技术专题成本管理与控制课件

1、技术专题成本管理与控制1 1 成本控制与管理 技术专题成本管理与控制2 一、成本概念 （1）一般理解 成本是一种耗费 成本遍及各行各业的各项活动 （2）“理论成本” C + V 其中 C ：物化劳动的转移价值 ，V：劳动者为自己 劳动所创造的价值。（马克思资本论）成本是为了一定 目的而付出（或可能付出的）用货币测定的价值牺牲。（美 会计学会） （3）实际工作中的成本概念 除C + V外，还包括不形成产品价值的损失性支出，如废品损 失、停工损失等。 工厂成本管理与控制2 技术专题成本管理与控制3 成本的分类 1.生产成本 2. 营业费用 3. 管理费用 直接材料 营销成本 研究与开发 直接人工

2、配送成本 设计成本 燃料和动力 客户服务成本 行政管理 制造费用 技术专题成本管理与控制4 多动因理论的成本管理观念 库珀和卡普兰于1987年第一次提出了“成本动因”（cost driver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种 函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动 的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动 因有哪些呢？ 传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变 量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把 其他因素（动因）撇开不论。 按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为 五类：数量动因、作业动因、结构性动因、执行性动因。

3、工厂成本管理与控制4 技术专题成本管理与控制5 二、中国企业经营环境分析 外部环境分析 自身管理问题 l 产品或服务设计 l 市场开拓 l 计划管理 l 制造管理 l 物流管理 l 财务管理 l 人力资源管理 工厂成本管理与控制5 技术专题成本管理与控制6 产品更新换代快 原材料成本越来越高 客户商议价能力越来 越强 竞争全球化 人工成本越来越高 产品个性化要求越 来越高 中国中国 制造业制造业 如何做强做大？ 利润越来越薄！ 中国制造业面临的外部压力中国制造业面临的外部压力 技术专题成本管理与控制7 市场开拓市场开拓 市场需求满足市场需求满足 应付管理应付管理 企业运作支持企业运作支持 财务

4、管理财务管理 应收管理现金管理 现金流量表 固定资产 对账中心 总帐存货核算 产品设计研发产品设计研发 产品设计 研发管理 市场管理市场管理 销售管理销售管理 计划管理计划管理 主生产计划 物料需求计划 粗能力计划 细能力计划 销售计划 供应计划 运输管理 物流管理物流管理 车间作业管理 外协管理 生产任务管理 产品数据管理 重复生产管理 制造管理制造管理 采购管理 采购管理采购管理 质量管理 绩效管理薪酬管理 人事管理招聘管理 培训管理 素质模型 员工平台 经理人平台 服务管理服务管理 报账中心 设备管理 账务分析报表报表查询 人力资源管理人力资源管理 应付管理 市场营销管理 库存管理 配送

5、管理 售后服务 客户支持 零售管理 销售过程管理 销售与分销管理 中国制造业自身的管理状况中国制造业自身的管理状况 技术专题成本管理与控制8 市场开拓市场开拓 市场需求满足市场需求满足 应付管理应付管理 企业运作支持企业运作支持 财务管理财务管理 应收管理现金管理 现金流量表 固定资产 对账中心 总帐存货核算 产品设计研发产品设计研发 产品设计 研发管理 市场管理市场管理 销售管理销售管理 计划管理计划管理 主生产计划 物料需求计划 粗能力计划 细能力计划 销售计划 供应计划 运输管理 物流管理物流管理 车间作业管理 外协管理 生产任务管理 产品数据管理 重复生产管理 制造管理制造管理 采购管

