呆废料预防与处理办法预防、发现、处理物料呆滞或报废

1、1 目的规范公司在生产运作过程中所有可能发生或已发生的呆废物料的预防或处理流程，以保证能及时预防、发现并及时处理可能或已经产生的物料呆滞或报废，避免造成公司进一步损失。2 范围适用于公司内各种呆废料的预防和处理。3 术语和定义3.1 MRPmaterial requirement planning：物料必需求计划3.2 BOMbill of material：显示构成产品的所有零部件名称、单位和必需求数量的清单；3.3 EOLend of life：一个产品生命周期的结束，即老产品停产或客户化产品终止合作。3.4 呆料：指因各种原因导致久置不用的库存物料，此类物料功能和质量完好，但无生产客户订

2、单必需求，仓库滞留时间往往超过1年以上。本处将连续超过24个月无异动不包括质量、工程、研发的测试或样品领用的物料和已经可以确定无必需求无法消化的当前发生的异常物料定义为呆滞物料。这类物料归并在呆滞库位里，参加ERP/MRP运算。3.5 不合格料：指功能、外观、结构、成分、尺寸等质量要素方面存在瑕疵的物料，这些物料或可修复为合格品投入使用，或不可修复直接报废成为废料。这些物料归并在不合格品库位里，不参加ERP/MRP运算。3.6 废料：此处仅指存在质量问题不可使用的或呆滞无必需求的经核准报废后的物料。这些物料在生产意义上为废料，但仍有再生回收价值，必需集中到废料库集中处理。3.6 设变：即制定变

3、更，因产品升级、产品质量或可靠性改善、客户必需求调整等而带来的制定改变，制定变更后可能会导致原有物料的不可再用，变成呆料；3.7 MEOQ(min economic order quantity)：指外购物料或自制物料的最小经济批量。4 使命4.1 市场营销部：及时预警有关产品的EOL信息给PMC进行物料呆滞风险评估，关于订单交期变更、订单取消/减少、客户必需求信息变更等第一时间通报PMC部，并对其可能产生的物料呆滞风险积极向客户协调汲取，并配合PMC进行善后处理，减少公司损失。4.2 PMC部(计划与物料控制部)：负责MRP的运行分析、物料必需求提出、进料管理和存货控制；负责生产过程中发生的

4、市场必需求变更、制定变更、订单交期推迟、客户订单数量减少或取消等作业的预警和主导善后处理，消除潜在的物料呆滞风险；负责ERP系统数据准确性分析和MRP必需求分析，避免多下单或错下单。4.3 生产部门：依据生产工单和领料单指令按量按时领料生产，杜绝超单生产。并保证物料在搬运、使用过程中的防护，避免刮伤毁损等造成物料报废，并严格按照生产工艺要求执行生产，避免出现生产工艺参数错误等造成物料报废，同时必需及时退还车间余料，避免物料在车间积压呆滞。4.4 品保部：负责制定原材料和产品的检验流程及规范，负责改善型物料的样品确认，保证物料和产品的质量满足市场与客户必需求；同时针对生产过程中所发现的不良物料及

5、时进行质量与责任判定，并按照要求定期检查库存物料质量状况；在呆滞物料处理阶段，负责呆滞物料的质量重新判定工作或配合工程部判定。4.5 工程部：负责产品BOM和技术规范的制定和维护、新品试制、产品改善验证等；同时在执行客户必需求变更时，必需及时进行损失评估；在完成评估及确认相应善后处理方案后方可执行市场必需求变更的执行动作；在呆滞物料处理阶段，负责呆滞物料的可替代性分析，协助PMC部顺利完成呆滞物料的处理。4.6 采购部：负责新供应商的评估，以及采购周期(L/T)、最小采购批量的制定，呆废料处理阶段，配合寻找呆废料购买方以及相关价格费用的洽谈。4.7 财务部：负责检察各部门提出的损失评估报告及其

6、帐务处理问题。4.8 技术部：负责新品研发所用余料或成品的妥善处置，在制定时尽量制定用常规物料或行业标准件。5 作业流程及内容5.1 呆废料产生原因分析呆料产生原因分析5.1.1 产品EOL/客户EOL5.1.2 客户订单减少或取消5.1.3 订单剩货5.1.4 营销下错订单5.1.5 营销成品备库异常5.1.6 制定变更5.1.7 制定错误5.1.8 客户必需求变更5.1.9 PMC作业异常造成多买做错买做5.1.10 BOM错误造成多买做错买做5.1.11 ERP系统异常造成多买做错买做5.1.12 最小经济批量造成多买做5.1.13 MRP合理余量5.1.14 生产多做或做错做成其他型号

