财务计划模板

1、 年度财务计划集团子公司2012年度经营计划财务计划模板一、财务战略指导方针根据集团发展战略，确定“以自然增长为基础，以战略增长为导向，通过同步的自然增长、优化的战略增长和创新的战略增长，开源节流并寻求新的增长点，既体现向管理要效益的人力资本价值，又要创造进入资本市场的机会，从而致力于企业的可持续发展。”为财务战略性指导方针。二、财务综合分析1、过去三年与本年度财务分析（1）2007年集团财务分析：主要营业收入结构与特征分析，主要支出和成本结构与特征分析；（2）2008年集团财务分析：主要营业收入结构与特征分析，主要支出和成本结构与特征分析；（3）2009年集团财务分析：主要营业收入结构与特征

2、分析，主要支出和成本结构与特征分析；（4）2010年集团财务分析：前十个月主要营业收入结构与特征分析，主要支出和成本结构与特征分析，后两个月财务收支预测；（5）前三年集团财务对比分析与财务预测：通过集团与子公司的营业额增长率、成本与费用增长率、老业务增长率、新业务增长率、人力成本增长率、人均效益增长率等财务指标的对比分析，进行未来财务预测，找出集团财务收支的发展趋势。2、未来五年战略周期新的增长点预测（1）集团主营业务增长预测：糖业、三和、化工、建材、农付、特金等主营业务增长的预测，主要增长点预测；（2）子公司主营业务增长预测：各子公司主营业务增长预测，老业务维持实现的增长点预测，新产品与新市

3、场开发实现的增长计划和增长点预测。二、财务目标设定（结合实际情况参考应用）1、财务-财务目标（1）年度整体收入：（2）年营业增长率：（3）年贡献毛利：（4）年毛利增长率：（5）年投资回报率（roi）或净资产收益率：（6）年投资回报增长率：（7）经济增长值（eva）：2、财务-客户目标（预算编制与预算支持，重点关注新增业务收入预算支持）（1）主营业务收入预算支持：如销售预算、生产预算、直接人工预算、直接材料预算、现金预算等；（2）新增业务收入预算支持：如销售预算、生产预算、直接人工预算、直接材料预算、现金预算等；（3）主营业务成本控制：如原材料采购成本控制、库存控制、人力成本控制等；（4）新增业

4、务成本控制：如原材料采购成本控制、库存控制、人力成本控制等；（5）主要消耗成本与费用控制：如能源消耗控制、办公费用控制等。3、财务-流程目标（1）主营业务收入预算支持流程： （2）新增业务收入预算支持流程：（3）主营业务成本控制流程：（4）新增业务成本控制流程：（5）主要消耗成本与费用控制流程：4、财务-人员目标（1）财务员工满意度：（2）财务员工理念与技能培训频率：（3）财务人员资料与工具支持：三、财务目标实现路径设计（参考年度经营计划研讨课件）1、财务-财务目标实现的路径设计：核心成果、驱动因素2、财务-客户目标实现的路径设计：核心成果、驱动因素3、财务-流程目标实现的路径设计：核心成果、

5、驱动因素4、财务-员工目标实现的路径设计：核心成果、驱动因素四、财务目标责任分解1、财务分中心目标责任分解2、财务分中心员工岗位目标责任分解（包括分中心负责人、会计和出纳等）3、财务分中心支持部门目标责任分解（包括各部门成本核算人员、统计人员等）五、财务目标实现的职能支持（运营、财务、人力资源三大支持）1、运营职能支持项：集团运营中心、子公司生产运营相关部门；2、财务职能支持项：集团财务中心；3、人力资源职能支持项：集团人力资源中心、子公司综合人资部；4、行政综合职能支持项：集团行政综合部、子公司综合人资部。财务成本管理标准成本管理标准1 目的和适用范围11 目的 成本管理的目的，在于挖掘本企

6、业潜力，降低工程成本，提高经济效益。加强成本管理，是不断增加公司盈利、提高修建竞争能力、增强企业发展活力的重要保证。12 适用范围 本程序适用于检修保产公司各工程处、各部门对生产成本及费用的管理。2 相关文体和术语21 相关文体211 企业财务通则212 企业会计准则213 企业会计制度214 企业财务制度22 术语221 成本管理 是对企业生产费用的发生和产品成本的形成所进行的预测、计划、核算控制、分析及考核等一系列科学管理工作的总称，是企业经营管理的重要组成部分。成本预测是对未来时期的产品成本或费用水平及其变动趋势所作的预测和测算、为企业生产经营决策提出科学依据，是成本管理的环节之一。成本