6、理 采购管理采购管理 质量管理 绩效管理薪酬管理 人事管理招聘管理 培训管理 素质模型 员工平台 经理人平台 服务管理服务管理 报账中心 设备管理 账务分析报表报表查询 人力资源管理人力资源管理 应付管理 市场营销管理 库存管理 配送管理 售后服务 客户支持 零售管理 销售过程管理 销售与分销管理 订单交期越来越短 ,需求变更频繁,产销协调困难， 客户满意度下降。 另一方面，又经常停 工待料，影响产能协调， 资源浪费或不足， 造成产品生产 成本居高不下。 生产方式越来越趋 向于多品种少批量， 造成计划混乱， 呆滞料增加,成本增高 没有建立完善的仓库 管理制度，收发混乱， 物料安全难以保障， 非

7、正常损失加大 安全存量、最低库存、 最高库存等形同虚设， 导致供应不足或过剩， 资源浪费 采购价格不透明， 成本居高不下。 生产物料管控不力，废品 损失率难以控制同时。 难以实现弹性生产，无法 快速反应市场变化。 自制与委外难以 决策；外协收发料 管理混乱，管控无力， 核算困难 没有形成完善的 供应商评估体系， 质量管控方法不科学， 原料质量难以保证。 采购跟催困难， 单多料多难以管理， 交期不及时， 生产经常停工待料。 信用难以管理, 货款回笼困难， 呆账坏账多， 影响企业资金周转； 另外，价格及报价体系混乱， 效率低下 往来管理混乱，难以有效保障 资金正常周转，增大企业 营运风险及资金成本

8、 财务处理不及时， 账务不清晰， 难以对企业决策形成有 力支持，使得决策风险 及隐性成本上升 中国制造业自身的管理状况中国制造业自身的管理状况 技术专题成本管理与控制9 内外部压力导致的结果 成本成本 价格价格 利润利润 人力成本增加 服务成本增加 材料成本增加 市场供大于求 企业不赚钱就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪！企业不赚钱就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪！ T T P P 利润利润 竞争力竞争力持续发展持续发展 技术专题成本管理与控制10 寻找解决问题的方法 原产品原产品 降低成降低成 本后本后变化变化 定价10元10元不变 成本9元8元降低10% 利润1元2元增至2倍 利润率10%20%

9、增长率100% 成本降低10%，利润增长2倍，利润率增长100% “企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控 制成本。其他的都不要做。制成本。其他的都不要做。” 彼特彼特. .杜拉克杜拉克 成本降低1元，利润翻一翻 技术专题成本管理与控制11 传统成本控制焦点 现代成本控制焦点 技术专题成本管理与控制12 成本管理与控制12 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 物流无依靠，短缺不配套，

10、库存堆又高，资金占不少。 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 微利时代到，竞争残酷

11、了，现场必改善，内部挖财宝。 金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！ 企业成本管理面临的现状 技术专题成本管理与控制13 工厂成本管理与控制13 我不是老板，成本与我无关我不是老板，成本与我无关 公家的东西，不用白不用公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处节约了成本，我有什么好处 要不得的成本意识 技术专题成本管理与控制14 工厂成本管理与控制14 成本，也有你的份成本，也有你的份 企业的决策阶层他们决定和影响着企业成 本形成的基本条件。 企业的工程人员和生产人员他们影响着产 品设计和生产成本的耗费水平。 企业的供应和销售部门的员工他们的业务 活动影响着材料物资的采购成本及

12、产品销售 费用水平。 技术专题成本管理与控制15 工厂成本管理与控制15 四、四、2121世纪精益制造追求的低成本目标世纪精益制造追求的低成本目标 “零零”转产工时浪费（多品种混流生产）转产工时浪费（多品种混流生产） “零零”库存（削减库存）库存（削减库存） “零零”浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制） “零零”不良（高品质）不良（高品质） “零零”故障（提高运转率）故障（提高运转率） “零零”停滞（快速反应、短交期）停滞（快速反应、短交期） “零零”灾害（安全第一）灾害（安全第一） 技术专题成本管理与控制16 成本管理与控制16 降低成本首先要取决于心态降低成本首先要取决于心态 心态决定

