房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议课件

1、1 房地产集团计划运营体系建设的 探讨与建议 房地产集团企划部 二九年四月二十日 目录 一、向龙湖学习龙湖的计划管理体系介绍 二、计划管理体系的分析和总结 三、中南地产计划管理体系建设的建议 向龙湖学习龙湖的整体运营管理体系 本报告集中探讨龙湖的项目进度计划管理体系，并引入阶段性成果的内容 向龙湖学习计划分类 编号编号分级分级相关阐述相关阐述 1 1集团关键节点计划集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有1717个关键节个关键节 点点 2 2项目一级计划项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义统一定义指导 性模板 3 3项目二级计划项目二级计划 一级计划分

2、解到地区公司各职能模板所负责的项目计划， 由地区公司自定义自定义指导性模板并报集团备案集团备案 4 4项目三级计划项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义暂不定义 统一模板统一模板 编号编号任务名称任务名称执行部门执行部门编号编号任务名称任务名称执行部门执行部门 1 1办理国土使用权证发展部1010交房营销部 2 2交地（发展部向工程部交地发展部1111交房完成95%营销部 3 3完成方案设计研发部1212售楼处、样板房开放营销部 4 4完成初步设计研发部1313取得预售许可证营销部 5 5完成施工图设计研发部1414开盘营销部 6 6取得施工许可证工程部1515完成4

3、0%销售营销部 7 7项目开工工程部1616完成70%销售营销部 8 8景观施工进场工程部1717完成95%销售营销部 9 9竣工备案工程部 向龙湖学习集团管控的17个节点计划 序号序号关键节点关键节点验收标准验收标准 时间时间 基准基准 验收部门验收部门 和人和人 复核人复核人批准人批准人 1 1取得国土使用权证；取得国土使用权证 经集团 审批 最新版 项目整 体进度计 划中各 关键节点 完成时间 计财部/部门经理 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 2 2交地 发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续 办理，交给工程部，以达到项目按时进场 工程部/项目经理 3 3完成方案设计 方案

4、设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 4 4完成初步设计 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 5 5完成施工图设计 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计 交底 工程部/项目经理 项目负责人 6 6取得施工许可证取得施工许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 7 7项目开工项目基础开工 计财部/计划管理员 项目负责人 8 8 售楼处、样板区 开放 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完 成，对外开放 计财部/计划管理员 项目负责人 9 9取得预售许可证取得预售许可证 计

5、财部/计划管理员 项目负责人 向龙湖学习集团节点计划的验收标准（1） 序号序号关键节点关键节点验收标准验收标准时间基准时间基准验收部门和人验收部门和人复核人复核人批准人批准人 1010开盘项目对外放号，客户开始选房 经集团审批最 新版项目整 体进度计划 中各关键节点 完成时间 计财部/计划管理员 项目负责人 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 1111完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40% 计财部/计划管理员 项目负责人 1212完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70% 计财部/计划管理员 项目负责人 1313完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可

6、售金额=70% 计财部/计划管理员 项目负责人 1414景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理 1515竣工备案 项目竣工验收 项目取得竣工备案手续 计财部/计划管理员 项目负责人 1616交房 项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司 项目开始向业主交房 计财部/计划管理员 项目负责人 1717交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95% 计财部/计划管理员 项目负责人 向龙湖学习集团节点计划的验收标准（2） 项目阶段性成果管理体系项目阶段性成果管理体系 向龙湖学习阶段性成果是一级计划的管控目标 明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人 除文件中定

7、义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人， 但需经过集团总经理的批准 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新 向龙湖学习阶段性成果 上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作 集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控 对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性 成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理； 集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公 司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚； 各区

8、域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控 各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表 向龙湖学习阶段性成果 向龙湖学习计划管理的责任分解 计划计划 类别类别 编制人编制人 执行执行 责任人责任人 回顾人回顾人复核人复核人 调整调整 申请人申请人 审核人审核人批准人批准人 集团集团 关键节点关键节点 项目 负责人 区域 总经理 地区公司 计划运营专员 集团 计划运营专员 地区总经理 （针对定义的17个关键节 点） 集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人 集团 总经理 项目一级项目一级 计划计划 项目 负责人 部门职能 负责人 项目

