钢构一公司经营规划定稿

1、 武汉弘毅钢结构工程有限公司一分公司二零一一年度经营规划 我公司在深刻领悟集团公司2011年以“充实、巩固、调整、提高”的指导思想，结合钢构总公司的发展战略目标和实际情况，响应钢构总公司坚持始终以市场为导向、效益优先、精细管理的原则，以改革创新为突破口，以逐步构建钢构公司完整的人力资源体系、工程管理体系，技术质量保证体系为目标的发展方针，争取在2011年10之前初步实现钢构公司管理流程化、制度化、标准化的管理目标。特制定武汉弘毅钢结构工程有限公司一分公司二零一一年度经营规划，具体内容如下：1、 经营计划目标公司通过这几年的内部模拟市场化、发展战略优化、股份制改革等运作，取得了丰硕的成绩和积累了

2、宝贵的经验，事实证明公司的发展思路决策时英明的。今年钢构公司继续加大改革调整力度，以钢结构厂房为基础，以国家投资重点大型项目为目标，着力发展建筑钢结构。巩固对钢构厂房、钢结构装饰、网架结构和其他钢构工程的市场开发，重点提高建筑钢结构的市场份额，逐渐参与到国家投资重点大型项目中。一公司以长江以北为市场目标区域，巩固对钢构厂房、钢结构装饰、网架结构和其他钢构工程的市场开发。实现业务向武汉周边和湖北重点城市发展。全年计划承签合同9000万元，产值9000万元，工程回款7200万元，上交利润675万元。（1） 具体计划指标按月分解 单位：万元序号季度月份承签合同（万元）占全年需完成合同百分比例产值完成

3、（万元）占全年需完成产值百分比例工程收款 （万元）占全年需完成回款百分比例上缴利润（万元）占全年需利润上缴百分比例1第1季度310006.67%8008.89%6308.75%10%2470011.11%7007.78%4005.56%3560016.67%90010.00%5507.64%67.504第2季度67008.89%6507.22%4506.25%15%575005.56%6006.67%5207.22%6850010.00%90010.00%6008.33%101.257第3季度98008.89%90010.00%6509.03%20%8109008.89%8509.44%600

4、8.33%911110011.11%100011.11%80011.11%135.0010第4季度12100011.11%100011.11%90012.50%55%11元70010.00%4004.44%110015.28%371.251225005.56%3003.33%-13合 计9000100%9000100%7200675100%（2） 经营计划目标依据 1、市场合同目标数据分析 （1）2011年任务目标的依据 按照钢构公司统计数据2010年人均承签合同额660万元。根据市场合同目标，钢构一公司2011年市场部人员计划编制18人，照此比例，承签合同金额为18660=11880万元。

5、弘毅钢构己具备品牌影响力，国家产业政策及行业走向表明了钢结构行业的美好前景。但是业务员有个成长过程，且今年国家对房建市场的紧缩政策对市场存在一定影响，故调整为9000万。 （2）实现目标任务的市场信息基础根据市场部提供的统计信息分析。市场部目前所掌握的信息量总计为57236万元，其中一类信息为25086万，二类信息合计为14435万，三类信息合计为17715万。根据以往钢构公司的市场业务承接经验，一类信息中标率保守预估为15%，二类信息为10%，三类信息为5%；故目前一类信息中产生的合同额为2508615%=37629万元，二类信息为1443510%=14435万元，三类信息为177155%=

6、885.75万元。故按目前掌握信息可完成合同承签52949万元。再加上历年的信息增长率带来的合同承签，完成9000万的目标任务应该没有问题。 （3）实现产值数据分析钢构一公司2010年在建项目到2011年3月底截止计算剩余产值1000万元，加上3月即将承签的合同，第一季度共完成产值2400万；2011年第二、三季度的合同目标分别为2150、2750万元，共计7300万元；加上完成部分第四季度合同目标2200万带来的约1700万产值，完成全年总产值9000万有把握。 （4）回款数据分析 目前2010年已完工及在建工程回款约为2000万，钢构公司历年分析数据显示，每年第一、二季度此比例均在0.7以

7、下，第三季度有所上扬，在0.7-0.8之间，第四季度集中回款，回款产值比达到1-1.6左右。据此分析及产值预计目标，确定回款目标四个季度分别为1580、1570、2050、2000万元，对应回款产值比分别为0.22、0.22、0.28、0.28。 （5）经营预算费用 根据2010年的各项经营费用情况，结合总公司的经营规划，对我公司2011年的经营费用预算如下： 分类项 目预定年度金额固定费用人员费用工 资1176500奖 金560000福 利 费20000小 计1756500固定经费办公设备费40000易耗品费1200房租水电费99600折 旧 费15000其 他24000小 计179800变

