁垒品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒替代品与成本效益较差的竞争对手相

25、比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器消费者消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度消费者可能不再需要差异化因素；迟早消费者会变得对价格敏感供应商有弹性来应对成本的增长高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失投入成本的增加可降低价格优势同业竞争当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态独一无二的特色可降低直接竞争技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题模仿会缩小差异三、职能战略

26、的选择【例题5多选题】下列情况中，应该采取成本领先战略的有（）。a.市场中存在大量的价格敏感用户b.目标市场具有较大的需求空间或增长潜力c.企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点d.购买者不太关注品牌答疑编号378040401：针对该题提问正确答案ad答案解析选项b应该采取集中化战略，选项c应该采取差异化战略。第三节战略发展方法 内部发展、并购战略、联合发展或战略联盟。一、内部发展 内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。动因：（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的

27、管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。内部发展有一些缺点：（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展的非常快时，内部发展

28、会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。【例题6多选题】下列关于内生增长的说法正确的有（）。a.当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生增长b.内生增长战略通常不包括新产品开发计划和战略c.内生增长的成本增速较慢，这可能有助于将战略发展对其他活动的干扰降至最低d.当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢答疑编号378040501：针对该题提问正确答案acd答案解析由于现有产品的寿命有限，内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略、新的能力和竞争力。二、并购战略兼并：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在

29、，其它企业丧失法人地位。（吸收合并）合并：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。所有企业的法人地位消失（新设合并）收购：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。被收购企业的法人地位仍在。（一）并购的动因1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒；3.实现多元化；4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；5.获得技术与技能； 6.获得流行资源；7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性。（二）并购的类型按并购双方所处的行业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一行业纵向并购指在经营对象上有密切

30、联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。顺向并购与逆向并购混合并购指处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行收购。目的是获得投资利润一是金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权

31、，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权二是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的按收购资金来源分类杠杆收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金（三）并购失败的原因1.并购后不能很好地进行企业整合；2.决策不当的并购；3.支付过高的并购费用。（四）跨境并购购买方应当对以下方面进行评估：1.行业中技术进步的前景；2.竞争对手对该收购的反应；3.政府干预及法规制约的可能性；4.竞争对手的规模及优势；5.从兼并或收购中获得的协同效应；6.行业所处的阶段及其长期前景。（五）协

32、同效应（1+12）1.营销与销售协同效应：即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告为客户提供更广泛的产品。2.经营协同效应：（1）在购买原材料和固定设备等方面的规模经济；（2）使用分销渠道和仓库存储；（3）将后勤、商店和工厂等进行整合；（4）清除季节性波动的影响。3.财务协同效应：风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金；减少市场竞争；分享研发的利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产。4.管理协同效应：高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。（六）选择并购对象时的价值评估管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法：（1）市盈率法。目标企业

33、的每股收益与特定市盈率（收购方或其它企业）相乘（2）目标企业的股票现价。（3）净资产价值（包括品牌）。（4）股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数。（5）现金流折现法。（6）投资回报率。出资方式：换股、借债、现金（七）波特的吸引力测试1.“进入成本”测试：为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。2.“相得益彰”测试：收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。【例题7多选题】管理层要对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法（）。a.投资回收期 b.净资产价值（包括品牌）c.股票生息率 d.投资回报率答疑编号378040502：针对该题提问正确答案bcd答案解析管理层要对并购对象的价

34、值进行评估。可采用以下几种方法：（1）市盈率法；（2）目标企业的股票现价；（3）净资产价值（包括品牌）；（4）股票生息率；（5）现金流折现法；（6）投资回报率。三、联合发展和战略联盟（一）合营企业合营企业是指两个或两个以上的企业成立第三方组织，进行共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制。合营企业具有以下优点：1、允许企业覆盖大量的国家或地区；2、可减少政府干预的风险；3、可对经营进行更紧密的控制；4、合营企业中有本地企业可提供当地知识；5、它也可以作为一项学习活动；6、为成本高的技术研究项目提供资金；7、经常可用于购买或建立全资的国外制造企业；8、可

