酒店绩效考核手册

1、中山四海酒店有限公司 四海酒店绩效管理手册（09年版）编制审核批准人力资源部目 录第一章：绩效管理综述第二章：团队绩效管理第三章：个人绩效管理第四章：其他第五章：附则第六章：附件第一章 绩效管理概述第一条：绩效管理的概念绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。第二条：绩效管理的意义通过绩效体系的实施，更好地把绩效管理与

2、酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。第三条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。3、反馈原则：考核结果必须反馈给被考核人，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不影响被考核人本期的整体业绩。第四条：绩效管理对象公司绩效考核对象分为部门和个人两级，及分别对部门和岗位考核。第五条：绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由总经办、人

3、力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。考核组织主要职责总经办、人力资源部 部门考核和员工考核的组织实施； 各部门的员工考核提供督导和技术支持； 对考核结果进行应用； 提出对各部门考核方案的改进建议。 负责绩效管理体系的解释和修订。各部门负责人 在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。第六条：绩效管理的主要流程本公司的绩效管理分为部门绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中部门绩效管理包括设立年度目标、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩

4、效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。第七条：绩效指标的类型1、绩效指标包括关键绩效指标（kpi）和普通绩效指标（cpi）两部分。2、关键结果采用关键绩效指标（kpi）进行考核，kpi是各部门根据公司的年度目标进行分解，并结合各岗位职责得出的关键工作指标。3、普通绩效指标（cpi）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和日常管理工作项目构成。第八条：绩效考核指标确定原则：采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性； 1. 采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向； 2. 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；

5、3. 坚持客观、公正、公开、实事求是。 4. 以财务性数据为主，定量和定性相结合。第二章 部门绩效管理第一条：设立年度目标1、根据公司发展战略，每年末由总经理制定下一年度的战略目标及主要营运指标。公司年度年度目标应依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来综合考虑分解下年度的经营目标。2、各部门年度目标由公司组织相关部门进行研讨并各自负责草拟，经公司审批通过后实施。各部年度目标要紧密围绕公司年度目标开展，并结合上年度实施绩效的状况列出不足之处，并作为下年度工作的重点。第二条：绩效指标建立1、根据公司审批的部门年度/月度目标，各部门应将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。2、由人力资

6、源部协助各部门共同制定各kpi的指标定义，形成本年度/月度绩效考核kpi指标。3、总经办、人力资源部汇总各部门绩效指标并上交公司审批，经审批同意后下发给各部门作为本年度/月度各部门kpi考核的依据。第三条：绩效指标的来源1、公司考核指标来源：依据公司战略目标提炼出来的财务指标及相关管理指标。2、部门考核指标来源：依据公司年度目标进行分解，根据各自职责所承担的目标形成相应的考核指标。3、岗位考核指标来源：依据岗位说明书及日常工作内容得出支撑本岗位的考核指标。第四条：绩效指标的确认1、部门绩效指标确认-由公司与各部门协商确定，并提交总经办备案。2、岗位绩效指标的确认-由人力资源部和部门负责人协商确

7、定，并提交人力资源部进行备案。第五条：指标数量和权重1、根据管理的“20/80”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取3-5个考核指标。2、公司年度的绩效成绩都由kpi得分，部门年度绩效成绩由kpi成绩组成，部门月度绩效成绩由kpi成绩及cpi成绩组成，kpi和cpi的基准总数为100分。3、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。第六条：部门绩效考核1、部门考核为年度考核与月度考核结合，年度考核指标为kpi，月度考核指标为kpicpi。2、部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、考核结果发布等。第七条：业绩汇报与跟进1、每月

8、5号之前，各部门将本部门绩效考核数据汇总并提交至相应考核部门。2、根据业绩完成情况，考核者应对被考核部门给出相应的指导，并提出改进措施。3、各部门经理每季度度须总结一次并撰写绩效考核报告，对本部门绩效实施情况进行回顾及提出改善建议。第八条：业绩改进计划1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。2、考核人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。3、考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第三章 个人绩效管理第一条：绩效考核方式1、根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不同，公司岗位绩效

9、考核方式。2、对应不同的被考核人，分别采用不同的绩效考核形式进行管理：第二条：绩效考核指标1、关键绩效指标一般为4-6个，最多不超过8个。2、工作计划（工作目标）由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。第三条：绩效计划1、绩效计划包括kpi指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工作目标的设定及审批等内容。2、绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担，或是依据岗位关键职责确定。3、每个考核周期开始后考核人与被考核部门共同协商确定完成kpi考核表、工作计划等考核量表。第四条：绩效辅导1、在绩效考核周期中，考核直接责任人应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客

