浅谈港口企业的装卸成本管理

1、中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点会计学专业（本）毕业论文浅谈港口企业的装卸成本管理教 学 点： 宁波电大市校专 业： 会计学（本）入学时间： 2001年3月学生姓名： 施天明学 号：011000070指导教师： 何秧儿二四年一月浅谈港口企业的装卸成本管理目 录内容提要一、港口企业装卸成本的含义及管理任务1二、装卸成本管理的重要意义1 （一）有利于提高成本管理效益1 （二）有利于提高港口竞争能力1 （三）有利于优化装卸工艺，实施成本预控2三、装卸成本管理的现状及存在问题2（一） 观念偏差，成本意识淡漠。2（二） 基础工作不够扎实，制约了成本管理工作。2（三） 成本核算对象单一，跟不

2、上管理需要。2（四） 责任制管理薄弱，缺乏科学有效的成本管理考核办法。2四、加强装卸成本管理的对策与措施3（一） 提高认识，树立成本管理新观念。3（二） 抓好基层单位的基础核算工作。4（三） 积极开展分货类分操作过成本单位装卸成本核算。5（四） 完善成本管理控制责任制，推行目标责任成本考核管理。6参考文献 13内容摘要本文笔者结合所在单位的实际，探讨如何加强港口企业的装卸成本管理，提高经济效益，增强企业生存能力。文章首先明确以装卸作业为主的港口企业成本管理的重点应该是装卸成本，接着通过分析目前装卸成本管理的现状和存在的问题，提出在开展装卸成本的核算、控制和考核管理工作过程中应树立节约观、效益观

3、和经营观，指出基层核算是这项管理工作的基础，开展分货种分工艺流程的装卸成本核算要结合港口装卸操作过程的特点,强调装卸成本管理工作不是财务部门的孤立行为，而是一个全员、全过程的管理工作，装卸成本的控制者是整个管理过程的重点，落实控制者的责任是关键，加强责任成本考核是督促这项管理工作的有效手段。本文的宗旨是要通过内涵挖潜，外延增产，实现港口企业装卸成本控制和降低的目标，达到向管理要效益的目的。关键词 港口企业 装卸成本 成本核算 成本控制 考核浅谈港口企业的装卸成本管理近年来，随着沿海大型矿石专业化码头的不断新建，我公司原先的专业化优势和规模优势逐渐弱化，主业货源的分流，给公司的生存和发展造成很大

4、压力，面对激烈的市场竞争，除了外延扩大再生产外，通过加强管理，挖掘内部潜力，不断提高企业经济效益，已成为了港口企业求生存、求发展，立于不败之地的当务之急，而挖掘企业内部潜力最科学的途径就是加强成本管理，对以装卸作业为主的港口企业，装卸成本的管理是成本管理的重点。一、港口企业装卸成本的含义及管理任务港口装卸成本是海河港口企业在港区内进行货物装卸作业所发生的成本，它反映了一个港口货物装卸工作的消耗水平和经营管理水平，是评价港口企业装卸工作经济效益的基础，是港口经营管理决策的重要依据，是制定港口货物装卸费率的重要参考资料。港口企业必须提高装卸效率，缩短船舶在港停泊时间，节约材(燃)料费用、动力及照明

5、费、修理费用等费用的消耗，以降低装卸成本，提高港口的经济效益。二、装卸成本管理的重要意义装卸成本管理是指港口企业在装卸生产活动中，运用科学的成本核算、控制、考核手段来组织企业的装卸作业活动，以求达到以最少的人力、物资和资金，即活劳动和物化劳动消耗,取得最大效益的一种管理活动，加强装卸成本管理，对港口企业来说具有现实意义和深远的战略意义,主要体现在：(一)有利于提高成本管理效益。以装卸作业为主的港口企业，装卸成本占了主营业务成本的绝对比例，以我公司为例，2002年装卸成本占主营业务成本的75.2%，占了总成本费用的53%,很明显,装卸成本的高低直接影响着港口企业的利润水平，加强对装卸成本的管理，

