房地产项目计划编制经验谈

1、 房地产项目计划编制经验谈 项目立项时即需开始项目整体开发计划的制订，应包含设计、报建、施工、验收、入伙等全过程。计划的制订应是整个项目团队的各专业人员充分参与的过程，最好根据公司整体的经营计划目标，自下而上的过程，一线执行人员参与计划的制订，更容易提高日后实施的效率。我记得上大学时就对施工管理一课中的网络计划颇感兴趣，到后来，在工作中也寻找机会对计划编制技术加以揣摩。1998年有幸接触了project计划管理软件，当时project好像还未被微软兼并，整个软件还只是一个1.44寸的软盘(这个东西现在已经看不到了)，而当时的领导只给了一本project4的教程，让我尽快熟悉软件，并利用这个软件

2、编制施工计划。从此开始，我就一发而不可收地喜欢上project软件，不停地揣摩学习他的各项功能，更新版本。这么做并不是因为多么钟爱这个软件，只是这个软件帮我从复杂繁重的网络分析计算中解脱出来，而可以专心于各项工作的安排上。但无论如何，软件只是个工具，它就像我们的汽车，只是个工具，具体走哪条路，到哪里，中途接什么人，哪些人到什么地方下，都取决于我们。所以，在以往的工作中，我虽然很关注软件的各项功能的学习和研究，但我知道，我真正的目的不在于此，我真正的目的是要通过分析、计算、研究各种行动方案，寻求一条实现项目目标的最佳途径。而软件只不过是帮助我在众多的方案中，寻求最佳方案。我重视计划编制，是因为在

3、我看来，开发商在做项目投资决策和实施项目时，与军队组织实施战役是有很多相似之处的。开发商在做一项投资决策时，需要权衡利弊，分析得失，做到知己知彼(明确自己的资金、人力、物力等条件，了解项目的特点和条件)，从而决定是否进行投资，如何投资实施项目。开发商在实施一个开发项目时，跟军队组织一场战役也很相像。两军相遇，双方的指挥官都会在作战前，安排、指挥各个参战单位在合适的时间、出现在合适的地点，采用适宜的作战方法，完成作战任务。一项战役，有很多个相对独立又彼此关联的作战任务组成，所有的任务都按照预期达到了目的，战役就胜利。所以，一个完善的作战计划，是战争取得胜利的保障。作为项目总经理我在做一个开发项目

4、时，与其有很多相似之处。我要考虑这个项目需要组织哪些资源参与，这些资源需要在什么时候参与进来，她要完成什么工作，他有多长时间完成工作，他的工作需要花费多少费用，他的工作需要达到什么标准等等。从前面的项目产品分析中可以了解这个项目需要哪些工作，并确定哪些工作需要外部资源完成(也就形成了项目的合同标的划分)，在需求管理中，我已经了解到了公司的高层对这个项目的初步的目标要求，这样通过后期的计划的编制可以明确我需要什么样的资源，什么时间需要，他需要做什么工作，工作完成的标准是什么等等，然后将这些片断整合成一个系统的计划。这个过程需要反复多次，这种反复是必要的也是必须的，正是通过这些反复，我才能真正的明

5、确公司管理层对项目的要求。让我感到遗憾的是，我所经历的公司在计划管理方面很少有能做到这个层面的，更多地体现的是简单的依据个人经验，粗略地判断项目的实施计划。所谓的计划，仅仅是大家坐在一起开个会，然后用微软的excel填一些乏味的日期(我丝毫无贬义之意，但那些毫无关联的数字的确让我觉得乏味。我不明白，为什么那些地产精英们对科学技术为什么不屑一顾，为什么那么相信个人的经验。我在做计划时，会根据不同的管理领域结合业务板块进行计划编制。项目管理领域我参考美国项目管理协会的9大知识领域分为：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、采购管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理等，在这里我想说的是，计划不仅仅

6、是时间计划，虽然它在所有计划中非常重要，也最能引起公司高层的关注，但项目计划不仅仅是时间计划。业务板块的划分我是根据房地产行业的业务进行划分的，它们分别为：营销策划工作(包括前期策划、营销工作、销售工作、入住及产权证办理工作等)、土地招拍挂及立项工作、项目总体方案设计工作、勘察设计工作等。当我需要开始着手编制一个项目的项目计划时，我会注意与各个业务板块的相关工作人员一同探讨时间、成本、质量等项目计划，待各个业务板块的计划初步完成后，我会将各个业务板块的计划“组装”起来，让他们形成一个系统的项目计划。最终经过多次的评审，审核，最终形成项目的工作计划。在这里我比较关注两点：第一，项目计划的系统性，

7、避免各个业务板块彼此孤立，违反房地产行业规律的事情;第二，所有项目的干系人(与项目有各种利害关系的个人、组织)是否对项目的各项目标达成了共识，这一点尤为重要。达成基本共识的项目计划就是项目的计划比较基准了，也是后续项目实施时行动方案和控制指标。而且这种计划编制过程就像pmbok中描述的那样，会在项目的全过程不停的与执行、监控进行着循环，而这一点我所经历的公司不知道为什么都很难接受，他们普遍强调的就是计划不能变，只要计划一修改他们就会恼火，就会不理解，就会不接受，甚至大发雷霆。而作为我，我觉得与其把目光死死盯在那些作为控制的指标上，不如采取科学的方法，及时对项目进行绩效评估，及早发现项目的偏离，采取措施，我的经验是越早发现偏差，纠正偏差，使项目回到正确的道路上来的可能性越大。总之，在这个