企业文化管理

1、第一人才培训网 全国服务电话:400-651-8915 广州上海东从心的一致到行的一致 记建设有限公司企业文化管理黄超2006年1月，我们开始面对建设有限公司企业文化建设项目招标邀请函。函中明确标明：“二、项目内容及需求1、对建设有限公司企业文化现状进行梳理、诊断、分析，形成建设有限公司企业文化诊断报告。2、根据建设有限公司要建设成为以建筑业为主，房地产开发并举的，产业多元化，经营规模化，管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的管理技术密集型现代化集团公司的发展目标，对公司进行企业文化等主要内容的策划

2、，形成建设有限公司企业文化手册。3、在建设有限公司企业文化手册的基础上制定企业员工手册，将企业文化理念“落地”执行。 4、规划出建设有限公司的个性特征鲜明、可执行度高的vi体系，形成建设有限公司vi手册；并根据vi手册对建设有限公司文明施工形象设计指南进行修改。5、对公司员工进行企业文化培训。6、对公司企业文化体系的执行及定期评估、完善与维护。公司会议室，对于如此的一个有关企业文化咨询项目的需求，我们该如何应对？我们都很清楚，我们一致坚持以下基本观点：1. 企业文化不是策划出来的，因为企业文化本身是管理思想和管理实践的有机结合，需要的是系统的梳理和提炼； 2. 企业文化不是仅仅靠建设，靠的是管

3、理，企业文化管理的关键在于找到一个组织的核心，这个核心在企业文化层面就是关键的核心价值，在战略层面就是核心竞争力，之后一切围绕这一核心去展开，这就是企业文化管理； 3. 企业文化不是cis，cis仅仅是企业文化管理的一个载体而已。 4. 在会议室的成员看来，建设有限公司对于企业文化的认知代表了太多国内企业的看法。他们好于一般的企业，但离我们对于企业文化的认知同样还有一定的距离。面对建设有限公司的项目需求，我们有两条路可以选择：一是按照客户的需求去加以满足；二是，向客户清晰的传达我们的声音，以及系统阐述我们建立在此认识基础之上的企业文化管理的基本路径和具体项目运作思路。研讨的声音没有太多的不同，

4、大家一致性的认为我们应该选择后者。2006年2月底，我们顺利的与建设有限公司展开合作在企业文化深植阶段，我们从建设有限公司企业文化内部讲稿中看到以下一段内容：“今年（2006年）上半年，公司通过招标方式选择咨询公司与我们共建企业文化。当时，有5家公司参与了投标。5家公司各有千秋，评标时，评委们很快淘汰了3家，但在剩下的2家中却难以抉择。一家vi设计上实力很强，其法人代表是中央美术学院毕业的；一家属实力派，其“没有最好的企业文化，只有最合适的企业文化”“企业文化不是策划出来的，而是从企业发展历程中提炼出来的”观点被我们所认同。到底选择哪一家，经过反复考虑，评委们还是选择了公司与我们合作。为什么？

5、因为企业文化建设不是cis建设，不是企业形象变了，就是有了文化，vi视觉只是企业文化物质层面的一部分，它的作用是体现和物化企业文化，但绝不是企业文化建设的核心，企业文化建设的核心是用统一的价值观和理念来指导企业的经营行为和员工的行为。”。经过一个项目的运作，双方的观点竟是如此的一致。一、梳理提炼企业文化（找到核心）的前提是充分深入的调研任何一个组织都有自己的文化，这也就不存在文化策划的问题了。因为不管是否有咨询顾问和咨询大师的到来，组织都会客观存在它固有的文化。我们怎么能凭空的给一个企业策划出它的文化来呢？我们又怎能不充分考虑公司固有文化的阻力和动力来实施和执行策划出来的文化呢？看来，正确的做

6、法是充分调研一个企业（毕竟有了调研才能有发言权嘛），了解其文化的强弱，文化的优势，文化的劣势，文化对于公司战略的匹配等，在此基础上，去摒弃文化的弱项，强化文化的优点，以使之更好的服务于公司的战略，提升公司的价值才是正确之举，也才是企业文化提升的关键。因此，细化调研，强化调研是这一项目成功的前提，也是这一项目之所以成功的关键。1、清晰梳理建设有限公司文化历程，提炼文化基因半个多世纪，建设有限公司历经诞生、成长、变迁、改革，逐步发展壮大，尤其是十五期间，公司的生产经营、精神文明、企业文化、品牌建设等均获得快速稳健的发展，逐步形成了自己独特经营模式和管理思想，这些经营管理的认知，都通过言传身教和共同