9、负责人部门 职能负责人 地区公司 计划运营专员 项目负责人 （影响集团关键节点） 地区公司计划运营专员 PMO会议 地区 总经理 项目二级项目二级 计划计划 部门职能 负责人 部门职能 负责人 项目职能 负责人 项目负责人 部门职能负责人 （影响集团关键节点） 地区公司计划运营专员 PMO会议 地区 总经理 项目三级项目三级 计划计划 个人 或小组 个人 或小组 项目职能 负责人 部门 职能负责人 部门职能负责人 项目职能负责人 定义定义 及模版及模版 编制编制 计划批准计划批准编制编制 完成完成 时间时间 编制编制 完成完成 定义定义 执行执行 责任人责任人 上报上报批准批准送达送达 集团层

10、面对 各项目的管 控计划,每个 项目共有17 个关键节点 (由集团统一 定义标准模 版) 项目 负责人 地区公司 计划运营 专员集团 计划运营 专员 地区公司PMO(会议) 集团计划运营专员(OA) 集团运营负责人(OA) 集团投融资中心负责人(OA) 集团会计中心(OA) 集团财务总监(OA) 集团总经理批准(OA) 集团副董事长项 目职能负责人参 与审批人员 项目启动:取得土地后14个工作日内 (以PMO项目启动会的方式确定,详 见龙湖集团项目运营会议管理指 引) 上报批 准 地区公 司总经 理 年末项目计划调整：每年12月15日 之前完成 半年项目计划调整：每年6月15日 之前完成 向龙

11、湖学习计划管理编制、审批程序 新项目取得土地中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项 目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如 集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关 注集团关键节点计划） 每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版 的变化，按流程提交集团审批； 每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的 变化，按流程提交集团审批。 向龙湖学习计划启动与调整的时间要求 向龙湖学习计划调整的因素 如影响到

12、： 1、交地； 2、国土使用权证等四证办理； 3、开盘； 4、项目销售40%； 5、项目销售70%； 6、竣工备案； 7、交房。 地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。 向龙湖学习计划检查和调整（1） 回顾频次及方式回顾频次及方式回顾结果回顾结果调整批准调整批准 完成完成 时间时间 完成完成 定义定义 频次频次方式方式检查人检查人上报前提上报前提上报人上报人批准批准送达送达 1、集团按如下 方式抽查：每月 一次（C类）每 二月一次（B类） 每三月一次（A 类） 1、抽查1、集团 计划运营 专员 1、集团关键节点完成情况， 将在集团运营简报上做统计 分析，其

13、中不能完成的将进 行通报。（基准以年初和半 年审批后计划为基准，如已 进行调整，则以最新调整后 版本为基准） 1、集团计 划运营专 员集团 运营负责 人（批准） OA集团 公告 PMO（会议） 集团计划运 营专员（OA） 集团运营负 责人（OA） 集团总经理 （OA） 集团投融资中心 负责人集团财务 总监集团副董事 长 每月头3个 工作日前 统计报表 和分析简 报通过网 上提交 2、地区公司每 月自查并上报 （上报方式：网 上提交统计报表 和简报） 2、地区公 司自查 2、地区 公司计划 运营专员 2、如影响到交地、四证齐 全、开盘、营销销售40%、 70%、竣工验收、交房等7 大节点，要求地

14、区公司总经 理作出书面解释，并转入调 整批准程序。（基准以年初 和半年审批后计划为基准， 如已进行调整，则以最新调 整后版本为基准） 2、地区公 司总经理 提交并转 入调整、 批准程序 每月头6个 工作日前 完成批准 流程 向龙湖学习计划检查和调整（2） 地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情 况的总结和计划调整； 地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及 本月项目关键点计划，上报集团运营中心； 集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集 团运营简报的方式，在集团公告； 地

15、区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况 的记录和调整后计划的更新。 向龙湖学习计划检查和调整（3） 项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数 公司关键节点按时达成率= 公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数 向龙湖学习计划管理的评价体系 向龙湖学习龙湖项目计划管理小结 集团关键节点计划：集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。 项目一、二级计划：项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需由项目负责人编制，依据

16、集团关键节点计划倒推形成，最终需 提交区域总经理审批。提交区域总经理审批。 项目三级计划：项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。 l项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。 l项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。 l部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。 l项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。 l区域计划运营专员：每月负责召集区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写分公司的运

