电子行业案例（ATO）

1、业务模型：订货装配型（ato）生产是一种缩短交货期、减少成品库存的相对较先进的生产组织方式。零部件预生产加工，并存储于中间库房中，在接到订单之后，将有关零部件装配成客户所需的产品。这种生产以模块化设计为前提。个人计算机和工作站、属于低对内搞活装配型生产；这类企业的成本多是按订单法批次核算，按订单归集和分配费用，成本计算周期按月计算；1、 业务背景某电气股份有限公司是国重点高新技术企业，公司主要致力于现代电力电子高科技节能产品及电站配套设备的研究、开发、制造和销售。公司共形成了四大系列一百多个规格品种的产品结构，主导产品为：高压大功率内反馈串级调速电机及其控制系统、工业用大功率智能型微机监控高频

2、开关电源系统，高压大功率变频调速装置、高低压开关设备、高压无功补偿装置、 阀控密封铅酸蓄电池产品。企业组织机构如下： 各部门主要职责：销售部 负责客户市场预测、接收客户的订单预测信息、制定销售计划；主要销售来自大客户的oem、odm订单；客户通常n+3个月的订单预测，仅为预测性质，不承诺交货责任生产部 关键部件进口采购、国产部件国内采购和外协加工，生产过程主要是自动贴装、装配过程；生产管理 负责制定生产计划、物料采购计划、（含外协加工计划），负责对客户需求进行交货期、可承若量回复，负责办理成品入库以及制定发货计划，发货事宜采购 负责下达采购订单、办理采购入库与结算；委外订单及委外发料、办理委外

3、加工入库与结算制造 负责下达生产订单，完成生产计划，完成产品制造与装配研发部 负责产品设计、开发、试制，以及设计工艺和图纸的变更上海办事处 负责华东地区的市场和产品推广质量部 负责公司质量管理体系运行的日常管理；负责产品质量检验和控制；财务部 负责公司日常财务会计管理工作，负责成本核算和成本管理工作，监督生产及其它部门。业务背景：随着企业的不断发展，各部门、分公司的协调越来越难，都以各自利益为中心，影响了沟通的顺畅、信息的共享，阻碍了企业的进一步发展。公司领导层为了解决企业整体业务流程的优化、合理和达到成本明晰化的目标，决定实施用友erp系统；公司需要严格按照公司规范的业务流程，开展报价、销售

4、、采购、生产、财务核算与管理等业务，这些业务均希望在erp系统中运行；订单准时交付、采购及时到货，减少库存占用、项目成本明细而准确。2、 各部门对系统的需求/目标根据企业经营发展的需要，企业在实施erp系统方面各部门提出一些管理改善需求：销售业务需求：1 制订销售计划2 制品退制出库时填制退制单，参照库存制品明细（制品s/no、生产日期和入库单号）生成退制单明细，并可查询退制明细。3 在库制品的质量判定（判定其能否出厂），参照库存制品明细（制品s/no、生产日期和入库单号）生成出厂判定通知书，并可查询每一制品的质量判定经历明细。4 制品出库时打印出荷提示单，根据出荷提示单，进行条形码采集和效核

5、（核对采集条形码内容和数量与库存明细是否一致），并打印出荷明细单，确认出荷单。5 制品退货时，参照制品出荷明细（制品s/no）生成退货明细单，并可查询每一制品的明细资料。计划业务需求：1 生产计划主要有新产品推进计划和日常量产产品的生产计划。其中，新产品主要有新产品投产、出场承认会议到量产准备会议。此处以常规产品计划为主：l psi (主机生产计划)：以周为单位编制滚动计划，直到部品的购入、产品的出货、在库及生产的数量。l 制造日程计划：以日为单位直到制造部生产活动。l 生产能力的确定：在编制制造日程计划后，每天下午要与制造课、生产管理课等部门开协调会。若生产要求数量超出评审时的最大生产能力，