6、控制和降低装卸成本是港口企业挖掘内部潜力,提高企业效益的重要源泉。(二)有利于提高港口竞争能力。 企业要想在市场上占有一席之地，就只能根据市场的定价来控制企业的生产成本，使得本企业的产品或服务在成本上具备市场准入的竞争能力。港口企业装卸费率是港口企业装卸收入的价格，它的制定是从分货类分操作过程的单位装卸成本中测算出来的，降低装卸成本，不但能提高每装卸一吨货的盈利，关键是能提高市场竞争力，因为成本决定价格，而价格则决定市场货源的供求状况，装卸成本控制得好，装卸同一种货物的单位成本低，就有实力亮出比其他港口更加优惠的价格政策，以较低的价格来吸引货源，吸引船公司来港开辟航线，提高班轮密度，最大限度地

7、拓展货源市场空间,提高公司在市场中的竞争力，在承揽货源时掌握主动权。(三)有利于优化装卸工艺，便于成本预控。 通过分析分货种分操作过程单位装卸成本，可以使生产调度部门合理安排昼夜生产计划，选择运行成本最省的工艺流程进行装卸作业，为技术安全部工艺流程的设计和优化改造提供可靠数据，实现装卸成本预控。三、装卸成本管理的现状及问题我公司的装卸成本管理对照内部成本管理核算制度,按照市场经济和现代企业制度的要求，存在的问题主要表现在：(一)观念偏差，成本意识不强。长期以来由于传统观念的影响，个别责任部门和相当一部分职工生产观念很强，但成本、效益意识淡漠，认为成本、效益是公司领导和财务科的事，只要把生产搞好

8、了，便不成问题了，所以，逢会只讲生产、安全、质量，不讲成本、效益、懂生产不懂经营的个别基层领导不乏其人，重视装卸产量上去而忽视做好装卸生产过程的成本控制和成本降低工作，满足于过去，认为企业效益还可以，日子还好过，用不着处处精打细算，再说成本管理太麻烦，要得罪人。(二)基础工作不够扎实，制约了装卸成本的管理工作。具体表现在:班组核算不规范，班组的可控成本消耗数据统计不全，单机材(燃)料消耗数据归属不清，机械设备的修理工时及作业量登记不全，领料用途填写不符合成本核算及管理要求。(三)装卸成本核算对象单一，跟不上管理需要。港口企业的粗放型生产方式决定了港口成本核算方式的相对粗放，在装卸成本核算方法上

9、，公司长期以来以装卸作业的某一过程确定一个责任单位来归集费用进行成本核算，这种核算方法不能提供分操作过程分货种及装卸机械单机成本消耗资料，给分货种分装卸工艺流程的装卸单位成本的测算，制定费率优惠政策带来困难，在推行机械成本定额消耗管理时，制定消耗定额缺乏必要的实际消耗数据。(四)责任制管理薄弱, 缺乏科学有效的成本管理考核办法。公司的成本费用管理制度中现有装卸成本管理责任制按全员全过程的管理要求还有差距,在实践工作中履行管理职责不理想，具体表现在：个别装卸队材(燃)料领用审批控制不严；委外施工及修理合同费用定价偏高; 生产操作部作业计划安排不能实现成本预控；设备点检工作不重视，未能及时发现事故

10、苗头，增加了修理费支出；由于流程设计问题，某些作业环节现场落料较多，人工清理费支出较大；业务发展部组织集疏运船舶到港时间不均匀，货物直装系数低等等都会提高装卸成本。产生上述现象的主要原因是内部管理考核机制不完善,装卸成本管理责任制工作未纳入各级部门的年度经济责任制考核，缺乏有效的装卸目标责任成本考核办法，激励机制不完善，难以充分调动成本控制者的积极性，挖掘成本潜力效果不理想，对考核结果没有开展经常性的成本分析会，不利于提高管理水平。四、加强装卸成本管理的对策与措施 (一)提高认识，树立成本管理新观念各级领导一定要改变对成本管理不重视和怕麻烦的态度，把加强企业管理工作的重心转移到加强成本管理，把