7、5.1.15 生产余料未及时进仓变成无法再利用的物料5.1.16 参展产品、试听产品或评优产品退回不可销售5.1.17 技术部购买样品或技术要求采购打样品久置不用5.1.18 试产或试样产品及其余料无法利用5.1.19 物流部未FIFO或未按新旧版规定要求发料造成不可用5.1.20 采购多买策略性采购导致积压无用或供方多送要求汲取5.1.21 客户退货产品修复但不必需要5.1.22 法规或市场准入标准变更导致物料不能投入使用废料产生的原因分析 生产直接做错成废料非型号做错 生产过程中的因各种原因导致的物料不良不可使用 自制品存在质量问题不可修复 6 无法向供应商追溯的外购不良品 5.1.27

8、有效期管控物料自然过效期无法使用 5.1.28 仓库或车间保管不善包括未做FIFO导致物料质量不良不可使用的5.2各原因下的呆废料预防与处理作业流程 5.2.1 产品EOL/客户EOL营销通报PMC产品EOL或客户EOL信息PMC 协调于5个工作日内统计该产品或该客户专属物料、半成品和产成品的存量和价值状况营销依据统计的存量和价值状况与客户再次沟通营销通报最后协调结果营销与计划协调残存物料、半成品、成品的处置方案PMC整理产品EOL/客户EOL呆料分析报告至公司高层核准公司高层审核或建议PMC落实处理对策/建议。5.2.2 客户订单减少或取消营销正式通知客户取消订单或减少订货量PMC 协调于3

9、个工作日内分析该产品物料、半成品和产成品的可能呆滞的存量和价值状况营销依据统计的存量和价值状况与客户再次沟通营销通报最后协调结果营销与计划协调残存物料、半成品、成品的处置方案PMC整理订单取消/减少呆料分析报告至公司高层核准公司高层审核或建议PMC落实处理对策/建议。其他参照订单取消控制程序操作。 订单剩货PMC每月提报剩货预警报表每月1日，报告至制造中心、财务中心、营销中心和总裁办营销分析剩货并提出具体处理看法或出货计划PMC继续跟催营销处理剩货假设确定无必需求，则营销自行提出提出呆滞处理申请。 营销下错订单 处理方式同 营销备库异常PMC每月运行成品备库报表每月1日，报告至制造中心、财务中

10、心、营销中心和总裁办营销分析库存并提出具体处理看法或出货计划 PMC继续跟催营销处理库存假设确定无必需求，则营销自行提出提出呆滞处理申请。5. 制定变更必需求单位提出制定变更通知PMC统计变更前可能呆滞的物料、半成品和成品库存余量提出单位与PMC综合评估处理方式和变更时机、范围确定最后变更方案假设确定近期无必需求，PMC提出呆滞处理申请。注：假设为新项目新产品的制定变更，则由研发部直接进行呆滞物料损失评估并提出呆滞处理申请PMC协助统计物料、半成品、成品余量。制定错误责任单位发出制定错误信息PMC通知马上停止错误料件采购和生产动作PMC通知原物料、半成品、成品所属各单位统计异常料件状况责任单位

11、主导MRB评估异常物料处理方式假设有呆滞风险，PMC统一提出呆滞处理报告。 客户必需求变更 此处客户必需求变更指产品本身或包装等方面的局部修改，而非数量和交期的变更。 营销提出变更必需求工程会同PMC进行评估工程向营销反馈变更成本呆滞报废风险物料、半成品、成品、人工成本等营销依据潜在的损失与客户沟通确定最终方案并通知执行假设存在呆滞风险，PMC提出呆滞处理申请。 PMC作业异常造成多买做错买做 PMC自行提出检讨并按照呆废料处理流程执行，MPS/MRP/PO作业尽量全部在ERP系统实现。 BOM错误造成多买做错买做责任单位发出BOM错误通知PMC通知停止错误料件采购和生产动作PMC通知原物料、

12、半成品、成品所属各单位统计异常料件状况责任单位主导MRB评估异常物料处理方式假设有呆滞风险，PMC统一提出呆滞处理报告。 ERP系统异常造成多买做错买做发现异常PMC通知停止错误料件采购和生产动作PMC通知原物料、半成品、成品所属各单位统计异常料件状况PMC评估呆滞风险，假设存在呆滞风险则统一提出呆滞处理报告。 最小经济批量造成多买做a当出现客户特别必需求时，假设客户必需求较少，则采购时必需进行相对成本分析来决定采购方式；b假设为常用物料有MOQ限制且有猜测必需求时，可依据MOQ执行采购，但实际进料只进生产实际所必需求的量，余量放在供应商处，待日后消耗；但是假设后续无必需求或必需求变更造成无法

13、消耗的，将视作公司责任，由PMC负责处理。c假设为非常用物料或后续没有猜测必需求，一般合计按照实际必需求进行采购。 MRP合理余量 一方面指在拟定MRP时综合合计来料不良，适当增加采购必需求，而实际来料质量状况超过预期，从而余量产生或者因为最小包装量的原因导致余量。另外一方面指BOM里损耗率的设定，MRP依据单位用量和损耗率计算出必需求后，而实际损耗率偏低，造成余量产生。以上部分工程部必需定期检查BOM里损耗率的设置，避免因损耗率设置过大而造成采购过多。生产多做或做错做成其他型号 原则上生产单位必需按照生产工单和相关工艺单执行生产，未通过同意不可多做或私自变更相关工艺要求。 此种状况车间必需提