13、一切心态决定一切 给老板打工给老板打工给自己打工给自己打工给团队做事给团队做事 技术专题成本管理与控制17 曾有人戏言：如果能发明一种眼镜，一看 就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现处 处都有浪费的存在。 工厂里处处是黄金，而要在工厂里发掘黄金， 就必须要靠成本 改善这个利器。 技术专题成本管理与控制18 五、成本管理理念和方法的改进 成本管理是一个组织用来成本管理是一个组织用来计划计划、监督监督和和控制控制成本以成本以 支持管理支持管理决策决策和管理和管理行为行为的基本流程。的基本流程。 技术专题成本管理与控制19 全新的成本管理理念 战略管理的发展对传统成本管理提出挑战：战略管理的发展对传

14、统成本管理提出挑战： 1. 传统成本管理关注企业内部生产经营活动的价值耗费 2. 传统成本管理的目标是谋求成本的最小化和利润的最大化， 难以同战略管理的目标相协调 3. 传统成本管理基于实时实地的管理思想，而战略管理是一 种前瞻性管理 4. 传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，无形 地阻碍了管理者的视野 技术专题成本管理与控制20 现代成本管理理念的基础 以往的企业环境现代的企业环境 竞争基础竞争基础 生产过程生产过程 生产技术生产技术 劳动技能劳动技能 质量质量 生产生产 规模经济，标准化 大量长期生产，在产品 及完工品的存量高 自动化生产线，分离的 技术应用 机器操作，低水平技能

15、 允许正常的浪费 质量，功能，顾客满意度、 量短期生产，关注降低存 货 网络连接的集成技术的应 用 团队意识，高水平技能 零缺陷 技术专题成本管理与控制21 以往的企业环境现代企业环境 产品产品 市场市场 纪录与报告纪录与报告 的信息类型的信息类型 管理组织结管理组织结 构构 管理焦点管理焦点 营销营销 几乎无产品差别，生命周 期长 大多为国内市场 管理组织管理组织 清一色的财务数据 层级的命令控制结构 关注短期业绩和报酬 产品差别大，生命 周期短 全球市场 财务与非财务因素 网络化的组织，领 导而非命令式控制 关注长期及关键成 功因素 技术专题成本管理与控制22 过去及现代企业环境中的成本管

16、理重心 过去的企业环境当代的企业环境 成本管理重心 财务报告与成本 分析，普遍强调 标准化和标准成 本，会计师是职 能专家和财务业 绩记录者 认为成本管理是 制定和实施企业 战略的工具，会 计师是业务伙伴 技术专题成本管理与控制23 建立完整成本管理体系 成成 本本 预预 测测 成成 本本 决决 策策 成本核算成本核算 成成 本本 控控 制制 成成 本本 分分 析析 成本计划成本计划 成成 本本 考考 核核 生产成本预测生产成本预测 订单成本预测订单成本预测 生产预测生产预测 新产品成本新产品成本 预测预测 收付款预测收付款预测 。 本量利决策本量利决策 定价决策定价决策 。 计划成本库计划成

17、本库 目标成本制定目标成本制定 资金计划资金计划 收付款计划收付款计划 盘点作业计划盘点作业计划 。 采购成本核算采购成本核算 委外成本核算委外成本核算 共耗费用分摊共耗费用分摊 生产成本核算生产成本核算 存货成本核算存货成本核算 。 标准成本差异标准成本差异 控制控制 计划执行例外计划执行例外 预警预警 库存异常预警库存异常预警 客户信用控制客户信用控制 业务审批控制业务审批控制 。 成本结构分析成本结构分析 成本对比分析成本对比分析 材料单耗分析材料单耗分析 库存成本分析库存成本分析 订单成本分析订单成本分析 废品损失分析废品损失分析 业务环节分析业务环节分析 。 责任成本考核责任成本考核

