在GE兴盛与安然衰亡的表象背后

1、在ge兴盛与安然衰亡的表象背后我们正在进入一个圆500强之梦的时代。有人甚至开出了一个名单，上面有联想，海尔，万科，格兰仕，希望集团等等。但是公正地讲，上述这些国内最好的企业离500强还有很大一段路要走。现在的问题是，其中一些企业已经患上了“500强痴迷症”，为500强而500强，而不是以一种遵从企业生长逻辑的思路在指导或经营企业。 我发现这些年国内有一个奇怪的现象，总有一股力量在将一切有价值或值得尊重的东西搞臭。比如“企业家”，再比如mba。鉴于对上述奇怪现象的警惕，我怀疑照这样下去韦尔奇和ge真可能会被炒得面目全非，我也怀疑500强这样一种商业追求最后会被变成一种企业家或企业的自我炒作。

2、这样说的原因在于，韦尔奇和ge的成功经验对中国的大部分企业的意义其实并不像我们所想象的那么大，ge战略背后的西方主流战略思想可能也帮不了我们多大的忙。而真正对中国企业战略具有警示意义的失败经验-比如安然之死，对中国企业运营具有启发意义的变革经验-比如思科和摩托罗拉在困境中的改革与调整，却没有得到应有的关注或关注完全不在点上。 一、 是什么造就了ge：商业韦尔奇与文化韦尔奇 我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势,发现每一阶段或时期这些致胜“秘招”都是不一样的： 1910到1920年间强调的是规模， 19201930年间强调的是所谓的科学管理， 19301940年间是所谓的人

3、际关系管理， 19401950年间强调的是组织功能结构。 19501960年间强调的是战略规划。 19601970年间强调的是经济预测。通过经济预测去推测行业总量与公司销售量，为企业提供比较准确的目标。 19701980年间强调的是市场战略和组织设计， 19801990年间进入了多元发展时期，这时强调的有以下点：1.战略业务单元（sbu）：以战略业务单元进行组织改组，提高事业部的竞争能力。2.全面质量管理：以全面质量管理获得成本和质量优势。3.顾客导向组织：以顾客为导向制定业务战略。4.平衡测分（balance scorecard）与附加价值(eva)：以平衡测分与附加价值为工具去实现业务目标

4、。5.波士顿矩阵：通过平衡风险与收益去安排公司业务重点。 从1990到现在，强调的是：一：全球化：以全球化和本地化为基础制定全球战略。二：信息技术：通过信息技术增加竞争优势。三，人力资源管理：将人力资源管理纳入战略制定。四，组织文化：通过组织文化将组织与业务战略凝聚为一个整体。五，学习型组织：通过建立灵活的组织文化增加组织适应力。六，知识管理，通过智力资本与知识员工的管理增加企业竞争力。 在清理这一线索的过程中，你很容易看到两个十分明显的现象： 第一，这一百多年来企业“致胜”所凭借的竞争能力是在不断变化的，自然那些做不到不断更新竞争能力的公司就会“僵化”； 第二，这种变化是与外部竞争环境紧密相

5、关的。五十年代之前的战略主要关注的是企业内部因素的改变，而五十年代之后明显受到了战争思维的影响，大讲战略与竞争。七十年代则是受到石油危机冲击后，企业开始转向多元化与全球化。 令人吃惊的是，ge几乎是所有这些阶段的楷模。三十年代的ge是以集中化管理与控制而著称，五十年代ge却首先将权力下放到各个业务单元和业务经理，成为典型的分权公司。六十年代，ge是战略规划与增强员工能力的典型，七十年代，当reg jones就任ge的ceo后，jones继续强调战略规划的指导作用与战略业务单元（sbu）赢利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营成绩。业界曾经称赞他将战略规划提升到了“艺术水准”（art form

6、）的程度。他曾经3次被评为最佳年度ceo，到1981年他退休的时候，华尔街日报称他是“管理传奇者（management legend）”，ge赢利也从1971年的4.71亿美元增加到1980年的15亿美元，ge的业务从单纯的能源，家用电器与照明，发展到飞机发动机，金融、医疗与工业服务等项目。 1981年的美国经济是在衰落期，高利率与高失业率并存，但ge依然获得了增长。20年后，ge的利润是127亿美元，这就是我们常说的“韦尔奇奇迹”。但这只是现象而已，关键问题在于这些利润的来源构成：1980年，ge85%的收入来自于产品，而在2000年ge70%的收入来自于服务，光是ge金融与nbc的收入就占

7、到ge收入的半数。所以在我看来，韦尔奇真正伟大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了这一点，他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上：服务，高科技，核心企业（这三个圈由韦尔奇1982初画定）。1980年核心企业的赢利占总利润的40%，1984年就下降到34%，而这同时，服务从21%上升到24%，高科技从25%上升到31%。第二，他能够通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将ge从一个产品生产为主的公司，转变为提供服务为主的公司。 如果对比一下韦尔奇所做的与八十年代或九十年代管理主流思想演化的话，韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这