7、遵循而蕴涵于建设有限公司各项经营管理活动中，有的已经通过一些形式展示出来，象颗颗珍珠散落在企业的各个层面： 企业精神：开得动，打得响，过得硬。经营理念：“诚商理念”诚心待人、诚恳做人、诚实做事、诚信经营、持力于诚、持续于诚、持久于诚。 愿景基础：理清思路，理顺关系，转变观念，创新管理，努力提高发展的质量，经营迈向产业化、 规模化、集约化和国际化之路，管理由劳动密集型向技术密集管理型转变，实现公司的持续、稳定与和谐发展。 经营管理主线：始终把发展作为第一要务，并看作是解决一切问题的基础；始终把调整市场开发领域作为工作的重心，并看作是保持发展的前提；始终把以人为本作为重要的发展战略，并看作是稳定发

8、展的保证；始终把管理方式的调整作为手段，并看作是加强监控的有效途径；始终把提高效益作为管理工作的中心，并看作是经营企业的根本；始终把维护员工的利益作为工作的落脚点，并看作是构建和谐企业的归宿。 这些优秀而独特的管理理念如同珍珠般散落在建设有限公司的各个方面，需要进行系统挖掘、梳理、归纳、整合、凝练和清晰化，并进行提升。经过细致调研，诚信，强烈的使命感和责任感，吃苦耐劳、无私奉献，开得动、打得响、过得硬的企业精神，强烈的市场意识，精细管理，不断学习和创新是建设有限公司优秀的文化基因，这也是建设有限公司文化提升的基础。其不良基因则包括：工作相对缺乏效率，团队支持不够明显，新技术开发呵应用相对较差等

9、。这些成为建设有限公司未来文化转变的注意点。2、细致调研外部认知，深刻认识业主反馈外部认知部分的分析主要依据对建设有限公司业主及合作方的访谈调查，通过对这些调查的整理和分析，归纳出公司外部对于建设有限公司的认知与期望。我们坚信，任何一个组织的工作内容一定包括两个重要部分：内部运营和外部发展，其中外部发展占有相当大的比重。客户（业主）对于建设有限公司的认知和期望在很大程度上将决定了建设有限公司未来文化的定位。细致调研外部认知，深刻认识业主反馈是本次项目的重点。调研得出的结论，外部感受到的优秀文化元素主要是：1.吃苦耐劳，团队，敬业，奉献精神，能够一起攻克困难；2.服务态度、服务质量很好；3.市场

10、观念转变比较快，市场意识较为强烈；4.诚信，比较直爽；5.比较注重结果。 认为需要提升的方面包括：1.精细化管理不到位，做事比较粗放，不细致；2.成本管理比较粗放，对于企业成本控制很不利；3.结构质量抓的很严格，对于细节上抓的不好；4.文明生产、文明施工不到位；5.安全管理做的不是很好；6.人才流失非常严重；7.体系和程序的执行不好；8.企业外部形象上一般，很普通；9.技术力量中等偏下；10.各个管理层次都应该负起相应的责任。3、关注员工期望，界定个性特征 全体员工的期望在很大程度上反映出建设有限公司未来文化的重点。 调研发现，员工期望建设有限公司的未来包括以下文化元素：1.诚实守信、注重信誉

11、和品牌形象塑造，可信赖；2.务实、稳重；3.目标导向，用工作业绩说话，讲究快速高效;4.为业主服务，满足业主需求，强调业主满意；5.不断变革和学习创新，成为业界的领头羊。 员工期望的文化类型是：以团队支持导向为主，其它导向均衡发展的企业文化。即员工期望能够更多地参与公司的管理，得到更多的信任和授权，希望建设有限公司培养团队意识，实行亲情化、人本化管理，加强有限公司和分公司之间、公司内部各部门之间、员工与员工之间的协作。综合自我认知、外部认知和期望认知，对于建设有限公司企业文化个性特征进行清晰界定：市场意识，客户导向，诚实守信，敬业拼搏，团结协作，务实，开得动、打得响、过得硬；这些文化的个性特征