11、加强成本管理的重点放在对装卸成本的管理上，彻底改变成本管理只有财务部门孤军作战的局面，牢固树立全员全过程成本控制观念。要有生存危机感，增强成本控制对提高企业效益和提升企业竞争力的重要性认识，在成本管理上逐步确立以基层核算为基础、装卸生产单位为重点，制度建设为保证，目标考核为手段，有效控制为目的的工作思路，把节支降耗作为公司向管理要效益的永恒主题，树立成本“节约观、效益观、经营观”。1.成本节约观。是指节约是降低成本的最有效途径，是第一利润泉，原材料、能源、修理的节约直接表现为成本的降低。2.成本效益观。是指真正成本的降低，不单纯只是表现为降低成本的绝对数，而是在于提高成本的效益。成本效益是测定

12、成本开支效果的一种质量指标，可以通过一定时期的成本总额与总收入、利润总额的对比，在产量一定的条件下，降低成本的开支，在成本开支一定的条件下，提高产量。在工作中，要充分利用量、本、利分析的方法来分析在什么样吞吐量或操作量条件下成本最低，利润最大，从而提高成本的最佳效益。3.成本的经营观。是指成本经营侧重于对技术经济、物资采购和生产组织方面的研究。要根据市场分析，确定一个富有竞争性的价格，减去合理的利润，作为进行生产的目标成本。 (二)抓好基层单位基础核算工作基层单位基础核算工作是指装卸队队部和班组的核算工作,班组核算是队部核算的基础。加强队部和班组的核算工作，建立多层核算体系，逐级汇集责任成本实

13、际消耗数据及装卸机械运行情况是装卸成本管理的基础工作。基础核算工作具体可分为经济核算和统计核算。 1、经济核算。经济核算的主要工作是汇集班组的责任成本消耗情况的有关信息。从有利于班组责任成本的分解和考核的角度，班组经济核算的项目可定为材料、燃料，低值易耗品三项，核算的原始单据为领料单,因此物资部门开票人员一定要确保领料单记录填写完整,使用方向准确。对我们港口企业来讲，进一步划分装卸成本责任中心的落脚点在搞好班组的经济核算。2、统计核算。统计核算主要工作是汇集装卸设备运行情况和生产情况的有关信息。对装卸成本管理有关的统计信息资料主要来源于中控室，中控室要如实记录好装卸机械设备运行及作业情况，包括

14、：机械设备的故障时间、保养台时，修理台时、工作台时、作业量、耗电、台时产量等数据。按时准确、完整地编制机械运行情况报表、机械设备能耗报表等，为分析机械成本的能耗，台时产量定额及机械设备利用率及完好率，为进行分货种分操作过程装卸单位成本核算，为制定节能降耗措施提供和积累各种资料。装卸队各班组：1.登记成本核算台账2.编制班组责任成本汇总表3、基层核算体系流程图：物资部 门 领料部门存根联各装卸队级核算员1.汇总各班组成本核算表（表1）2.编制机械运行情况月报（表2）中央控制室 提供装卸成套机械设备的故障时间、保养台时，修理台时、工作台时、作业量、耗电数据。提供表2 提供表1设备管理部门1.编制装

15、卸机械运用情况汇总报表（表3）2.编制装卸成套设备能耗用情况表（表4）3.利用资料制订装卸机械设备能耗定额，台时产量定额管理公司财务部门：1.利用资料进行分货类分操作过程单位成本核算2.积累实际消耗数据，作为层层分解责任成本和考核队部或班组责任成本的依据提供表3表4(三)积极开展分货类分操作过程单位装卸成本核算 港口分货种分操作过程单位装卸成本核算是一种以每一货种的各种操作过程来归集成本费用，然后再除以该货种该操作过程的操作吨得出每吨单位装卸成本的核算方法。这项核算方法对加强港口企业装卸成本管理，增强企业竞争力，提高经济效益确实具有十分重要和深远的意义，搞好这项核算工作应注意二点：1必须结合港

16、口装卸工艺的特点来开展核算。每个港口企业的码头专业化不同，到港船型、车型、货物集疏运方式、装卸机械化程度、装卸机械的类型、数量的差异及港口所处地域存在差异，决定了装卸工艺也具有多样性的特点，即使同一种货种、同种操作过程，因上述客观因素和主观上管理水平的影响，会形成不同的消耗和经济效果，所以不能参照其他港口的同货种同操作过程的单位装卸成本，而只能做商业参考。真正有利于企业装卸成本管理的就是要结合实际开展核算，把每操作过程再分细成若干个工艺流程进行明细核算，如某货种卸船作业，按堆存地点和是否直装，可分为船-船(1号泊)、船-船(2#泊)、船-1号场或船-2号场等，由于存在作业流程的长短，装船或卸船