35、从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。合营企业的缺点是：1、在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突； 2、合营各方为保护知识产权而产生的问题； 3、当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业；4、缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外；5、可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。（二）特许经营 1、制造企业与零售业相结合；2、制造企业与批发商相结合；3、服务企业与零售店相结合；4、批发商和零售店相结合； （三）oem （original equipment manufacture） 含义一方（委

36、托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方（制造方）按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造条件1、委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力。2、制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力。特点oem方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本；而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售，降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。【例题8多选题】下列关于oem的说法中正确的有（）。a

37、.从理论上讲，oem的运行必须具备外部卓越的制造能力和自身优秀的无形资产b.oem方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补c.oem方式节省固定资产投资，使大量的资本投资用于更好的资源配置，使项目的财务成本得以降低d.制造方必须具有较强的市场开拓能力答疑编号378040601：针对该题提问正确答案abc答案解析在oem方式下，制造方应该具备的条件是，过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力。 第四节战略评估及选择 可以基于以下几点去理解评判战略的成功标准：1. 可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？2. 可接受标准：战略能否被接受（利益相关者：投资回报风险水平）

38、？ 3. 适宜性标准。战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？一、战略适宜性的分析（一）评估战略适宜性的考虑因素适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：1.维持市场份额。即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，合并可能看来是一个比较适合企业的战略。2.市场扩张。即企业在所处的某一市场中增加市场份额。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时，希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适用的。3.市场紧缩。即企业在所处的某一市场中

39、减少市场份额。例如，当企业没有资金投入大型的投资改善计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能看来是比较适用的。4. 内部发展，即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张。例如，当企业拥有学习与内部能力来拓展市场，分摊生产成本，而在市场上无法找到合作伙伴或进行收购，这一战略可能是比较适用的。 5. 兼并发展，即企业通过收购或合并来实现扩张。例如，当企业希望高速增长扩展业务，但没有内部能力和某方面的资源去配合，这一战略可能是比较适用的。 6. 联合发展和战略联盟，即企业与其他企业通过合作来实现扩张。例如，当企业希望降低进入市场的风险和“所需的” 进入条件，但缺乏企业方面的

40、能力，希望向合作伙伴学习，互补不足，这一战略可能是比较适用的。适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问：1. 该战略是否充分利用了企业的优点。2. 该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题？ 3. 所选择的战略是否与企业的目标一致？ （二） 生命周期分析（三）资源和能力考虑：对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资源。（四）企业概况分析：将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。二、战略筛选1、情景分析法：将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。例子：使用情景分析法筛选图书出

41、版商的公司战略。第一步通过不同的环境因素的组合来进行情景规划，找出那些影响重大、高度不确定的环境因素第二步-确定不同环境因素在将来可能发生的变化a:（i） 适度变化（ii） 急剧变化b:（i） 喜欢的（ii） 不喜欢的c:（i） 成本稳定（ii） 成本高而且还在上涨第三步：根据环境因素的可能变化的组合进行情景规划情景1: 没有太大的变化相对于电子替代品，电子通信市场适度发展（a（i）；消费者更喜欢纸质图书（b（i）；纸张和其它原料的成本保持稳定（c（i）。 这时，企业可以使用如市场渗透或开发的成长型战略，也可以是稳定型战略。但如果纸张和其它原料的成本较高，而且会不断上涨（c（ii），企业将要考

42、虑在业务层面上怎样可以建立竞争优势，如实现成本领先的可能性。情景2: 电子媒介热潮电子通信市场飞速发展（a（ii）；而且，相对于纸质图书，消费者更喜欢电子替代品（b（ii）；纸张和其它原材料的成本较高，且不断上涨（c（ii）。这情况下，企业可以使用产品开发或多元化的成长型战略去争取竞争优势。 以上两个情景，只是用作示例之用。现实来说，会出现更多不同配搭和情景，而需进行详细的讨论。2、评级和评分法，按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。例子：一家皮鞋制造公司的战略评级例子。一家著名的英资皮鞋制造公司发现自己在传统市场上受到来自廉价进口商品的日益增长的压力，它正在考虑是否应该移向“高