12、其实就是建设有限公司的价值观的真实反映，是在公司几十年的发展过程中逐渐形成和得到广大员工普遍认知认同的。需提升的个性特征包括：精细高效，学习创新。而这些是公司在今后的发展过程中需要提升的价值导向，是公司未来文化导向的重要组成部分。当然，对于员工期望的文化类型这一块，是否员工期望的就一定是建设有限公司未来文化提升的方向？答案是否定的。对于未来文化的定位，还需要综合考虑目前建设有限公司主要问题和战略对于文化的影响这些重要因素。4、定性定量结合，确定现状文化类型 充分运用企业文化定量测量工具，结合细致的访谈调研，建设有限公司的现状文化类型为层级规范、市场绩效和团队支持导向并重为主、灵活变革导向较弱的

13、企业文化。在整个公司管理方式来看，是以过程控制为主，层级规范文化、团队支持文化和市场绩效文化在整个公司上下得到了充分的体现。同时，作为一个建筑施工类企业，建设有限公司这几年任务较重，技术人员相对来说比较缺乏，创新能力不强。显著特征、对员工的管理、领导风格、凝聚力、战略重点、成功标准的分析和访谈调研结果显示：建设有限公司现状文化类型一致性较差。这意味着建设有限公司文化在不同方面不太一致。也就是说，在建设有限公司的不同方面强调着不同的文化导向。即在公司战略重点、领导风格，奖励系统、员工管理的方法和支配性特征等方面，在强调着不同的价值观。我们和其它的一些研究机构发现，一致性文化虽然不是成功的必须要求

14、，但其与不一致性文化相比更有可能导致高的绩效。消除这种不一致性也成为本项目执行过程的重点。5、充分考虑公司战略对于文化的需求 既定的企业文化一定会在方方面面影响到公司战略的选择和决策，相反，一旦公司战略确立，企业文化则需要进行相应的变革和提升以支持公司战略的实现，这是我们一再坚持的文化和战略之间的关系。对于建设有限公司企业文化管理咨询项目的定位，一定要充分考虑到既定战略的要求。 通过对竞争性环境和公司战略进行综合分析，可以得到建设有限公司对未来企业文化的需求是：在优化层级规范和市场绩效导向文化的基础上，以团队支持和灵活创新为文化的主基调，重视团队建设、加强团队协作，强调人本管理、开放的心态、不

15、断学习和灵活创新、提高管理效率和经营绩效、通过精细管理和文明施工管理（竞争的软实力）开展工作，做优质工程，保工程进度，满足客户需求。6、详尽公司问题，试图发现问题背后的问题 建设有限公司的企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中，而企业文化的建设也要针对并能够解决建设有限公司目前存在的管理问题，以达到打造优秀团队，增强企业适应内外环境变化的能力，提高企业经营业绩的目的。从文化的角度来看待建设有限公司目前存在的管理问题，旨在分析管理问题产生的根源，以及如何通过企业文化的建设加以改善和解决。只有清晰界定管理问题，才能明确什么样的文化能够有利于这些管理问题的解决。建设有限公司目前呈现的问题，归纳起

16、来主要是人力资源管理、培训和学习创新、沟通管理、企业文化管理四个大方面的问题。我们调研认为公司应该清晰地梳理和提炼出系统的企业文化，形成建设有限公司特有的企业文化体系，从文化管理的角度去倡导一种团队支持（人本管理、团队承诺、服务意识倡导等）和灵活创新导向的企业文化。在一种亲情化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、绩效评价和考核体系，制定更加合理的薪酬分配体系和培训体系，去加强内部沟通和协调，激励全体员工不断开拓创新，从而不断地加强和提高公司的管理绩效，扩大公司的品牌形象，形成上下一致性较强的企业文化，把公司真正建设成为一个国际知名的现代化企业集团。二、建设有限公司文化定位的原则是科学准