18、 HR KPI全员全员 考核考核 。 时间线 成本预测成本预测成本决策成本决策事前计划事前计划事中核算事中核算事中控制事中控制事后分析事后分析事后考核事后考核 技术专题成本管理与控制24 预计损益表预计损益表 材料材料 进货预算进货预算 施工间接费预算施工间接费预算 预计现金预计现金 流量表流量表 预计资产预计资产 负债表负债表 发包发包 工程预算工程预算 资本支出预算资本支出预算 销管销管 费用预算费用预算 其他直接其他直接 费用预算费用预算 营营 运运 预预 算算 财财 务务 预预 算算 销售预算销售预算 工程预算工程预算 人工费预算人工费预算 销售预测销售预测 整合性成本管理架构整合性成

19、本管理架构 技术专题成本管理与控制25 选择现代成本管理术 标杆管理 作业管理 目标成本管理 平衡计分卡 全面质量管理 标准成本制度 责任中心管理 工厂成本管理与控制25 技术专题成本管理与控制26 标杆管理 标杆竞争：是一个过程，通过这一过程企业 识别关键成功因素，研究其他企业最佳的实 践，然后实行改进措施以追赶或打败竞争对 象。 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创， 是现代西方发达国家企业管理活动中支持企 业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理 方式之一，西方管理学界将其与企业再造、 战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理 方法。 技术专题成本管理与控制27 标杆管理 标杆管理的

20、概念可概括为：不断寻找和研究 同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与 本企业进行比较、分析、判断，从而使自己 企业得到不断改进，进入或赶超一流公司， 创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向 业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践，创造自己的 最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 工厂成本管理与控制27 技术专题成本管理与控制28 标杆管理 标杆管理三要素 标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组 织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换， 而开展合作的内外部组织或单位。 标杆管理项目，也称标杆管

21、理内容，即存在不足，通过标杆 管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。 成本管理与控制28 技术专题成本管理与控制29 标杆管理 根据标杆伙伴选择的不同 内部标杆管理内部标杆管理 争性标杆管理争性标杆管理 非竞争性标杆管理非竞争性标杆管理 功能性标杆管理功能性标杆管理 通用性标杆管理通用性标杆管理 工厂成本管理与控制29 技术专题成本管理与控制30 作业成本法与作业管理 作业管理：通过对成本对象进行成本追踪来 提高成本分析的精确性的一种成本分析方法； 作业管理是使用作业分析改进经营控制和管 理控制的一种管理方法。 成本动因的类型： 作业基础的成本动因 数量基础的成本动因 结构性的成本动因 执行性的

22、成本动因 技术专题成本管理与控制31 作业成本法与作业管理 作业基础的成本动因 通过作业分析来识别，对每一项作业都建立 一个成本动因以解释由作业引起的成本如何 变化 技术专题成本管理与控制32 作业成本法与作业管理 作业基础的成本动因 作业 成本动因 材料采购 采购订单份数 材料整理 材料移动次数 质量控制 检查次数 维修 机器故障次数 订药 订单数量（而非药物数量） 技术专题成本管理与控制33 作业成本法与作业管理 结构性成本动因具有战略性质，它涉及具有长 期影响的计划与决策： 规模 经验 技术 复杂性 技术专题成本管理与控制34 作业成本法与作业管理 执行性成本动因是企业在短期经营决策中进

23、行 管理以降低成本的一些因素： 员工参与 生产过程设计 供应商关系 技术专题成本管理与控制35 目标成本管理 目标成本管理：以给定的竞争价格为基础决定产品的成本， 以保证实现预期的利润。 在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、 成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、 控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为 核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日 常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的 多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳 经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。 工厂成本管理与控制35 技术专题成本管理与控制

24、36 目标成本管理原则 价格引导的成本管理 目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定 成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公 司及其所在行业的财务状况决定。 关注顾客 目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要 求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。 关注产品与流程设计 在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不 必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。 工厂成本管理与控制36 技术专题成本管理与控制37 目标成本管理原则 跨职能合作 目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的 成员组成，包括设计与制造部门