8、动费用销 售 佣 金600000招待、招聘培训费110000其 他60000小 计770000合 计2706300 （6）利润目标数据分析按钢构总公司经营规划要求，上缴利润按回款额7.5%，则钢构一公司理论应缴纳90007.5%=675万元；各项固定费用（包含工资、福利、奖金、办公费等）合计为1936300元，变动费用（包含销售佣金、培训费等）为合计770000元，各项经营费用合计为约270万；按照总公司675万的利润指标，根据往年钢结构工程利润（除去一切工程利润开支的纯利润）约为6%，需要完成11250万才能完成利润指标，所以要完成利润指标还是有压力的，必须冲刺合同签约和工程产值达到1.1个

9、亿。2、 实现经营规划目标采取的措施（1） 完善组织架构 在总公司“充实、巩固、调整、提高”发展思路指引下，进一步对组织机构进行优化。组织框架如下：（2） 组织管理按照总公司总体规划，与各部门负责人签订目标管理责任状，明确各部门目标、责任、权力和奖惩等。再将目标责任进行层层分解，落实到每个小组以至于每位员工。(三)人力资源战略1、岗位设置及定员定编情况根据2010年人均完成产值140万计算。要实现9000万元的目标，所需人员最少为9000/140=64人，而要完成利润指标，势必会加大市场人员规模，加上今年钢构一公司组建技术部，人员需要进一步扩充，故大概人员编制在70-80人之间，目前现有50人

10、，计划增加20-30人。设岗位22个：总经理、总经理助理、办公室主任、综合文员、市场部长、市场副部长、业务组长、业务员、工程部长、工程部副部长、工程助理、项目经理、施工员、统计员、资料员、加工主管、加工助理、技术部长、技术员、质安主管、质安员、成控合约主管、成控员、物控主管、采购员、库管 各岗位设置如下：序号部门岗位设置编制人数现有备注1办公室总经理112总经理助理113办公室主任114综合文员115成控部成控主管116成控员43缺岗1人7质安部质安主管118质安员559物控部物控主管1110采购员21缺岗1人11库管2212工程部（共计编制35人）工程部长1113工程副部长10缺岗1人14工

11、程部长助理11统计员10缺岗1人15资料员2216项目经理84缺岗4人17施工员2011缺岗9人18加工主管1119加工助理1120市场部市场部长1121市场副部长1122业务组长4423业务员127缺岗5人24技术部技术部长1125技术员111计划在8月架构到位 共计80人，目前缺岗35人，根据项目运作需要陆续补充，其中项目经理、施工员、技术员、业务员亟需补充。2、人才的引进和培养依托集团公司和钢构总公司的各种招聘渠道进行人才引进。以目前人力资源配置计划为基础，尽快充实关键岗位的用人需求。对于技术人才采取挖、培、储的方式逐步壮大我公司的技术力量，对于营销管理等关键岗位的人才采取高薪引进。在不

12、断充实人才队伍的同时，不断对人才机制进行优化，包括岗位调整、末位淘汰、绩效考核、晋升等措施，力争把每位员工配置到合适的岗位上，使人才利用率最大化。现有的人力资源远远不能满足公司的发展，培训成了传统的课题。一公司现在营销力量、技术力量、项目管理水平及施工组织水平的远远达不到公司的发展，很多岗位都存在着“赶鸭子上架”的情况，在这种情况下，通过培训学习壮大人才队伍显得尤为重要。在总公司“压担子，促成长”、师带徒”、“传帮带”、轮岗培训等多样化培训机制的指导下，一公司积极加强培训执行力度，做到“有培训必有考试、有考试必有奖罚”，加强员工参与培训学习，建立学习型组织，使员工掌握更全面技能，为公司建立了一

13、支技术过硬、各有特长的管理人才队伍奠定基础。三、市场营销战略市场营销是企业发展的重头戏，为了进一步提升市场品牌和知名度，扩大钢结构公司的市场份额。根据钢构公司市场优先的原则，继续坚持集团公司的“充实、巩固、调整、提高”发展思路，遵循钢构公司“以钢结构厂房为基础，以国家投资重点大型项目为目标，着力发展建筑钢结构”为市场总思路。（一）市场业务的拓展范围钢构公司2011年对市场进一步细分，一公司以长江以北为市场目标区域，巩固对钢构厂房、钢结构装饰、网架结构和其他钢构工程的市场开发。实现业务向武汉周边和湖北重点城市发展。（2） 市场部营销措施 1、明确市场部各岗位职责，以小组为单位，进行分区分片收集整