6、首先与制造部就超出部分通过增加工数等方法解决，若仍不能达到生产要求数量，则需要对生产能力重新评审。2 psi（主生产计划）编制流程：。l 依据销售计划编制年度生产计划l 依据每月更新的销售计划滚动更新年度生产计划l 依据仓库物料现存量、部件在途量、质检库待返修数量和销售公司销售订单需求数量，每天滚动编制制造日程计划制造日程计划编制流程：l 根据生产计划做成制造日程计划。l 若出现产品返修、开捆、假捆、以及其他状况需对制造日程计划做出调整时，提出部门和生产管理课与相关部门协商后，对制造日程计划做出调整，或以其他的书面形式指示各课在制造日程计划调整期间所担负的工作。l 上述调整若影响到产品的出荷，

7、而不能按原定计划执行时，需与顾客沟通，并得到顾客的回复后，将结果记入顾客记录确认表。3 kd订货数量按批次、集装箱容量设定。解决建议：此类物品在系统的料品规划资料维护中的订购倍数中可以设定（按批次或集装箱容量大小），在跑mrp时，系统会自动参考此类设定来生成订购的数量。4 辅助料品等：按无生产订单领料处理。5 委外计划的制定，委外计划是mrp生成委外计划。同时需要对委外计划进行跟踪与执行监控。6 计划的变更处理，对各种原因引起的计划变更进行评估及作出调整方案，根据经过审核后的调整方案执行计划调整。采购业务需求：1 采购计划编制主要根据生产计划部门提供的生产预测进行库存式生产的采购计划编制。需要

8、将物料按照采购bom进行分解到下级的物料上。l 计划的周期较长，按照国外的计划编制周期为3个月，而国内的则是1个月编制一次。l 采购计划编制时并不考虑供应商的物料变更，这种变更可能会在后期的交货过程中产生。2 kd采购kd件是指母公司进口，充分利用集装箱的空间，到库后按照散件进行管理。进行产品库存分析时，较为关心齐套量的发料，包括机型的分析。sr订单，表示为齐套订单，按照齐套量进行供货。bw订单，为散件订单。kd件的采购批量基本受集装箱的包装套数的影响。一般80套为一个采购批量。建议：目前kd件的采购按照u8m中的“料品组”进行管理，类似于pto，目前u860可以使用pto进行管理。采用u86

9、0的pto模型进行kd件的采购，实现批量的输入子件，并计算齐套环境下的子件采购数量的批量计算。并能够通过右键查询pto的选配数量。采购到货。开票、库存管理，子件将按照散件进行管理，库存系统提供按照配套数量查询配套量的子件缺料状况。3 存货暂估目前美能达使用的仅仅是另行开发的存货核算系统，按照单到回冲进行暂估处理。但是不能将此价格在u8m系统中得到运用。且工作量较大。建议：建议采用u860的存货核算模块，实现按照存货进行核算，选择单到回冲的暂估方式，并进行出入库的计价，保证库存成本核算和进销业务的结合，提供及时的成本信息。能够满足美能达的需求。4 采购费用结算国外运费不能抵扣，而国内运费可以参与

10、抵扣。目前采购，供应商提供了3到4个月的商业信用，对于日本公司提供90+20的信用，其中20天的信用为第4个月的任何天发货都算作20天，不足20天，按余下天数计算。信用期间从发票日期算起。甘课长希望费用能够按照数量进行分摊，并能够考虑抵扣。应付账款已发票作为应付一曲，收到发票确认应付。建议：使用采购管理中的采购结算，实现采购发票和入库单的结算，并能够实现合理损耗、抵扣、费用按金额、数量在同一供应商供货的环境下分摊。同时提供红蓝字发票或者入库单的结算5 生产用物料不用请购，直接采购，批量上按照固定批量进行采购，香港的公司目前按照80套/集装箱倍数进行采购。也就是说采购倍数受集装箱的装载量限制，以

