中层管理者训练主管的职业规划.ppt

1、如何对待员工 每个员工都是独立的个体，他们有不同的个性 和目标，他们正处在各自不同的生活和事业阶 段。 给予你的员工足够的自由度来完成他的工作。 密切凝视其他人的努力。 如果某种方法适当，可以把它用在另一位员工 的身上。 你能向员工们表现的最大的礼貌就是承认他们 个性化的存在并对此做出反映。 重要的是每个员工都受到公平的对待。 如何对待你的老朋友 为了赢得所有员工的尊敬，新主管不能让人怀 疑在徇私。那些旧的关系模式必需很快加以改 变。 当某个员工无视指示时，马上约见这个员工， 让他清楚他没有选择的权利。 如果一个老朋友仍然试图靠老关系获得特别待 遇，与他进行一次私人会谈并制定新的规矩。 主管们

2、可以对那些相识多年的人保持友好，但 这种关系已经永远地改变了，如果双方都理解 到这一点状况就好多了。 别因为你现在身处管理层而改变你的个性。 管理工作把任务交给那些能最好地完成它们的人， 关注他能做什么而不是不能做什么。 管理工作的方法： 1决定要完成什么工作。 2决定何时必需要完成工作。 3决定这份工作必需要如何完成(这就意味着把一 件工作分解成不同的任务或部分)。 4确定现有员工中哪些人能处理好各个任务或 组成部分。 5在这一基础上分配任务。 管理表现出色的员工 一个了解自己工作，不必需要协助的好员工应该 让任何一位主管感到由衷的欣慰。这位员工正 在帮助主管实现他的目标。 那些对好员工怀有

3、恶感的主管没有看到真正的 目标：高质量地完成工作。 不要因为一位员工完成工作好于你自己而憎恨 他。要以员工们能为本部门的任务做些什么贡 献为出发点来评价他们，而不要只看到个人的 冲突。 或许在你的员工中不会有和谐，但会有成绩。 做决定 决定就是在各种可能中做出的选择。 主管们做出的不是战略性的决定，但他们天天都得做出战术性的决定，有时甚至是每个小时。 大部分决定并不是百分之百正确或者百分之百错误。仅仅因为某个决定可以做得更好些并不 会带来严重的灾难 不把决定视为生死攸关的问题会帮助你减轻压 力。 寻求帮助，不必独自做决定。向你信任的人征 求看法。在决策中最重要的因素 在一项决策中最重要的一个因

4、素是：勇气，刚 毅、胆量、执行它的意志力。缺乏这一重要因 素是许多决定一再被拖延直至任何决定都成为 错误决定的原因。 许多高层管理者认为为何做出某一决定没有何 时做出这一决定重要。 你可以看到，任何选择都意味着离开你现在的 位置。 勇气使得决策者更有可能保持这一选择，而不 是退缩。 别等待所有事实出现1获得所有事实是不可能的。许多信息，有时还有大 量数据都找不着。等待获得所有事实只是避免做决定 的另一个借口，因为它们不可能都出现。2有些出现的事实并不正确。你会在错误信息的基础 上做决定。3许多所谓的“事实其实是伪装成艰涩的数据的一 些观点。4在许多例子中，没有获得所有事实的时间。这些情 况必需

5、要马上做出决定，而有关的事实得等好几天才干 得到。所有这些都意味着大多数时间主管们不得不在信息 不完全的状况下做决定。他们面临的许多状况都要求 立即做出决定。 如何克服干扰许多主管之所以被打搅就因为他们同意自 己被打搅。1你是否让自己办公室的门敞开着，并同意任何员工不经通报就 走进来?好了，别再这么容易接近了。你这是在同意别人设定你的 日程表。你可以天天安排一个特定的时间来见员工。2你是否接待每一位找上门的恼人的推销员?停止这种行为。要求 这些推销员做特别预约，只有当你对某人提供的产品或服务感兴 趣时，再接待此人。3你是否被那个小暴君 气疯了?你是否接听每次 即使 它打断了一个重要的计划?让

6、录音为你挡驾吧！仔细检察过这 些留言，再回那些你愿意回的 。4你是否容忍别人的问题变成你自己的问题?怪不得你老是被打搅 了！你应该像选择朋友一样当心慎重地选出你愿意接受的问题。 如何克服干扰5你是否参加那些你并不感兴趣的会议?你怎么会呆在那儿呢?赶 快离开你的座位回到你的部门中去吧!6你是否受骗上当去为那些议程模糊不清、毫无意义的委员会服 务，而这一行为对你部门的任务无关紧要(从现在开始你只要说 “不)?7你是否拒绝把责任分派出去？如果部门中每个人都必需让你做 决定，你当然就得饱受干扰了。你还指望会有什么结果呢?8你是否把自己置于过于重要的地位?如果你事事亲力亲为、觉得 什么也少不得你的监督，