10、观依据。2、考核直接责任人应对被考核员工的绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现组织的目标。第五条：绩效考核1、绩效考核周期结束，考核直接责任人应根据被考核员工的工作绩效完成情况进行考评。2、绩效考核的内容包括考核数据采集、考核指标打分、绩效沟通、考核汇总、考核结果发布等。3、绩效考核的时间要求：必须在每月5号之前内完成上月考核工作。4、考核责任人与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核表上签字生效。5、人力资源部将考核结果汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据。第六条：绩效沟通1、绩效

11、沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。2、绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。3、绩效沟通的要求：（1）绩效沟通不同于一般的谈话，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。（2）绩效沟

12、通要形成书面记录，并在绩效考核表上填写，沟通记录由沟通双方认同。4、绩效沟通内容建议：沟通内容一般由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施。（1） 确认工作目标和任务1）计划完成情况及效果、目标是否实现；2）考核者阐述本部门月度目标及做法；3）被考核者阐述自己的工作目标；4）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施5）被考核者向考核者提出工作建议或意见（2） 考核者对被考核者做出评估1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效等2）讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、工作环境、工作方法3）讨论对被考核者的要求或期望4）讨论可

13、以完成工作目标必须得到的支持和指导（3） 改进措施1）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法2）绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。（4）绩效沟通的流程绩效考核结果沟通 拟定下阶段工作计划填写绩效沟通记录表面谈前的准备主管人员：选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序员工：准备好工作总结；准备好提出问题。 改进措施确认主管人员就考核表格中的

14、内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致；讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；员工提出改进的设想；主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。整理面谈内容，填写绩效完整绩效考核表，上交人力资源部备案。第八条：绩效考核资格认定员工被考核资格的认定。出现下列情况之一，取消员工的当期考核资格：（1）考核期内因工作失职，严重影响部门kpi实现的责任人。（2）考核期内违反公司规章制度累计达3次的员工。（3）考核期内出勤少于20天的

15、员工。（4）对绩效考核中弄虚作假的。（5）员工个人给公司造成1000元以上经济损失或恶劣影响的。（6）其它经公司认定需取消绩效考核资格的。第九条：绩效改进计划1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核责任人与被考核员工共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。2、上一级责任人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。3、考核责任人指导、跟踪被考核员工绩效改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。4、如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因造成实际业绩低于预期目标，在进行充分调查的基础上，可由被考核员工提出业绩目标的调整意见，报考核责任人及上一级责任人批准后实

16、行。第十条：绩效申诉1、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力资源部或总经办进行投诉。2、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。3、申诉处理（1）总经办或者人力资源部在接到申诉后5日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。（2）申诉人员对人力资源部的处理结果不服的，可向行政总监投诉，行政总监对投诉的裁决具有最终的效力。第十一条：绩效结果应用1、使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。2、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率。3、让员工清楚企

17、业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向。4、为员工绩效奖金的发放提供依据，平时考核与绩效奖金挂钩，年度考核与年终奖挂钩。5、为员工的薪资层级调整提供依据。6、为员工的管理层级和岗位调整提供依据。第十二条：绩效工资的计算方式1、 个人应得奖金=个人当月绩效考核分数/90分*分配奖金总额；2、 个人工资组成部分=底薪+绩效奖金；3、 底薪以实际当月应出勤天数计算；如09年1月份，个人应出勤天数为23天，出勤满23天即可领取满额底薪，当出勤天数少于23天时，例：出勤22天，则领取当月底薪为=满额底薪*22天/23天，出勤天数大于等于23天，按满额底薪核算；4、 绩效奖金应按照每月出

18、勤26天计算，及仅当月出勤大于等于26天时领取满额绩效奖金，若不满26天，则按照实际出勤天数/26天*个人应得奖金，大于等于26天则可领取全额奖金；5、 个人工资计算实例，如某部门某员工底薪为2000元，09年1月份时，按营业额奖金系数分配满额奖金为500元，个人绩效得分为85分，该员工当月出勤24天，则绩效工资计算方法如下：该员工1月份总薪酬=底薪+绩效奖金=2000元+436=2436元； 底薪计算方法：因09年1月份按国家法定节假日计算应出勤天数为23天，该员工出勤天数超过23天，则可以领取满额底薪2000元； 绩效奖金计算方法：该员工奖金总额为500元，个人实际得分为85分，应发奖金=85分/90分*500元=472元，又因该员工当月出勤为24天，则最后实际奖金额领取为=472元*24天/26天=436元；第十三条：绩效分析与改进每年度人力资源部应分别对岗位和部门的绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效考核分析报告，报告应包括绩效管理系统及运行的现状分析、部门及员工绩效水平和需要改进的问题和初步解决方案。第十四条：人员异动考核方法 1. 新入职管理人员考核：新入职管理人员从入职前三个月仅领取对应岗位及层级的底薪，三个月试用期满后由总经办及人力资源部根据员工试用期