8、里你可以冷静地看到，韦尔奇与ge的获胜，仍是两种商业逻辑的胜利：ge作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个ceo追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条”，“上课”，选接班人，或张扬而强硬的个性等等，无非是美国文化那种追求新奇，喜欢制造“魅力榜样”的一个体现而已，与ge成功的商业逻辑并没有什么必然联系，有时甚至是一种相反的效果。 所以，ge和韦尔奇的胜利在纯商业的层面上，是战略的胜利，而且是西方主流战略思想的胜利。这种战略思想对西方的企业有重大的指导意义，现在我们的问题是，这类战略思想对中国的大部分企业具有什么意义？ 凡是研究过战略体系的人都知道，西方主流的战略思想在战略分析部分，采用

9、的是波特“五个力”理论来分析行业竞争环境，回答的是我们可以（might）做什么；用swot模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系，回答的是我们能够（can）做什么。这一模型具体到ge上十分清楚，这就是韦尔奇的三个圈：ge将定义自己只做高科技，服务与核心业务。在战略规划部分，采用的是基于价值链的业务模型，由此去看ge的战略规划，ge的战略是四大部分：第一是全球化战略，这使得ge40%的收入来自于美国之外。第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动ge的高速成长。第三是六个西格码战略，这一战略按ge自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”。第四是电子商务，1999年

10、，ge提出了它的电子商务战略，2000年ge从通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。 从基于管理流程的实施模型去看ge的战略实施，就会发现ge的无边界，群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系：比如说它的业绩质询体系ge称之为“c会议”，比如它的人力资源奖罚提升体系等等报刊上很少见到的东西。正是这些战略实施体系保证了ge战略的成功。如果你醉心于ge这种战略体系的话，那么别忘了ge所有这一切都是建立在一个连续过程之上的。韦尔奇的战略所针对的是：第一，在前ceojones的既定战略基础上重塑ge战略，第二，针对竞争环境谋取竞争优势，而

11、这一切还有一个基础：即使在美国ge也是一个基础管理非常优秀的公司。 这种连续的过程与基础，中国绝大部分公司都没有。中国企业的战略是“总裁战略”总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”总裁的命令就是管理。在这种情况下，“五个力”和“swot”分析是没有用的，同样，ge的战略对那些“总裁战略”和“总裁管理”的中国企业来说，有什么意义？ 为什么这么说？中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家们面前的赚钱门路是如此之多：只要有钱，好像什么领域都可以做，因为你突然得到的某个特殊关系让你一下就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下就拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居

12、然就能赚大钱。 这就是中国目前多元化的真相！也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因!面对这种转型企业，中国的战略理论家们要花更多的力气放在对500强兴衰事实的探讨，而不是在结果上人去亦云。只有当我们的企业家真正懂得为什么要“只做什么”或“不做什么”，他才能经得起特殊关系诱惑，才能懂得老老实实培育核心竞争力在表面上暂时是吃了点小亏，但终将战胜那些还靠关系或资源“占大便宜”的企业。二，是什么搞跨了安然：作为结果的安然与作为事实的安然 在我看来，如果说ge的伟大源于ge对商业逻辑创造性的遵从的话，那么安然的跨掉只不过是“创造性”做过了头。它们之间的差别就像一个伟人说的那样，真理再往前一步就是谬误

13、。安然往前跨了不只一步，这就使它不仅是谬误，而且是毁灭，但这并不意味着安然在这之前所走的每一步都敲螅踔量赡苷孟喾础饩托枰颐窍纫闱迨率怠? 任何评论和分析都以事实为基础。这是大家都懂的一点，可也是大家最容易忘记或忽略的一点，特别是已经有一个明显的结果摆在那里的时候。安然是500强，安然造假倒闭了，而且居然是在美国，这一明显的结果促使国内很多在这之前可艽永疵挥刑踩还久值娜耍蝗患渚驮诖筇付该拦募喙芑蛘甙踩坏钠燮梦腋械讲话驳氖牵庑月鄞蟛糠侄荚谀媒峁笔率担蛘叽颖律辖衣冻龅摹笆率怠敝姓易约合胍亩鳎缓罄碇逼车卮笈嘏缓缶痈吡傧碌刂傅愎谄笠怠? 当一个公司兴盛与衰亡的讨论变成一场批判会，或者变成一种指责国内企业

14、某些不规范行为的工具，事实本身就会变得不再重要，似乎安然倒闭这一结果足以支撑任何批判的正义性，似乎安然从成立到倒闭这十多年间的发展过程就不再重要。可不要忘记在三个多月前，当安然这座高山没有倒下的时候，美国的大学、咨询公司以及经济学家、财富之类的研究单位或媒介，对安然在这20年间的创新和业务模式是当作经典来研究和评介的。 比如，安然的扩张或业务转型过程在麦肯锡那里是三个层面增长理论的典范，而2000年3月经济学家在一篇文章中赞扬说，通过改换能源业务中的所有规则，董事长兼ceo肯尼思雷已然把安然从一家乏味的、油腻腻的、凡庸的石油天然气管道运营商”转换成一家迎风高扬的“新经济企业”了。 这种时候中国