17、泊位，堆存点和该流程机械设备多少等差异，会造成同货种同一操作过程不同流程的单位装卸成本，同样道理对装船、装车等操作过程也要根据实际情况分细工艺流程，细化流程核算目的是为采用新工艺,优化作业流程服务,符合企业成本管理的经营观。2必须重视对分货种分操作过程单位装卸成本的分析。具体从两方面进行:(1)与国家统一的装卸费率进行对比分析，掌握某一货种每装卸一吨货的优惠程度、现有的优惠潜力和盈利额度，便于适时调整揽货政策，在竞争中掌握主动；(2)与同期水平对比分析，了解产量和总成本变动幅度对该指标的影响，当产量的变动幅度大于成本的变动幅度时，该指标则降低，当成本的变动幅度高于产量的变动幅度时，则该指标提高

18、，通过分析可以掌握成本的控制效果和成本的降低情况。总之，通过对各操作过程的不同工艺流程单位装卸成本进行分析来增强成本管理的效益观，找出成本变动原因，为优化装卸工艺提供依据，为港口昼夜分班作业计划的编制实现最经济的工艺选择和优化组合，使装卸成本处于最佳的预控状态，达到提高港口经济效益的目的。(四)完善成本管理控制责任制，推行目标责任成本考核管理。 1.组织好成本管理的控制工作。装卸成本控制就是以装卸成本作为控制手段，通过制定装卸责任成本水平指标值以及控制装卸成本的责任，达到对装卸生产活动实施有效控制目的的一系列管理活动与过程。装卸成本控制的本质就是要实现整体的成本控制目标，促使装卸生产各部门在明

19、确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者和员工成本意识，提高成本效率的管理措施，达到全员全过程控制的目的。表面上看，装卸成本控制的直接对象是装卸生产过程中的活劳动消耗和物化劳动的消耗，其实，装卸成本控制的主要对象是管理过程中的“人”。因此，装卸成本控制的关键是装卸生产和管理中的“成本控制者”，即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格按照费用归口、分级管理的原则执行企业的成本计划，结合港口企业的特点，本人认为我公司装卸成本控制者的职责应为:(1) 装卸队装卸队必须长期坚持成本管理的节约观，队部必须有一位领导主管装卸成本的管理工作，熟悉公司成本费用管理制度，认真落实成本费用管理责任制，按照装

20、卸责任成本的考核要求，结合实际严格控制各自的责任成本；掌握责任成本的计划进度，及时分析成本管理中出现的问题和薄弱环节，积极研究对策加以控制；熟悉和掌握公司有关成本费用开支规定，严格按照成本费用的审批规定及公司计划管理规定办理审批手续和计划申报，对规定额度以上的物品购置，必须事先按规定程序申报计划，各种费用报销必须有合法规范的票据和规定的审批手续；加强班组的节能降耗工作的管理，指导帮助制定和完善结合各班组类型的节能降耗措施，并加强监督落实。装卸队各班组要重点加强材料、燃料、备品配件、劳保用品及工具的耗用控制，严格材料领用审批制度，切实做到按需领用，正确填写材料用途,严格区分工程及改造用料和日常一

21、般维修及消耗用料,管好用好余料，积极倡导修旧利废；中央控制室要提高机械设备台时产量,减少空运转时间,节约运行能耗；修理型班组要做好责任范围内的装卸机械设备日常维护、保养工作，提高机械设备的修理质量，对装卸机械要进行强制性的各级保养，加强润滑管理，推行状态监测维修，延长大修理间隔期,减少修理费，提高设备完好率；加强设备的点检工作,善于发现设备事故苗头,纠正设备不规范操作,力求把隐患消除在萌芽状态,做到防微杜渐,减少重大设备运营事故,确保设备完好，保证生产顺利进行，提高装卸工作效率；(2)计划财务部结合本公司实际负责制定和完善装卸成本管理制度；严格审查各种用于装卸生产和管理的购置、费用报销凭证审批