11、后的倍数可能会长到120套。进口件采购周期为三个月。订单目前：日本两周下一次预订订单、香港一周下一次预定订单。预定订单的周期为未来3个月的采购量。订单量较大，一般按套数进行采购。采购订单的格式：以发给香港的采购订单为例。订单分汇总和明细两个部分进行描述。汇总部分描述了采购的机型编码、描述、套数以及到货日期，包括预发货日期etd。明细部分描述了该母件的子件配套的料品的明细数量。建议：可以使用采购系统。对于非生产性的物料使用请购，或者通过rop生成采购订单进行采购。可以设置进口采购类型和国内采购类型，分别采购。预发货日期etd采用订单的表体自定义项目进行管理。而相关的etd预警可以考虑使用采购订单

12、到货预警，将相关的预警的日期相对提前库存业务需求：1成套分析需要能够方便的按照某一产品查询其现有成套数量2按集装箱批量发料为了能够方便到货和发料的衔接是否可以按照到货的集装箱装箱的批量来发料3先进先出和批次管理希望能够在系统升级时实现，对料品批次的管理（需要根据料品管理的基础而定，建议仅对个别关键料品进行批次管理）4退货处理一般对于国内件的采购不做退货，基本属于换货行为。一般先做实际入库，开票按照原到货量开票，下次到货补齐。对于国外的采购，不做退货（退货成本过高），下次补货，正常付款。一般可以用于生产或者直接报废。建议：使用采购流程的到货和送检流程，保证业务的有效进行以及订单的穿透式的追踪和单

13、据的上下连查。6. 材料领用流程通用件，同时还有专用件、类似件、仕向件的分类，能够按照分类了解最小套数，用于生产发料的配套；该需求后降低为按照bom去查询多种机型的用料按照小类套件状况。能够按照bom的构成结构导出对应的物料存量。生产投料量和生产计划订单量不一致。发料按照80倍数发料，保障料品的集装箱套数。发料时系统按照生产了多少，才进行物料下账。库存发料一般需要进行拆包。提出希望能够面向库管员制定备料计划，对于成套的发料希望能够提供多机型的组合齐套查询，按照优先级进行物料的齐套查询。生产业务需求：1 生产量增大或新产品生产：每个月因新产品生产要求产生bom变更需求的次数约为20次，老产品发生

14、bom变更需求的情况很少；供应商在供货品质、交货期等方面有问题时：供应商供应部件的改变，变更主要来自于国外采购，包括kd件（日本采购）和bmhk（香港采购）。2 bom类型：设计bom：对采购和生产只是参考，没有指导控制作用生产bom：领料时，根据实际使用、按生产数量和实际可用量来领料购买bom：对设计bom生效即可3 零件号中包含bom版本号信息，共10位，例如：4030-1320-01代表的含义是为产品编号-零件编号-变更版本号 变更的确定： 相关则变更bom，不变则不改bom。重要部件需要每天确认一次是否变更制造通过作业标准书得知bom变更新版本bom启动后，旧版本自动关闭或废弃4 通过

15、mps/mrp运算指导企业生产任务的下达。5 不仅存在标准的生产订单，而且存在返修订单。6 替代料问题，目前每月有1020种替代料，占总料品的20l 替代料的变更，按照采购日期来确认采购替代，新旧料品按照先进先出的方式发料。因此进行物料计划的时候，必须考虑新旧物料的总供给问题，只有在旧料品被mrp计算完毕之后，还需考虑新的料品的供给。l 采购bom的变更主要由工艺部门进行bom发布，mrp时使用采购bom，而生产时使用生产bom，保证生产和采购的物料不同。设备管理业务需求：1、设备分类制计科管理的设备分为三类，分别为生产线设备，工装夹具和仪器，其中工装夹具许多是自己制造的，包括用于产品调试的零