7、计划是指通过试算平衡，确定企业在计划其内生产一定的产品的所需要的各种费用支出水平。试确定计划期成本降低任务及措施方安的重要文件。是落实企业经营目标，制定企业生产经营计划的重要内容。制定并执行计划，有利于落实成本责任制，提高财务管理水平，促进生产经营管理，提高企业经济效益。成本核算是指运用专门的方法，对企业一定时期内生产费用发生和产品成本形成的核算，是成本管理的一个重要环节。成本分析是指运用成本核算及有关经济技术资料，系统研究成本变动情况、剖析成本的影响因素，暴露企业生产经营管理及成本管理的薄弱环节，提出降低成本的措施，促进企业提高经济效益的重要方法。成本控制是指在成本形成过程中，按照预定的标准

8、和定额，对每项成本形成的具体内容进行限制和监督，对实际发生的损失浪费加以改进和纠正，力求以最少的投入，实现既定的成本计划目标。成本考核试成本目标、成本计划的实际执行情况及成本管理业绩的定期检查和评价。是成本管理的重要环节之一。 目标和原则 目标实施成本管理，应不断降低产品成本、提高企业经济效益为目标，是成本预测、计划核算、分析、控制和考核等管理环节相互协调、互为依据。做到预测准确度高，计划指导性强、核算真是完整，分析全面透彻、控制得力有效、考核严肃公正，能充分发挥相关职能部门的管理作用，调动企业全体职工降低成本的积极性。原则科学性原则运用先进的、科学的适合本企业经营管理的、有利于促进企业深化改

9、革的成本管理方法和手段，开展企业成本管理。全面性原则对企业经营中生产费用的支出和产品成本的形成、实施全面、全员和全过程的管理。技术与经济相结合原则企业生产中，应将技术先进性、可行性与经济上的盈利性、合理性结合起来、努力降低产品成本。整体优化原则正确处理优质、高产、低耗、安全生产和降低成本之间的关系：正确处理各工程处成本与公司总成本之间的关系，以最少的生产耗费和资金占用，取得理想的生产经营成果。责任制原则建立、健全企业内部成本、（费用）责任体系，明确各自的职责和权限、使责、权、利有效的结合起来。专群结合原则成本管理必须全心全意依靠公司广大职工、同时充分发挥专业人员管理成本的主动性和积极性，使专业

10、管理和群众管理有机、有效的结合起来。4 职责41 财务科 财务科使实施成本管理的归口部门、其主要职责是：负责制定检修保产公司成本管理规章制度编制成本计划、进行成本预测正确、及时地进行工程成本 和期间费用地核算，编制工程成本报表和期间费用表。根据会计制度规定地成本开支范围，审核和控制各项费用支出、努力节约开支、降低成本。进行成本分析工作，拟写成本分析，根据分析结果，协调各工程处各部门制订相应地节支降耗措施。根据年度生产经营计划，制订各单位责任成本指标，考核其成本费用计划完成情况。配合其他部门做好与成本管理相关地各项管理工作，如班组、工段成本核算、物耗定额、计量管理、原始记录工作等。计划科提供年度

11、本公司生产经营计划及指标分解完善基层单位各项原始记录提供检修保产公司统计公报提交各类完工工程结算资料及进度款结算资料。机动科、供应科制定备品备件、辅助材料资金占用指标地保证措施。提供备品备件、辅助材料年度采购计划、计算采购成本差异。完善计量工作，做到计量数据准确有效，提供能源消耗计算分配表。制定并分解大修理、生产维修及设备购置计划。计算并结转月度备品备件、辅助材料消耗。各工程处费用、科室各工程处负责进行本单位成本、费用、利润地预测、计划、核算、分析和控制工作。负责进行本单位成本核算，编制降成本措施计划。报送成本报表、期间费用表及其他规定应送交地报表。报送成本分析报告和期间费用分析报告费用科室负

12、责 报送年度用计划及保证措施。5 工作流程511 收集和整理编制成本计划所需地基础资料，如上半年成本、费用状况、计划期产值计划、计划期辅材消耗、备件消耗、工资、折旧、费用计划等。512 根据计划期产值计划和基期成本水平测算总成本，作为编制计划期成本计划地基础资料。513 根据各工程处、费用科室报送地成本费用计划，进行汇总调整。514 综合上述内容，编制年度成本计划及指标分解，拟写计划说明书，成本降低任务及主要措施，报公司领导审批。52 工程成本及期间费用核算、工程程序是：521 根据当期工资总额，编制各工程处工资计算配表。522 根据当期材料、备件及运费支出清单、编制工程处材料消耗分配表，机运