22、手续及原始凭证和合法性及规范性；组织好装卸成本核算体系，帮助指导基层核算工作，积极开展分货种分操作过程装卸单位成本核算；编制下达装卸生产单位的责任成本预算值，并检查、考核、分析执行情况；协助装卸生产单位制定和落实降低装卸成本的措施；配合其他职能部门制订装卸机械能耗定额和台时产量定额；对装卸设备设施的基本建设、固定资产的更新改造项目进行可行性研究，控制固定资产投资成本,做到低投入高产出；严格审批各种更新改造及部门零星购置计划，认真负责审核工程预算,严把工程决算,杜绝随意增加工程费用。(3)辅助生产部门 机修厂必须保质保量及时完成承修项目,会同装卸责任单位修理班组和设备管理部门做好机械设备的日常辅

23、助维修、保养和大修工作，对修理用料必须正确计量计价，按需而出，对承修项目用料情况与承修单位加强沟通，严格控制对外加工费用，尽量利用现有的设备和技术力量内部解决修理难题，控制外付修理费用；充分利用各自现有的修理力量，对修理人员要实行一人多岗(一专多能)，提高工时利用率。 (4)人力资源部负责制定、控制、考核装卸工时消耗定额和装卸人员定额；加强工资的日常管理，准确工时记录，严格劳动纪律和考勤制度，正确计算各种工资和奖金，定期检查、控制工资奖金的发放；准确计算各农民承包工的劳动工时和工作量，管理外付劳务费用；改善劳动组织，平衡、调剂劳动力，合理配置装卸机械司机、修理人员及技术人员、努力降低人工费用，

24、以最少的人力投入，取得最大的经济效益。 (5)业务发展部负责组织货源，提高产量,增加装卸收入，科学合理地安排到港作业船舶,提高直接系数，降低单位装卸成本；堆场管理人员要科学调度接卸进场货物堆存位置，按分货类分货主进行规范堆存，提高装卸堆取料的准确性，及时性，配合装卸队提高装卸作业的效率。(6)生产操作部负责编制下达生产作业计划，并组织均衡生产；按照装卸作业及货种和码头、库场具体情况，按照成本管理的经营观的要求来合理安排装卸作业流程；合理调配装卸机械的人力作业，保证人力和机械、机械和机械以及船舱作业与库场作业的密切配合和协调平衡，减少外付劳务费。(7)技术安全部:机械设备管理负责合理配置装卸机械

25、设备，减少固定资产投资，在装卸机械选型时做到技术上先进、经济上合理、生产上实用、安全上可靠、维修上方便和有利于管理的原则来综合择优选择，有效控制装卸机械使用费；合理安排、使用设备，提高设备利用率，严格控制外租设备；科学设计和不断完善装卸工艺流程，善于借鉴国内外先进的工艺设计方法，降低装卸运营成本；制定、修改、控制、考核能源等消耗定额、台时产量定额,积极推行机械设备能耗及台时产量定额管理,降低装卸机械运行成本；编制机械设备年度维修保养和大修计划，并负责监督、检查计划的执行情况，提高设备的完好率；执行公司有关工程委外修理、施工管理的规定，在对外签订合同时，严格审核修理费用和施工费用，切实维护企业利

26、益；做好装卸作业用车、船等保险工作，确保设备完好，减少损失；负责准确反映成本核算指定的内部各责任单位及部门的水电消耗量,安装齐全水表和电表，并做好经常性维护工作，确保计量仪器正常运行。(8) 技术安全部:安全生产管理负责编制安全生产管理办法，全面负责公司安全事项，减少装卸作业的事故损失;严格执行劳动保护用品和劳保费用的发放标准和范围。(9) 技术安全部:基建管理 控制好装卸生产和管理的各类土建工程的支出，严格控制各装卸生产单位的办公用房的扩建、新建，办公用房装修要本着节俭，实用的原则，不搞超标准装修，精心挑选施工队伍，保证施工质量。(10) 技术安全部:物资管理按照成本管理的经营观要求来规范物