16、部件（单独购买，单独领用）2、设备采购流程设备使用部门提出申请，经总务部门批准后，进行采购（国产件制计科负责采购，进口件由采购科负则采购），到货后，通知使用部门领用，建立设备台帐，财务部门进行结算，给定固定资产编号，建立资产帐3、设备台帐设备台帐比较简单，主要内容有设备编号，名称，状态，检验周期，设备精度等参数4、反馈卡用来对设备变更进行记录，包括备件更换等5、维修计划维修年度计划，一年进行一次。业务模型：订货制造型（mto）是指在接到客户订单后开始加工零部件，然后组装成产品，大多数原材料在接到订单前，根据预测预先采购与委外，存放在原材料库房中或提前发给委外商。电气开关柜等的生产一般属于订货制

17、造型生产；这类企业的成本核算多是按订单核算，由于加工过程相对复杂，企业往往按订单按工序多步骤归集和分配费用，成本计算周期按月分配3、 业务背景某大型通讯设备企业，主要致力于以光传输通信为主的传输设备及宽带设备的开发、研制、生产与销售，是一个以科研为先导，集开发、生产、经营、技术服务为一体的现代高新技术公司。企业组织机构如下： 各部门主要职责：市场部 负责市场调研、市场预测、制定市场营销计划；pm负责oem客户的需求预测、负责制定物料采购计划、生产投入计划（含外协加工计划）负责对客户需求进行交期、可承若量回复，负责办理成品入库以及制定发货计划，发货事宜采购 负责下达委外订单及委外发料、下达采购订

18、单，办理采购入库与结算生产 负责下达生产订单，完成作业计划，完成产品制造与装配研发部 负责新产品研发和产品升级系统验证部 负责公司系列产品的验证测试、产品版本管理及发布质量部 负责公司质量管理体系运行的日常管理；在公司全面推进质量管理工作财务部 负责公司整体财务会计管理工作，负责公司材料库和成品库的管理目前，随着市场竞争和企业精细化管理的要求，我们希望能借助一套规范、高效的信息化系统，作为提升管理水平的工具。4、 各部门对系统寄予的希望/目标根据企业经营发展的需要，企业在实施erp系统方面各部门提出一些管理改善需求：销售业务需求：6 客户通常会在要求的交货期前12周有个大致的fc（预测订单，但

19、不承担责任），要求尽量准确回复能否满足需求？如果不能，具体到每一品种什么时间？能满足多少？而在签单（co）后4- 6周就要求出货。7 对销售合同进行全貌管理，重点在于标的、收付款条件、附加条件等。合同审批不仅仅是金额的审批，领导层在进行合同审批时需要走审批流，审批的重点在于合同金额、收付款条件与其他附加条件。8 主要销售来自大客户的oem、odm订单，大客户在下达订单之前会提前下达预测订单。同样存在零星常规销售，而且零星销售在交货方面要求一般比较急。9 在承接客户的订单时，不仅有客户订单co，还有客户预测fc，特殊的是：co面向的是最终成品，而fc面向的是组成成品的关键部件。fc与co之间需要

20、消抵，并且两者都要参与目前的计划。10 退货管理隶属rma流程，退货后需要走返修流程，同时需要记录产品的序列号，以及进行序列号追踪。11 销售订单中不仅存在常规的产成品，同时也需要体现与产成品配套的附件，这些附件不挂接在bom上，同时作为独立需求，也防止漏采购与加工，避免在发货的时候才发现配套附件不齐套。12 根据公司销售任务对销售金额和毛利率的规定以及市场同行业的产品价格情况，设定相应的产品折扣率授权给相应的市场人员。市场人员在授权许可范围内向客户报价，如超过权限，需向市场部经理直至公司管理层申请特殊价格。计划业务需求：7 需要通过计划体系协助销售对客户的预测fc与订单co进行交期回复。其中