17、营简报。 l区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。 l集团计划运营专员：汇总撰写集团计划运营专员：汇总撰写整体集团的运营简报整体集团的运营简报，也会随机抽查项目的情，也会随机抽查项目的情 况。况。 l集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布集团的运营简报。 l集团财务部：审核关键节点计划。 l集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。 向龙湖学习龙湖项目计划管理小结 向龙湖学习龙湖项目计划管理小结 集团关键节点计划集团关键节点计划 由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批； 集团方面管

18、理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况； 从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过； “区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划； “集团运营计划专员”每月撰写集团的运营简报，从关键节点执行情况角度整理进展情况， 并发布给全集团； 项目一、二级计划项目一、二级计划 由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。 关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项； 二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源； 一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写分公司的

19、运营简报； 一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程； 一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。 二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整； 项目三级计划项目三级计划 属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。 “项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人 工作范畴。 向龙湖学习龙湖项目计划管理小结 目录 一、向龙湖学习龙湖的计划管理体系介绍 二、计划管理体系的分析和总结 三、中南地产计划管理体系的建设设想 计划管理体系的分析与 总结 工期标准权责划分权责划分、管

20、控措施、成果标准、奖罚标准 标准支持（节点标准、工期标准、成果标准等） 管控支持（审批制度、检查制度、例会制度、评价制度、奖罚制度等） 制定审批执行检查调整评价 组织支持（运营中心、计划专员等） 目录 一、向龙湖学习龙湖的计划管理体系介绍 二、计划管理体系的分析和总结 三、中南地产计划管理体系建设的建议 建议一：建立计划运营组织体系 近期措施：近期措施： 由房地产集团企划部负责计划管控工作， 在企划部增设计划专员，专业负责计划 的制定、回顾、评价、考核工作。 项目公司行政办公室负责项目计划的编 制、收集、上报工作。 中远期措施：中远期措施： 将房地产集团企划部改组成为企划运营 中心，进一步充实

21、和强化计划管控的专 业力量； 在区域公司设立计划专员； 项目公司行政办公室负责计划的编制、 收集、上报工作。 常见的计划驱动模式：常见的计划驱动模式： 1、模式一：强化总经办的计划 驱动职能；（万科模式） 2、模式二：将项目计划驱动 职能放在工程管理部，由工程 管理部。 3、模式三：设立运营管理部： 组织项目节点计划的拟定，并 监督； （龙湖模式） 建议二：建立系统化的计划体系 节点标准 工期标准 成果标准 节点计划 整体开发计划 年度开发计划 月度开发计划 设计计划 工程计划 营销计划 采购计划 销售计划 集团公司计划 项目公司计划 前提和关键 建议三：建立系统化的计划管理体系（1） 1、计

22、划的编制和审批 （1）节点计划：集团公司企划部牵头组织，集团公司职能部门编制，项目公司、区域公司 参与评审，总经理审核，董事长审批。 （2）整体开发计划：项目公司总经理组织编制，区域公司审核、集团公司职能部门审核， 总经理/董事长审批。 （3）专项工作计划：项目公司部门编制，项目公司总经理审批，区域公司、集团公司职能 部门备案。 （4）项目年度工作计划：集团公司企划部组织，项目公司编制，区域公司、集团公司职能 部门审核，总经理/董事长审批。 （5）项目月度工作计划：项目公司总经理组织，项目公司部门编制，项目公司总经理审批， 区域公司、集团公司职能部门备案。 （6）集团年度工作计划：企划部组织，

23、集团职能部门编制，总经理/董事长审批。 2、计划的启动时间要求 建议三：建立系统化的计划管理体系（2） （1）项目节点开发计划和整体计划以分期为单位。 （2）首期开发的项目节点开发计划和整体计划在确定项目启动后的10个工作日内。 （3）后续开发的项目节点开发计划和整体计划在制定年度开发计划的同时进行。 （4）年度开发计划在每年的12月15日启动，在12月31日前完成。 （3）月度开发计划在上月月末的最后三天完成。 3、计划的检查 建议三：建立系统化的计划管理体系（3） （1）项目计划的检查与评估以月度为单位。 （2）每月的月末三天，项目公司上报本月计划完成情况和下月工作计划。 （3）每月的前三天，集团公司企划部组织职能部门审议、报批、确定项目公司上月工作总 结和本月工作计划。审批完成后，汇编成册。 （4）项目公司总经理在每周周会上，要对项目的计划执行情况进行检查。 （5）各级总公