14、理有效信息，对重点信息重点跟踪； 2、加大组长的管理权限，加强组长的管理意识和团队协作力； 3、通过已完成和在建项目挖掘有效信息，形成良好的长期合作关系，形成良性的连锁效应； 4、规范业务流程，细化到工程类型、客户类型、接待模式等； 5、重点对市政工程和利润点较高工程的攻关力度，全面考虑项目承接的影响力和利润率； 6、管理上坚持市场部的打分机制、调整完善现有的考核激励机制，全力推行目标责任制和团队加个人的激励考核方案，提高业务员的积极性，督促他们积极投身于市场业务的开拓； 7、加大对业务员培训力度，目前业务员最缺乏的就是专业知识，在与客户沟通时，不能充当“专家”的角色，有效的说服客户，将主要从

15、钢结构五大板块进行培训（包含报价，材料构件熟悉程度，加工程序等）。通过组长“传帮带”精神，带领组员拜访客户，现场学习，促使组长和组员的互动沟通，交流业务公关技巧和心得。8、坚持各项例会制度，了解业务员跟踪信息情况，所遇到的问题，是否需要支持，下一步的计划等。对业务跟踪的信息进行打分，其分数直接与当月工资挂钩，通过过程激励，提高业务员搜索和跟踪信息的积极性，同时将代表性的案例由专人进行分析总结，共享资源，达到事半功倍的效果。月总结会和季度总结会主要讨论当月和季度出现突出的问题，进行探讨总结，部署下一步的计划。另外组长在每个月底召开组长碰头会，分析组员的工作状态，以及如何提高业务组长的管理能力。4

16、、 工程项目运作工程的顺利运作是公司盈利的基本要素，工程管理是一项细致而又复杂的工作，成本控制又是管理工作的重点。在整个项目的管理过程中要充分发挥各其他职能部门的作用和执行清晰的管理流程。2010年工程运作很不理想，积累了很多问题在年终一起爆发，对工程的顺利开展造成了很大的影响，同时直接影响到工程的利润。我们认识到工作中存在很多不足，新的2011年是机遇的一年我们的工作内容和任务更加艰巨，我们面临更大挑战。新的任务和管理目标有待我们去实施和完善。这要求我们必须做好安排“早计划、多准备、绝对服从、立即执行”，响应集团公司整体经营计划，工程部紧密配合实施。以改革创新为突破口，逐步完善工程部人力资源

17、构架、工程质量管理体系，已实现流程化、制度化、标准化。（一）工程部管理目标及实现的措施1、坚持项目管理为重点，加强质量、进度管理；良好的质量、进度是公司持久发展赖以生存的根本，只有拥有质量、进度才能大步前进、立于不败之地。在工程项目管理上要求工程项目合格率达到100%，质量问题严格按照公司要求各职能部门要求控制，进度目标关键时间节点完成率在80%以上，竣工目标实现率为100%。合同管理要求工程部在拿到市场部承签合同后及时下发相关部门备案，其次坚持合同100%技术交底。对于工程部人员每月培训次数不少于2月/人/次。争取有一个项目获“钢结构金奖”、争取申请获两项工法。对于以往的工程质量整体分析，工

18、程部2011年重要的工作任务之一。为此我们必须提前做好内部图纸审查及图纸会审工作，在设计部深化蓝图的过程中提出合理化、建设性意见。针对现场施工存在复杂工序及不利于施工的环节进行改良、充分考虑现场施工难度及业主方利益。关于构件加工质量一直是公司历年来比较揪心的问题，在项目管理人员充足的情况下，严把加工质量关加强对加工构件每一工序的控制和验收，项目部做到心中有数。公司内部生产主管对每一构件的出场质量负责，要求每一构件必须有主管签字手续方可出场。提前做好材料采购计划，合理下发加工委托单。工程开工初期做好人员、场地布置、现场测量工作，编制施工组织设计、进度计划表。在工程施工过程中及时调整工作计划与现场

19、施工相结合。将年度计划分解为各季度计划、季度计划落实到每月计划、每月计划细化到每周计划。从局部到整体，每周召开工程例会，并要求各项目负责人上报产值回款计划，工程部依现场实际进展情况适时调整相关计划。在计划的执行过程中提高预见性，及时预见影响工程进度的因素，并提出解决方案。 2、做好安全文明施工安全事故无大小，做好安全文明施工是所有参与项目人员共同的心愿，同时也是管理水平的体现。目前主要存在的主要问题。一是仍有个别作业人员的自我保护意识不强，存在侥幸和冒险心理，如在没有任何防护的情况下攀爬脚手架；二是还没有完全养成随时干随时清的良好作业习惯，特别是在高处作业区域遗留施工边角料而成为物体打击事故的