21、涉及可承诺量分析，材料齐套分析、编制交期计划。8 生产计划的制定，根据客户订单以及对零星销售的预测，制定生产计划。同时需要对生产计划进行跟踪与执行监控。9 长期材料储备计划的制定，长期材料储备计划分为两个方面，一方面是需要按照预测生成的自采购原材料计划，另一方是需要根据预测生成指导委外厂商做委外储备的委外预测计划。同时需要对长期材料储备计划进行跟踪与执行监控。10 委外计划的制定，委外计划是根据客户可能转化为订单的预测，生成委外计划。同时需要对委外计划进行跟踪与执行监控。11 计划的变更处理，对各种原因引起的计划变更进行评估及作出调整方案，根据经过审核后的调整方案执行计划调整。12 对外协厂商

22、有外协预测，以保障订单交货期，在外协预测基础上有外协订单，需要考虑外协预测与外协订单的消抵关系。同时对客户fc/co转化，以及对委外商fc/po转化进行管理。13 委外监控加工过程，比如外协厂商实际投产日期，实际完工日期等，对分批回来的数量控制，以及重新返回外加工处返工的数量控制，缺料状态，预期材料齐套情况,要求与委外订单能一一对应。14 委外与加工过程中存在替代料情况，如果主材料无法满足需求时，需要考虑替代料，并且对于特定产品而言，替代料的替代是有规则的（比如intel主板上不允许安装amd替代cpu）。采购业务需求：6 需要对采购订单进行管理，采购订单需要进行多级审批，并且审批条件不局限于

23、数量与金额，比如还需要考虑付款条件。7 对供应商进行管理与考核，比如对供应商是否通过认证，是否具备生产条件进行管理。8 对供应商存货价格进行管理，分数量级别进行询价。9 采用代料外协模式，委外品使用材料分为consign和turn key两种类别，consign材料为外协厂商自行购买材料，turn key材料为企业采购后发往委外商的材料，虽然consign材料为委外商自行采购，但是需要进行一定的监管。10 委外品验收入库后需要进行材料的核销，以便掌握委外材料使用状况。11 希望如果委外商或者其他情况发生变化后，影响了计划与执行，系统客户再次运算，并对比前后情况。12 原材料需要进行批次管理，部

24、件进行序列号管理。13 对供应商交货状况进行评估，如果按照采购订单的预计交货时间无法交货后，在双方商定的前提下，可以更改预计交货日期，供应商交货状况分析采用更改后的日期进行评估，但是需要保留原有的预计交货日期进行对比分析。14 大量的辅料需要通过安全库存或者再订货点进行管理。库存业务需求：1 组装拆卸、形态转换业务的支持。2 批次管理与单品序列号管理的支持。3 材料配比出库的支持。4 库存可用量的灵活定义与准确及时反映。5 借用管理。6 调拨业务。7 盘点业务。8 样品及三包品入库的支持。9 库存呆滞积压分析。生产业务需求：7 需要对bom进行版本对比，不仅涉及主料对比，同时也涉及替代料的对比

25、，也需要对定位符进行对比。同时bom变化快，版本更替频繁。8 生产部日常工作为：委外品来料检验老化进行焊接（机板）功能测试（针对主板进行测试）进行装配（进行结构件和螺钉的处理）系统测试（针对主机的主要系统指标进行测试）进行检验（外观检验）装配区装配包装区外包。工序之间转移需要控制序列号。确切地说，根据序列号扫描结果，希望系统自动实现工序转移。9 返修品管理比较复杂，需要分为多种类别，进行分别处理，返修过程需要进行时间控制、序列号控制、成本控制。10 产品需要反追溯（rma处理），发现产品问题时可以追溯到委外件与原材料：1）已知一台成品（或部件）的序列号，查到其所使用的部件的序列号和原材料的批次

26、号，以及相关的部件的生产测试记录与测试数据，故障维修信息等。2）已知原材料或部件的批次号，查到所有使用该部件或该原材料的成品的序列号。11 通过mps/mrp运算指导企业生产任务的下达。12 不仅存在标准的生产订单，而且存在改制订单。13 对生产过程中，测试的严格记录与管理。14 不仅需要管理主要材料，同时需要管理辅助材料，极有可能因为某个辅助材料的缺失，导致整个生产任务不能按期完工。希望借助软件进行派工，并对车间在制状况进行及时反馈与统计分析。电子行业案例（mts） 一、业务背景中元科技(中国)电子有限公司是2000年7月由台湾亚元科技股份有限公司转投资成立，为独资企业。公司目前资本额为15