27、资采购行为，保证采购质量，加强采购监督，降低采购成本，采购物资的型号规格及质量要符合使用部门要求,做到货比三家，保质廉价,控制材燃料成本；健全收发料制度和手续，监督领料人员准确填写领料用途，审核领料审批手续;做好废旧物资的清退、回收、利用工作，积极推行工具借用制度。(11)审计、纪检部 会同有关部门负责会签各种土建、技改及修理合同,参与竣工验收时严把质量关,监督有关各方认真履行清正廉洁责任制,使各项工程投入资金合理,质量保证,效益明显。 (12)工会组织和发动职工开展降低成本的各项活动，如开展合理化建议和降低成本大讨论，使成本观念与意识渗透到每个职工的脑子里，这实际上也是成本费用控制的有效措施

28、。为保证上述装卸成本的控制职责正真做到各负其责,较好实现全员全过程管理装卸成本,提高成本管理效益，必须做好三项工作:首先，“成本控制者”要担负起装卸成本管理的重任，具有较强的成本意识素质，自觉养成生产经营、设备管理与成本挂钩的习惯性思维，提高判断成本效率的能力和积极性，增强问题意识、改革意识，强化管理的意识。其次，从事装卸工作管理的前后方，管理层和作业人员，装卸过程的各个环节都必须有良好的配合协作意识和全局意识，最后要加强制度建设，完善管理责任制工作的考核监督机制,把落实责任与各部门、各班组和相关人员的经济责任制考核有机结合起来，保护职工的积极性，使装卸成本在事前、事中和事后始终处于控制状态，

29、增强成本的节约观。2.组织好成本管理的考核。为督促各部门做好装卸成本的控制工作，本人认为学习借鉴邯钢经验，实行目标责任成本考核管理是一种有效管理手段。(1)确定目标装卸成本。为体现以效益为中心的管理思想，应按倒算法测算目标装卸成本，根据预测的营运收入减去应上交国家的各种税费和母公司下达的目标利润、财务费用、管理费用、营业外净支出等因素，得出本年的预计目标总营运成本，再减去港务管理支出和堆存支出，即为目标装卸成本，用公式表示为：目标装卸成本=主营业务收入-主营业务税金及附加-目标利润-财务费用-管理费用-营业外净支出+投资净收益+其他业务净利润-港务管理支出-堆存支出，对测算出的目标值还要考虑预

30、计吞吐量，机械设备整治计划等因素变化，使目标装卸成本在执行过程中，要感到有一定压力，但经过一番努力又是可以完成的。(2)分解目标成本，形成责任成本。为保证目标装卸成本的实现，必须把目标成本分解成为责任成本，把成本指标的压力、责任分解到各成本中心和有关科室的各个层次上，形成人人头上有指标，千斤重担众人挑，以此来调动全体职工人人当家理财的积极性。在目标装卸成本的分解中，为此必须做好以下工作：第一、由经理牵头，专门召开成本责任落实会议，把装卸成本各要素费用逐条落实到成本中心和职能科室;第二、条件成熟的成本中心把分解到的责任成本可再向下一级班组、岗位直到个人分解; 第三、各职能科室向每个专业管理人员分

31、解，使每个专业管理人员肩上都有一定的指标。指标分解到哪个层次好，主要看指标是否真正落实，有没有人具体负责。具体负责人是否能够控制，坚持谁能控制谁负责，具体的原则是：假如某责任单位通过自己的行为能有效影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责；假如某责任单位有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责；某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。按照上述原则,结合我公司装卸作业及管理的实际情况，对目标装卸成本可作如下分解，形成各部门的责任成本:装卸队：负责装卸机械设备修理费、日常维护保修的材（

32、燃）料及备品配件的费用。辅助生产部门:负责装卸设备辅助维修项目的材料、备品配件费用及本部营运总费用。技术安全部:负责装卸设备设施的委外修理费用、装卸队及辅助生产部门日常材(燃)料及备品配件消耗费、装卸生产营运能耗，机械设备的外租费、设备保险费、固定资产折旧费、机械事故费等。人力资源部:负责装卸队和装卸辅助生产单位的工资及附加费。生产操作部:负责装卸生产营运能耗，装卸作业现场人工清理的外付劳务费。(3)严格考核监督，奖惩分明，确保目标实现。为明确成本管理责任的界限，根据管理会计中的有关原理将各成本中心的目标责任成本进一步划分为不可控成本和可控成本，公司在考核时分别按责任成本的控制特性进行考核：第一，对不可控成本（如：固