20、潜在隐患。我们将全力配合质安部各季度开展专项整治活动，以继续保持当前良好而稳定的施工局面。施工现场人员必须佩戴印有“弘毅钢构”安全帽、统一着装“弘毅钢构”工作服、高空作业必须佩戴安全绳、做好高空防护措施。针对临边作业设置接火斗，特种作业人员持证上岗。作业区域定时清理生活垃圾、施工废料。 3、施工队的管理对于施工队的管理，做到张弛有度。新引进的施工队，按公司相关规定合同签订初期挂靠股东施工队，并签订工程款支付协议及安全施工协议在后期工费支付的过程中扣除部分金额纳入保证金，在施工前期对现场施工人员安全技术交底，提高安全质量意识。对于老施工队加强公司程序化管理严格按照公司制度规范执行，加强对施工队的

21、约束能力。服从公司管理！对施工质量、安全意识靠前的施工队树立标兵，由考评小组对每个项目进行评比，表现突出的项目给予奖励，对于达不到要求排名靠后的项目给予处罚。 4、认真落实合同管理在合同审批过程中，负责对合同主要施工内容及相关技术要求审核，并对质量要求工期要求全面考虑；合同签订后组织合同采购内容说明，要求项目管理人员对合同内容全面了解。合同签订、审批程序完后及时传达各有需要部门。原件交由资料室及施工队，并做好移交手续。（2） 加强工程部职能建设、提高工程部管理水平及员工职业素质1、员工自身管理意识的提高针对现场管理项目经理及施工员，每天要处理面临的问题很多那么要求我们面对工作繁重的情形下，学会

22、梳理工作的轻重缓急，对各类工作有计划性完成避免将情绪带到工作中，与同事间有效沟通。对于项目工作资料加强建档意识，建立专门的合同、资料备份，而且对于有效资料注意收集，工程实施过程中需与施工各方进行业务联系必须填写联系函或者工程协调记录，避免口头协商，以免发生推诿责任等不必要的麻烦。及时整理归类。另外面对工作中发现的各种问题，不是被动接受所处的环境，而应该去积极努力促成优化工作流程。 工作中总是会有很多的突发性事件或者从未处理过的状况，对此需要工程部新进人员有强大的学习能力和抗打击能力能够独立完成工作，想当然的以为工作就是给领导一个满意的结果，过程不是领导关心的，这种想法是错误和幼稚的。提倡大家善

23、于总结，古语有云：“业精于勤，而荒于嬉；行成于思，而毁于随”。所以在工作中，应该勤奋，多思考，思考之后必然有对工作的心得和体会，这个时候就要将这些想法同领导多交流，提出一些可行性的建议，而不是以既有的方式惯性的完成每项工作。适时主动沟通，在工作中多沟通其实是一件集思广益的事情，可以从沟通中汲取其他人的经验，亦是一种向领导及时汇报的必须性工作内容，在今后的工作中，事前要多请示，事中要多汇报，事后要多总结，要及时将工作中的困难向领导反应，不能将工作中的难题藏着掖着，等到事情解决不了的时候，才向领导解释。工作就应该及时的将进展汇报于领导，多向领导讨教学习。制定工作计划工作越是繁杂越是要做备忘录，而且

24、备忘录越详细越好，应该在每天下班前做好第二天的工作计划，突发性的事情也应该记录到备忘录中，并且每天都必须查对是否完成了备忘录上的工作要求。 2、通过定期检查，提高工程部执行力度 对工程部管理人员每天oa日志定期检查，每周召开工程部碰头会议。定期上交施工日志、每周统计各项目产值回款完成情况。对于项目每天以日报形式上报现场施工情况。 3、充实工程项目管理人员，提高项目管理人员的责任意识 针对目前项目管理人员短缺问题主要是从三个方面解决：一是通过人才的引进，建立高效的项目经理和施工员团队。二是通过培训提高现有项目经理和施工员的项目管理水平，能够很好的利用项目管理工具实行项目管理。三是通过工程施工项目