14、出检讨报告核准至制造中心PMC评估呆滞风险假设存在呆滞风险，车间自行提出呆滞处理申请，假设无风险，PMC增补生产工单，安排入库，待日后消化。生产余料未及时进仓变成无法再利用的物料 原则上要求生产车间生产余料必需于该产品生产完毕后7天内将剩余物料退还仓库。 发生时，车间提出退料申请PMC检察是否有订单消化假设有呆滞风险，车间自行提出呆滞处理申请，假设可消化，PMC核准后退库。 参展产品、试听产品或评优产品退回不可销售 参展品退回在清理评估前一律不得进入正常成品仓库。 参展品退回实物存放制定区域分类存放责任单位组织MRB评估(报废、入展厅、分解后局部再利用、局部改善后正常销售)依据评估结果进行处理

15、。 技术部购买样品或技术要求采购打样品久置不用 原则上技术部所购买的样品或采购打样物品只能进入技术部仓库 关于无料号的，必需填写寄存单注明寄存和领取日期 关于有料号的，入ERP系统帐 每月1日技术部仓库管理员发出技术部仓库库存明细含手工技术部检讨分析，逐项列出处理看法假设无用的，技术部自行提出呆滞处理申请单，循正常程序处理。 试产或试样产品及其余料无法利用 同 物流部未FIFO或新旧版规定要求发料造成不可用 物流部自行检讨分析并提出处理申请采购多买策略性采购导致积压无用或供方多送要求汲取 采购多买原则上必需签核到采购总监核准。 采购在决定策略性采购或多买时，必需事先提出不得事后补办手续 采购在

16、决定策略性采购或多买时，必需主动会同PMC进行呆滞风险和持有成本分析。 在发现积压不可用时，由PMC按照正常程序提出呆滞处理申请。客户退货产品修复但不必需要 NA法规或市场准入标准变更导致物料不能投入使用 营销部门或质量部门发出市场准入标准或其他行政法规的变更要求PMC组织统计公司所有原物料、半成品、成品存货状况财务统计价值PMC组织公司层面的评审依据公司评审结果进行处置。 生产直接做错成废料非型号做错 由车间提出不合格品处置单，依据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。 生产过程中的因各种原因导致的物料不良不可使用 由车间提出不合格品处置单，依据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申

17、请。 自制品存在质量问题不可修复 由车间提出不合格品处置单，依据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。 无法向供应商追溯的外购不良品 由发生单位提出不合格品处置单，依据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。 有效期管控的物料自然过期无法使用 由发生单位提出不合格品处置单，依据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。 仓库或车间保管保管不善包括未FIFO导致物料不良不可使用。 由发生单位提出不合格品处置单，依据MRB评审结果，由车间自行提出报废处理申请。5.3 呆废料处理作业呆废料的处理对策呆料处理对策一般为：替代使用-经品保、工程、技术评估替代原先物料使用，不影响产品外观或功能

18、。重工使用-经车间对物料或产品某个部位进行重新加工后，达到可使用标准。让步接收-经品保、工程或技术评估后可降低质量要求使用，不影响产品整体性能或影响甚小。打折销售-折价促销处理，一般请采购或营销负责打折退货-折价方式返销给供货方，减少公司损失。与供方以货易货-与供方协调将呆滞物料等价或折价交换该供货方的另外产品。暂留存待处理-主要基于财务角度，关于大宗高价值呆料暂不予以处理等，确定暂存不处置时，帐务必需调拨到呆滞物料仓库位，区。报废处理-无法达成上述处理方式，则只能提出报废处理废料处理对策一般为废料的处理一般经由公司指定负责人或单位寻找有价工业垃圾回收商进行处理，处理方式参照市场废旧物资的回收

19、处理方式。5.3.2 呆废料预防与处理原则和库存清理频率： 呆废料预防与处理原则：原则上要求“有发生包括风险即处理，即当上述5.1条所列原因发生时，一旦发现物料有呆滞或报废的风险或已经发生时，相关单位必需马上提出处理。库存清理频率：每月1次，专案部分随时提出。5.3.3 日常呆废料处理权责与流程： 呆料处理流程a 整理明细：从系统导出或手工制作待处理呆料明细表；b 整理实物(或实物样)： 将待处理的呆料标记区隔清楚，以方便评审组评审。也可以将待处理呆料取样，组织人员进行会议室评审。c 填写呆滞物料处理申请表：准备好呆滞物料处理申请表。假设物料不多，可以在申请表上完成a动作，假设物料较多，则将a以附件形式附录在申请表后。d 现场评审或会议室评审：组织采购、计划、品保、工程、研发、财务等部门进行呆料处理评估，逐项落实处理对策。e 呆滞物料处理申请表现场会签：各物料全部落实处理对策后，依据要求各评审单位在申请表