7、那么你当然就会不断被打搅了。没有你 的批准，谁也不敢轻举妄动！别再用以上行为激励对你的打搅了，很快 美妙的事情就会发生。你竟然真的有时间努力 做重要的计划了。 如何在干扰下完成重要工作1早早来到办公室，或者晚上加班来做这份报告，此 时四周一个人也没有。2白天，把你办公室的门关上并锁上，拒绝接听任何 或约见任何人，然后废寝忘食地准备那份报告。3分权、分权、分权。当你着手准备那份报告时让部 门中其他员工处理那些日常问题。4消失。彻底从众人面前蒸发掉。 它们都设定了必需要优先完成的事，主管认为按时完成报告比任何其他可能的打搅都重要。另一种选择是：根本就不做这份报告。让你的助手完成 它，而同时你自己去

8、处理日常事务并管理整个部门。 只要检查结果就可以了。组织一个好的会议1会议要有目的性。 2会议要有目标。目标与目的不同，它包涵实现特定 成果的意图。 3为会议做好准备。组织好材料，弄清楚体要说些什 么，弄清楚谁来发言。 4会议要简单。 5激励参加。会议是交流观点和看法的场所。 6会议要短。这是我们所有建议中最重要的一个。 7准备一个议程表并按它进行。这是使会议保持简短 的最好方法。 8要求召开会议前要深思熟虑。别变成一个“会迷。 做出改变1当你接手主管工作时，别马上做出大量的改变，即使情势提出 了这种要求。首先你要做的是建立权威和信任。2做出改变前，首先要了解事情为什么要以现有的方式来完成，

9、或许这些看起来低效率的方法的存在是有一定理由的，而这些理 由并不那么一目了然。3一块扔进水中的石头所引起的涟漪的范围远远超过水花飞溅的 地方。改变也同样如此。在实现改变前，一定要找出那些“会产 生涟漪的地方。4不要大张旗鼓地宣布变革。你越是强调某个改变，你就会碰到 越多的反对。5不要生硬地向员工们兜售你的改变。强调那些积极的方面，当 然也别过于夸大员工们可能得到的好处，因为实际上大部分利益 是公司得到的。6说明每个步骤的细节及每个员工在这改变中的角色。保证每 个员工理解他的新责任。 做出改变7对员工进行涉及改变的程序方面的培训。 8别指望改变会“天衣无缝。相信我，一定会出现问题的， 同意这种状

10、况出现。如果可能的话，在最初的几天或几个星期里 让改变后的新体制和旧体制并行运转。 9进行改变的日子里要让员工能够找到你。在操作区域里巡视。 处理改变后那些意想不到的结果时，正是你挣你的薪水的时候。 10进行变革前要相信它可能带来的利益。当你全身心地支持这 些改变时，员工们会感觉到这一点。 11采用视变革为不可避免的态度。这种态度有助于你应付那些 宣称它是不可能的反对者。12倾听那些受变革影响最大的人的看法。他们会提出最多的反对 看法，但有时他们的反对是有充足理由的。 解决问题 主管们应该是解决问题的人。 问题是一种干扰。它们是时间之贼，它们分散关于部门主要问题的注意。 待问题的态度应该是视它

11、们为工作的一部分而不是对工作的妨碍。 有些问题必需引起你的关注，但如果你完全被它们淹没了，以致于天天每时都用来扑灭这些 灌木丛中的大火，你就只能怪自己了。 你没有把足够的责任分配出去。人们把问题都 堆给你是因为你不给他们权力。 一个问题必需要给予的关注程度是由这个问题的 严重性及解决它的难度来决定的。 问题分析1这确实是你的问题吗? 2问题是否真正存在，如果是的话，它对你有影响吗? 3问题的紧迫程度如何? 4你的脑海中是否马上浮现出一个解决方案?这个方案是治本还是治标的?这个问题为什么这么重要? 5这个问题能提供一次机会吗?有时问题的出现会迫使改变发生。 6别把解决方案复杂化，找出合适所有事实的最简单的答案。 7你开出的治疗方案是否会带来比疾病本身还要多的麻烦? 8合计把明智的忽略作为解决办法。 9这个问题有可能再次出现吗?10你自己发现了多少个问题处理问题时的态度1保持镇定。 2别老觉得天要塌了，它还没有。 3向员工们传递一个信息：一切都在控制之中。 4征求看法不要犹疑，但采用它时要三思而后行。 5不要轻率行动。 6如果问题复杂，警惕简单的解决方案。它们很有诱惑力，但通常都是错的。 有助你转变为主管的各种想法1有好奇心。 2要慷慨。 3参加、感兴趣、并深深地被你所从事的工作所吸引。 4为你的员工着想。 5别从办公室的大小、津贴多少、声望凹凸以及你人在公司里的