15、没人去研究或讨论安然是怎么回事，人们早已被那位20世纪最伟大的ceo韦尔奇或ge迷倒，幸好这次倒下的不是ge，否则真不知我们会怎么来演这场活报剧。这不是我在危言耸听，不信你可以去看韦尔奇在接受商业周刊的采访时说的话“安然和我走的其实是同一个路子。在80年代，我买下了华尔街投资银行基德皮博迪公司，然后也像安然那样来开展交易和做事情。我们幸运的地方在于，当时投入的公司规模还很小，这样我们就得以顺利脱手撤了出来，并且活下来了。但如果它的规模再大一些的话，很可能就会把我们都吞掉了。在安然公司，情况正是如此，这种业务规模已经太大，超过了其核心业务，最终也就把他们给吃掉了。” 安然和ge有长期的交易，韦尔

16、奇应当深知安然的核心竞争力、商业模式以及运营过程。而一家公司的核心竞争力、商业模式以及运营过程就是我所说的事实探讨500强兴盛或是衰亡的事实。式和实际运营过程等“事实”，但有一点我想指出，那就是安然的失败并不是必然的结果！公正地讲，它的核心竞争力如在煤气业务上的传统的管线技能，如在公司业务扩张过程中的长期合同技能，都是世界一流的，否则安然不可能在短短的时间成为能源老大。而且安然在天然气业务发展上的战略安排也有许多可圈可点之处，当安然仅仅排在美国天然气制造商第13位的时候，它就有战略远见地建立了美国最大的天然气输送系统，输送量达到美国国内消费总量的五分之一。1989年，安然的天然气业务部门的雇员

17、还不到15人，到1994年，它的员工已经超过了1500名。 从核心竞争能力的角度讲，安然的问题出在它从一个单纯的能源供应商变成能源或多种业务交易商后，它新的核心竞争能力并没有完全形成，或不足以支撑它在后期的这些大手笔。而从企业文化的角度上讲，安然的问题出在他们踏进了一种自己并未真正理解的企业文化之中，出在从他们的核心业务一头跳进了交易业务之中。按照韦尔奇对安然后期操作的批评：“你让公司文化脱胎换骨却对新的业务不明就里、你雇佣了一个全新的团队进场操作，这时你就应该警惕了。” 如果我们从这种事实所展示的逻辑出发，安然的失败逻辑从商业模式上讲，与互联网新经济中若干网络公司的死亡同出一辙，仅此而已。

18、目前我们对安然的评论或“启示”中，有多少是出于这一类真正有助于我们懂得企业兴衰的事实？如果没有事实，对中国的企业又何来“警示”？道理很简单，安然的作假与国内上市公司的作假，从商业逻辑上讲，完全是在两个不同的层次上。安然并不是因为作假才成为500强的，安然作假是在它的核心竞争力和实力不足以支撑它的实际运营模式下，不甘心失败铤而走险去作假。如果它不是像韦尔奇说的那样，过快地进入它不懂的行业的话，安然依然是500强。而国内的一些上市公司，本来就活不下去，上市就是为了骗钱活命或不劳而获，不作假就活不下去，更不用说什么核心竞争力了。 结语：走出技术官僚型企业家的光环 在我看来，中国老总们的成长历程在很大

19、程度上是两种力量交织作用的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家（还是这么称吧），不管是海尔张端敏，还是联想柳传志，都既是经营市场的好手，又是经营政府关系的老手。在中国，至少到今天为止，那些只顾经营政府关系不懂经营的企业家肯定是长不大的侏儒，而那些只注重市场经营不懂经营政府资助的企业家，却也只是昙花一现。 按张端敏的说法，经营企业要有“三只眼”：除了市场和企业之外，还要盯“宏观环境”。柳传志的名言是三句话“定战略，建班子，带队伍”在战略中经理的成长主要靠“言传身教”的“带”。三只眼也好，三句话也好，这些名言都反映了中国目前这批企业家的一个特征“技术官僚型”：首先他们有管理和经营的专业化才能，无论海尔还是联想都是中国经营管理水平较高的公司，这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分开来。其次他们是从官僚体系中出来，深知中国国情，这使得他们与韦尔奇这样只懂市场的专业型企业家区别开来。这点他们也是承认的，中海油的老总在中央电视台的“对话”上就说：韦尔奇到中国肯定不行，这种体制他一天也受不了。 联想柳传志与ge金融（中国）老总程嘉树有一个争论。柳传志认为中国的问题出在管理机制上，如果有美国那样的环境，很多人