27、00万美金。中元科技以独有的品牌行销国际，已陆续取得iso-9001及iso14001认证，在国际业界颇受好评，成为国内第一家专业通讯用零组件上柜公司。中元科技主要产品包括56k调制解调器、adsl宽带调制解调器、adsl频率分离器(splitter)、adsl滤波器(filter)、缆线调制解调器、区域网络等各式用途变压器及元器件和各式通讯用模组等，由于中元科技一贯追求以“质量求信益求生存，以品质为保障”，以先进的科学技术领先国内外同业。先后取得日本jate，英国babt工厂pqaa，欧洲finemko，澳洲austel，美加ul，csa，fcc认证和中国大陆入网证。主要客户为国内外大厂，如

28、conexant、国基、亚旭、致富、突破、广达等，间接客户更是囊括了所有国际大厂，如ibm、compaq、dell、hp、nokia、errison等，去年包括中华电信、日本雅虎、日本住友、美国efficent及中国大陆华为、中兴等电信大厂亦使用亚元科技所提供的元器件，充分显示公司产品的品质及市场竞争力。二、总体需求上erp系统前，公司没有一个统一的管理信息化工具，除了财务部使用用友erp总帐，其他各部门都以微软办公套件作为日常办工工具，各部门数据独立，交叉作业时信息不能共享，办公效率较低。三、各部门对系统的需求/目标公司销售订单主要由台湾母公司下达，生物管部根据企业资源状况选择订单，并负责安

29、排生产，市场行情较好时订单的完成往往受限于生产能力。由于手工管理订单，信息重复录入，订单的执行情况、变更情况和交货状况很难实时掌握，订单查找、核对占用了大部分工作时间。公司主要生产材料都依靠进口，运输方式决定采购周期较长，而且难以准时到货，加上必要的检验时间，往往使生产停工待料或频繁上下线，难以取得均衡生产的效益。手工方式下对于供应商应付帐款的管理也比较麻烦，日日核对月底还要加班才能将报表作好交给财务部门。管理人员忙于日常业务中，根本没有时间去作供应商管理、采购分析等管理性的工作。公司生物管部根据台湾母公司下达的派工单进行本公司生产计划的编排，在排产时主要考虑时间因素，其次是材料问题，有时完全

30、照台湾母公司的派工单先下发本公司的派工单，再由制造部根据生产能力与物料状况协调安排具体的生产线计划。在手工管理的条件下，生管掌握着众多的需求信息，但对于物料状况、生产状况的信息却难以掌握，在没有正确信息支持的情况下编排生产计划，往往在执行计划时发生问题造成生产计划的变动，问题的根本原因是排产时不知道这个计划是不是最优的，是否达到能力平衡和物料平衡。制造部主要根据生管的排产计划安排生产，是计划的执行部门。由于排产的先天不足必然造成生产节奏混乱，生产计划临时调整或停工待料的情况时有发生，使得制造部与生物管部、资材部经常为工作互相报怨。没有真正意义上的库存管理，仅仅是仓库管理，库存管理主要是与库存物料计划和控制有关的业务，仓库管理主要是针对仓库的布置，物料运输和搬运以及存储等的管理。二者的概念是不同的，库存管理首要任务是控制库存。在制造业有许多活动必须适当协调以确保生产效率，但各部门相互沟通缺少统一的平台各自为阵，也没有系统优化的思想。使得部门间的协调过多地停留在争执上，而不是提高解决问题的效率。公司经过长久选型，决定采用用友erp系统来改变目前的这种状况，为企业彻底根除手工管理下无法解决的管理难题，提升整体管理水平。四、公司实施用友erp