43、端市场”，投放新的产品系列，瞄准那些对设计敏感的高端客户群。 战略选择关键战略要素排序投入资金低价的进口商品营销主导自动化程度1.不作为?x?xc2.增加海外销售xxb3.投放“高端市场”产品系列xa4.开设自有品牌的零售商店x?c5.多元化x?c = 有利 x = 不利 ? = 不确定或不相关a = 最适宜的b = 可能的c = 不适宜的3、决策树法：按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法特别有效。使用决策树，可将复杂的问题分解成一系列简单的问题，同时使决策者能在问题的每个阶段取得相关的专家意见。例子:一家免费电视公司的战略决策树通过使

44、用战略决策树，并识别出几个未来发展需要结合的关键标准，电视公司可以排除一些战略选择 这里的关键标准包括增长、投资（it系统或收购）及多元化（例如开办收费电视频道）。决策树分析表明，如果免费电视公司希望未来战略的主要方向是增长，选择1至4的排名就高于选择5至8；然后，在低投资战略的驱使下，选择3和4的排名又要高于选择1和2，以此类推。三、战略的可行性分析（一）评估可行性的考虑因素因素：1、该战略是否能得到足够的资金支持；2、企业的绩效是否能达到必须的水平，例如，质量或服务是否达到必须的水平；3、是否能达到必须的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧；4、企业是否能处理来自竞争对手的挑战；5、企业将

45、如何确保管理层和经营层具有必要的能力；6、是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）；7、是否能获得必要的原料和服务；8、企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务；9、是否有足够的时间来实施该战略。（二）评估战略可行性的方法评估战略可行性有三种方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。1.资金流量分析：资金需求与来源之间的匹配。2.盈亏平衡分析： 盈亏平衡分析可针对几个方面的问题：（1）是否达到了生存所必须的市场渗透水平；（2）是否会允许竞争对手进入市场分割利润；（3）实际上是否可达到假设的成本和质量；（4）是否获得资金为工厂运行提供必须的产量和熟练劳动力。存在限制

46、性因素或假设：成本能容易地被分为固定成本和变动成本；固定成本保持不变；在分析中所用的数量范围内，变动成本和收入的关系是线性的；在一定的限制条件下，变动成本随着销售收入成比例变动；能够预测变动价格下的销售数量。3.资源配置分析：战略需要的资源与现有资源之间进行比较。风险：可能促使企业选择一个最适合企业现有资源配置的战略，而忽视了未来。教材例子：在本国市场的地理扩张可能取决于市场营销和分销专长及支持库存增加的充足现金；相反，如果战略内容是开发新产品、出售给现有客户，那就需要工程技能、相应的设备能力及公司在新产品质量方面的声誉。四、战略的可接受性分析（一）评估可接受性的考虑因素可接受性评估主要是对所

47、有股东的看法进行评估。结果：1.企业会获得怎样的利润？2.财务风险（例如流动性）将如何变化？3.该战略会对资本结构（资产负债比率或股份所有权）产生哪些影响？4.部门、小组或员工的职责是否会发生重大改变？5.企业与外部的利益相关者（例如供应商、政府、团体和客户）之间的关系是否会改变？6.企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果？可接受性分析中还有一个重要问题：风险。（二）测试战略的可接受性选定的战略应当符合以下方面：1.环境因素：利用机会、规避威胁2.内部能力和特征：有相应能力实施战略3.可用资源：与目前和可获得的资源相匹配4.风险偏好：符合风险偏好（三）特定战略所产生的投资回报衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估1.投入资本回报率法。投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。2.现金净流量法。现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。3.投资回收期法。收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。4.未来现金流折现分析法（dcf）。 例如， 一家制药公司正研究应否投资一项新药的研发与生产，预计在未来