17、确 结合建设有限公司个性特征、现状文化类型、员工期望的文化类型、主要管理问题、竞争环境和战略对文化的需求分析，可以得出建设有限公司的未来文化发展方向是：持续优化层级规范和市场绩效导向的文化，在此基础上，强化团队支持和灵活变革文化导向。文化核心强调市场意识，客户导向，诚实守信，敬业拼搏，团结协作，精细管理，务实高效，学习创新，开得动打得响过得硬。 三、文化体系务必清晰简单实用有效 综合建设有限公司的历史文化基因、员工的满意程度、文化核心的认知度和认同度、现状文化类型、期望文化类型、主要管理问题对文化的需求、外部客户对文化的需求、竞争环境和战略对建设有限公司文化的需求等分析，我们提出：建设有限公司

18、必须以“诚信、精细、高效、创新、执行”等核心价值观和“开得动、打得响、过得硬”企业精神为核心的文化体系，具体说来，建设有限公司企业文化体系的核心内容包括： 使命：与客户共发展与员工共成长与社会共和谐 愿景：多元化的十五冶国际化的十五冶人性化的十五冶 核心价值观：至诚至信求精求效创高创新 企业精神：开得动? 打得响? 过得硬 企业形象宣传语：诚筑基业 价值观是关于企业价值的一定信念、倾向、主张和态度的共享观点，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。也是企业文化手册的核心。如何让建设有限公司核心价值观落到实处？围绕这个中国企业文化建设普遍性问题和突出问题，建

19、设有限公司企业文化手册借鉴国际企业文化管理经验，在核心价值观中具体写法中得到了很好的体现：针对每一个核心价值观，首先是这一核心价值观是什么？之后是怎么做？再有就是员工自己的感受和认为应该补充的关键行为准则？为更好的让企业文化手册成为员工工作的指导，能够更好的践行，我们在核心价值观部分加入了“自我检查表”和“自我成长计划”，这为企业文化的深植、企业文化手册真正成为指导员工行动的指南奠定了坚实的基础，做好了充分的准备。 四、文化深植紧密结合管理，提升员工行为和组织行为 定位建设有限公司企业文化核心，确立企业文化发展导向，撰写建设有限公司企业文化体系，这仅仅是建设有限公司企业文化工作的一个部分。更为

20、重要的是，建设有限公司要在继承过去企业文化工作成功经验的基础上，实现建设有限公司企业文化的深层次转变，即由一般性的企业文化建设和策划转变为适应建设有限公司未来发展的企业文化管理，真正实现建设有限公司文化的深层次落实和提升。其工作重点之一是建设有限公司全体员工在我们咨询师指导下，围绕文化体系，重点针对建设有限公司企业文化调研报告中所提出的问题进行重点讨论，分析问题背后的原因，提出落实到每一位建设有限公司人工作、行为上的具体解决方案。并将这些整改落实计划一式两份，一份留存员工，用于工作的对照和改进，一份交由部门领导，用于监督和考核。这改变了目前企业文化管理工作无考核、或者有考核但流于形式的现状。也

21、收到了很好的效果。其工作重点之二是手把手教会建设有限公司相关中高层领导、企业文化工作条线相关人员企业文化管理的方法论和工具。我们深知：授之以鱼的同时，一定要授之以渔。作为管理咨询、管理顾问机构，我们虽然在业界倡导三年的跟踪辅导，但是这对于企业自身的企业文化管理咨询工作来说还是远远不够的，关键是要企业内部有尽量多的人员懂得企业文化管理的方法。其重点之三是对于建设有限公司vi按照系统规范的要求，对所有涉及到vi的地方进行规范和系统化，对于各二级单位和项目部vi进行详尽的规范，达到了预定的效果。在以上几个重点工作的指引下，我们和建设有限公司一起制定了建设有限公司企业文化实施与推进管理办法，真正将企业文化和公司方方面面的管理和工作紧密结合，将企业文化管理工作纳入公司考核体系，统一全员的思想和理念（心的一致），统一各组织和全员的行为（行的一致），保障了企业文化体系正确、有效运行。 “这次和贵司的合作在很大程度上提升了我部门在公司的地位，也使得我们承担了更多的责任，对此非常感谢！”建设有限公司企业文化部部长。“文化核心的提炼是非常适合我们企业的实际情况的，到目前为止，我可以很肯定