13、费计算分配表。523 依据当期发生地管理人员工资支出、折旧费、福利费、办公通勤费等编制工程处制造费用表。524 依据当期各项生产成本支出，编制工程处生产费用。525 依据统筹经费、工会经费、利息支出等当期发生额编制工程处管理费用表、财务费用表。526 依据月度完工产值，进度产值，利润实现等资料，编制工程处承包损益计算表。527 工程处各项经济业务进行正确地账务处理，根据月度生产成本及费用支出额登录基本生产、辅助生产。制造费用、期间费用、银行存款等总账及明细账。528 成本计算真实、准确、费用分配有依据，报表内容完整、本工程处领导审批后送交财务科。529 财务科对二级单位的成本报表进行审查核对，

14、发现问题及时更正。汇总问题及时更正。汇总计算公司当期总成本及费用，按比例分配部管费后，编制修建公司成本报表和期间费用表，公司经理审查后，交送财务部门等有关部门。53 进行成本分析，其工作程序是：531 根据成本报表中的计算结果，总括评价各项经济指标完成情况、成本升降情况。532 计算物耗超降情况，统计价格上涨、费用增长及新增费用因素，分析可比口径的成本升降水平。533 分析主要经济指标对成本的影响，主要内容是：产值变动对成本影响的分析：生产资金占用变动对成本由影响的分析；物耗水平升降对成本影响的分析；价格上涨费用对成本影响变动的具体因素。534 综合分析以上因素，结合各工程处成本状况，进行成本

15、分析，揭示问题，剖析影响成本变动的具体因素。535 根据揭示的问题，提速降成本措施计划，落实成本的责任。54 成本控制，其工作程序是：541 监督各工程处费用科室严格执行公司的各项成本费用开支标准和管理办法。542 按月汇总成本、费用指标的完成情况，监督成本及费用形成过程中实际支出额与规定的各项指标之间的偏差。543 分析发生偏差的原因，督促工程处及费用形成采取措施加以控制。55 成本考核、其工作程序是：551 根据检修保产公司年度生产经营计划，制定各承包单位，费用科室成本、费用考核指标、并下达给各单位、纳入经济责任制。552 制定修建公司成本、费用、资金考核办法。553 根据各单位成本、费用

16、、资金等指标完成情况，按考核办法提供奖惩考核信息报全质办。责任单位领导和公司联系点领导及责任人为主要考核对象。6 报告及记录表式61 武钢厂、矿生产费用表（财务科）62 武钢检修保产公司完工工程成本报表（财务科）63 制造费用表（财务科、承包单位、供应科）64 管理费用表（财务科、承包单位）65 财务费用表（财务科、承包单位）66 生产成本明细表（财务科）67 承包单位损益表（财务科）68 在建工程（财务科）69 检修工程月度成本计算表（承包单位）610 工程耗用材料明细表（承包单位）611 工资分配表（承包单位）612 机具及运输业务表（承包单位）613 结算工程成本差异计算表（承包单位）6

17、14 经济责任制“三向”考核信息表（财务科）615 年度成本计划、费用计划及分解表616 成本分析报告标准成本管理 标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本。而是一种目标成本，也叫“应该成本”，它不仅间接费用是预计的，而且直接材料和直接人工等也是按预计的数字来计算的，标准成本的制订，通常从直接材料成本、直接人工成本和制造费用三方面着手进行。但与定额法不同的是，直接材料成本包括标准用量和标准单位成本两方面；直接人工成本包括标准用量和工资率两方面(计时工资时)；制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两部分，都是按标准用量和标准分配率来计算。标准成本管理-实施标准

18、成本管理模型标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。标准成本制度的主要内容包括成本标准的制定、标准成本的控制，成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理四部分内容。标准成本管理应依据各生产流程的操作规范,利用健全的生产、工程、技术测定(包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法)，对各成本中心及产品制定合适的数量化标准，再将该数最化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面：1、标准成本的制定制定标准成本时，应充分考虑列在有效作业状态下所需要的材料和人工

19、数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分摊的间接费等因素。标准成本的制定。应有销售、生产、计划、采购、物料、劳动工资、工艺、车间、会计等有关部门的人员参加，共同商定。标准成本制定的不能高不可攀，避免打消员工的积极性，但也不能门槛太低，失去成本管理的意义，应该是切实可行的，大部分人通过努力能够达到，同时企业要定期对标准成本进行评审和维护，以保持标准成本的先进性和稳定性。成本标准的首要问题是制定成本中心，成本中心是成本收集的最小责任单位，在实践中，成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。成本标准分为消耗标准和价格标准。(1)消