25、的现场实践，培养合格的项目管理人员。通过强化考核，确实提高项目管理人员的项目管理（进度、质量、安全、成本控制）意识，转变思想观点，由原有的粗放型、经验型向精细化、定量化管理模式的转变。五、坚强各职能部门的建设，早日实现规范化、流程化、制度化管理 钢构公司的改革发展壮大，使得规范化、流程化、制度化管理势在必行，职能部门的作用日益凸显。积极响应钢构公司2011年10月之前初步实现各职能部门管理的流程化、制度化、规范化和工作的模块化的号召。各职能部门在钢构总公司对应职能部门的领导下早日完成各职能部门功能上的升级，强化服务意识，要求职能部门转变思维观念、转变工作方式适应公司的发展需要。为工程项目运作驾

26、护航。（1） 质安部1、 安全工作责任目标重大安全事故为零，事故损失控制在2.5以内。重伤事故（直接经济损失在1万元及以上）件数控制在4起以内。轻伤事故（直接经济损失在1万元以内）件数控制在12起以内。2、加强员工培训 为了提高质安员的管理素质，将质安员关于安全质量知识培训工作模块化：对质安员进行内部安全质量知识培训，并积极参与工程部相关培训，提高质安员的专业知识；对质安员进行职业道德培训，提高质安员的思想素质；对质安员进行职业技能培训，提高质安员的管理技能。3、执行力保证策略 推动安全规范化，坚持并深化安全责任状的管理机构，与质安部及项目部管责任人签订安全生产责任状，落实安全生产责任考核办法

27、。根据“谁主管、谁负责，管现场施工必管安全”的原则，继续推行及完善安全质量检查考核办法。4、内部竣工验收确保各项工程的顺利完工，对其验收后所出现的质量问题，下达整改通知单。工程部、成控部密切配合，落实整改到位。 （2） 物控部 物控部高效运作对工程施工进度和降低综合成本至关重要。要求该部门做到恰好要用恰好就到货，实现零库存或接近零库存，多渠道找到质优价廉的货源。依托钢构总公司资源优势，逐步规范和完善物料计划控制系统和物料耗用控制、仓储管理规范。1、 加强对采购及供应商的控制和管理，建立全面的供应商数据库及评估体系，进一步实施供应商准入制度，规范物供、付款、报帐审批程序；2、 拓宽采购渠道，降低

28、采购成本。根据供货效率质量和价格，一方面吸纳更多优秀的供应商，一方面淘汰信誉度差、性价比低的供应商； 3、及时更新物控信息，为市场部、工程部、成控部、预算部提供物供信息； 4、建立物资供应的招标制度，实现大宗物资的采购，保障项目的正常应作。根据钢构公司大宗物资采购计划，提前预警做好物料供应计划；5、 规范仓库账务管理，实现仓库信息化管理。及时更新库存信息，保证账目清晰无纰漏。（三）成控部1、尽快完成人员调整和重组配置，加大培训和辅导力度，提高成控员的业务水平； 2、完善成控部与工程部、市场部、采购部、质安部工作交叉的流程，真正实现部门间的工作流程化、规范化。 3、完善施工队的招标流程和合同签订

29、流程，完善招投标档案资料的存档。建立施工队招标的提前启动流程和制度，为工程合同的签订提供依据和参考； 4、规范原材料的数据记录，以提高加工厂结算的效率。 5、完善成控部门考核机制。对工程预结算工作实行目标管理，提高工程预结算的效率。 6、深入到项目一线，参与工程成本过程控制。提高项目的赢利水平。（四）办公室充分发挥办公室的职能作用。与钢构总公司引导开展的各项工作顺利和战略精神实现无缝对接；加强各部门之间的协调和辅导，督促各部门工作按制度、按流程、按规范执行；不断优化完善各项管理制度和流程，加快企业的可复制性发展；加大企业精神、企业文化的宣传力度，营造良好的工作氛围。1、完善优化人力资源 改革的

30、加速，导致人才缺口较大。在补充原有流失岗位的同时积极配合总公司人才招聘和引进工作。完善各部门培训体系，及时督导培训开展情况。2、 协调各部门工作开展 以“市场为龙头、工程为根本，各职能尽其责、尽其力”为基础，积极组织协调各职能部门之间的配合协调，并逐步完善优化各职能部门的制度和工作流程，尽早使各部门工作走向正轨，为实现规范化、流程化、制度化目标做准备。 3、严格执行全员绩效考核管理 实行全员绩效考核管理，完善健全执行公司现有的绩效评估体系，全体员工均纳入绩效考核评估系统。根据钢构总公司考核分级管理体系。严格按要求执行，做到逐级考核，责任明确。做到有奖有罚，以奖为主、以罚为辅。 4、做到有计划、有执行、有评估 按照各部门、各员工提交的工作计划，根据各个