20、耗标准分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃料动力标准、直接人工标准和制造费用标准；其制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料。具体方法为：第一，原料消耗标准是指明细产品在各成本中心的单耗，它应由成本中心的工程师、工程技术人员一道按技术规程制定。第二，辅料消耗标准的制定应考虑历史消耗资料及生产操作规程、计划值。第三，对于直接燃料动力、直接人工、制造费用标准的制定。(2)价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准，其可按成本补偿的原则制定。2、标准成本的控制成本管理的关键在于控制，而成本控制就是动用现代成本会计的各种方法，使各项成本达到预期标准的一

21、种措施，通过成本控制使的实际成本逐步达到标准成本，这就实现了企业降成本增效益的目标。成本控制的好坏直接关系到企业的生存与发展。标准成本管相关材料成本中心必须认真研究项目标准设定的方法、状况、修订标准等，把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗，年度成本预算下达后，应根据作业区具体情况制定降低消耗的年计划，并以文件形式把指标分解下发到班组、岗位，每月终了，财务部门把作业区的成本标准配上生产计划得出下月的成本计划作业区据此制定月度降低消耗的计划。在成本的事中控制方面，必须开展有效的降低成本活动，将降低成本的指标层层分解到各作业区、班组及操作中，做到人人身上有指标、将主要成本项目实

22、行挂牌到岗。作业区还应找出消耗大或单价高或浪费严重的项目作为重点控制项目，抓住关键问题，确保降低成本目标得以实现。对重点控制项目应指定专人负责，抓科技攻关、合理化建议、自主管理，按月跟踪项目进度及取得的效益。3、成本差异揭示与分析成本差异分类和计算如下：消耗差异=标准价格(实际消耗一标准消耗)价格差异=实际消耗(实际价格一标准价格)直接人工工资率差异=实工时(实际工资率一标准工资率)直接人工效率差异=标准工资率(实际工时一标准工时)变动制造费用耗费差异=实工时(变动制造费用实际分配率一变动制造费用标准分配率)变动制造费用效率差异=变动制造费用标准分配率(实工时一标准工时)固定制造费用耗费差异=

23、固定制造费用标准分配率(生产能量一实际工时)固定制造费用效率差异=固定制造费用标准分配率(实际工时一实际产量标准工时)差异等于实际成本减标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。差异揭示出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于生产操作管理产生的要具体进行分析。成本差异的分析一定要责任中心的生产人员、技术人员、管理人员进行分析，而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因，这样才能使标准成本制度发挥更大的作用。4、成本差异的账务处理标准成本法下，为各种成本差异要

24、分别设差异账户单独归集，如：对材料成本差异，应设置“材料价格差异”和“材料用量差异”账户；对固定制造费用差异，应设置“固定制造费用开支差异”、“固定制造费用能力差异”和“固定制造费用效率差异”等账户，年度终了时予以处理，或者转为销售产品成本，或者直接计入损益。和西方国家大都采用将本期发生的各种差异全部计入当期损标准成本法下，产品的实际成本是按标准成本列示的。实际成本与标准成本之间的差异只对改进管理有作用。因此，一般只计算产品的标准成本，不计算产品的实际成本，产成品、在产品在资产负债表上以标准成本列示。这是标准成本法与定额法的根本性区别。标准成本法下，成本必须分为变动成本和固定成本，以分清哪些责

25、任由采购部门负责(如材料成本差异)，哪些责任由车间负责(如材料数量差异)，哪些责任由生产部门负责(如固定费用产量差异)等。资料详细、系统，强调全面管理，有利于各职能部门、生产车间分清责任、相互配合。有利于经济责任制的建立。综上所述，掌握和利用围绕标准成本的相关指标来设计的，标准成本管理-作用标准成本管理模型标准成本管理模型实施标准成本对于指导和控制企业的日常经济活动意义重大，主要有以下几方面作用：1、便于成本核算只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这样解决了在制品留法不

26、合理的难题。2、便于分清各成本中心的责任由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级。三级成本中心也能揭示出标准成本差异这样消灭了吃大锅饭的现象。标准成本的每个成本项目都采用单独的价格标准和数量标准。因而可以确定每个成本项目实际脱离标准的差异的责任归属，从而分清各部门的责任3、便于成本控制明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，并将成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。另一方面，在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施，有利于计算月度成本消耗量，然后采购员、领料员按此月度成本控制计划采购、领料，以达到控制原材料成本的目的。4、提高决策的准确性和有效性单位边际贡献=单位销售收入单位变动成本，进行标准成本管理，可以确认企业的单位边际贡献，有利于企业测算出盈亏平衡点，从而提高决策的准确性和有效性。传统的成本管理，特别是全部成本管理，在考虑