25、、生产部门、销售部门、原材料采 购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是 各职能各司其职。 生命周期成本削减 标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使 用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合 双方的产品生命周期成本最小化。 价值链参与 目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应 商、批发商、零售商以及服务提供商。 工厂成本管理与控制37 技术专题成本管理与控制38 生命周期成本 生命周期成本法：用于识别和显示一项产品整个生 命周期成本的一种管理技术。 生命周期成本（life cycle cost，LCC）： 是指 在产品经济有效使

26、用期间所发生的与该产品有关的 所有成本，包括开发（计划、设计和测试）、生产 （加工作业）以及后勤支持（广告、销售和保证 等）。具体而言包括产品设计成本、制造成本、使 用成本、废弃处置成本、环境保护成本等。 工厂成本管理与控制38 技术专题成本管理与控制39 生命周期成本 工厂成本管理与控制39 (1)生产者成本。研究开发成本是企业研究开发新产品、新技术、新工艺所 发生的产品设计费、工艺规程制定费、原材料和半成品试验费等。产品研 制的结果具有不确定性，其开发设计成本能否得到补偿不易确定，所以在 会计上将其在当期列为支出是合乎情理的，但在成本管理中必须对其进行 单独归集以供有关决策之用。制造成本是

27、产品在制造过程中发生的料、工、 费等成本。营销成本是为推销产品和提高顾客满意度而发生的成本。 (2)消费者成本。消费者成本是从顾客的角度来确认产品进入消费领域后 发生的各种成本，包括产品的运行成本、维修成本和养护成本等。 (3)社会责任成本。社会责任成本是立足于产品生命周期终了时的成本。 企业必须对产品生命周期终了时的废弃处置成本进行确认和分配，以保证 产品在使用期满后得到适当的处置 例如，德国要求在其境内销售产品的公 司回收其包装物。这种做法把处置产品和元件的成本转移到生产商身上。 扩大了成本计量的会计主体范围和会计期问，对于实现整体的竞争优势具 有重要意义。 技术专题成本管理与控制40 平

28、衡计分卡 平衡计分卡：为了强调财务或非财务战略信息， 企业业绩的会计报告常常基于四个方面的关 键成功因素： 1. 财务业绩 2. 顾客满意度 3. 内部业务流程 4. 创新与学习 基于这四个方面的财务报告成为平衡计分卡 技术专题成本管理与控制41 平衡计分卡 成功的财务指标与非财务指标关键成功因素 成功的财务指标： 销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长 技术专题成本管理与控制42 平衡计分卡 成功的非财务指标： 内部经营程序 产品的高质量 生产革新 高生产率 循环时间 废品减少 工厂成本管理与控制42 技术专题成本管理与控制43 平衡计分卡 成功的非财务指标：

29、顾客指标： 市场份额与市场份额增长率 顾客服务 准时送货 顾客满意度 品牌认同 在有利市场中的地位 43 技术专题成本管理与控制44 成功的非财务指标： 创新与学习 经理的实力和正直能力与品德 士气和企业文化 教育与培训 新产品和生产方法创新 平衡计分卡 技术专题成本管理与控制45 六、削减成本的方法_宏观面 行业价值链管理模式内部价值链 技术专题成本管理与控制46 削减采购成本削减采购成本 削减销售成本削减销售成本 削减库存成本削减库存成本 优化资源计划优化资源计划 削减作业成本削减作业成本 削减人员成本削减人员成本 六、削减成本的方法六、削减成本的方法_ _微观面微观面 技术专题成本管理与

30、控制47 企 业 之 现 状 不 足 的 浪 费的 必 要 的 业务 业 务 业 务 该 创 造 的 业 务 企业应该有的 情况 活 性 化 技术专题成本管理与控制48 削减成本方法1：削减采购成本 建立物料价格信息系统建立物料价格信息系统 供应商评估体系（标准供应商评估体系（标准 比质比价流程比质比价流程 价格专家）价格专家） 规范采购流程（订单审批规范采购流程（订单审批 订单驱动）订单驱动） 智能订货策略（优化订货策略智能订货策略（优化订货策略ABCABC管理法管理法） 订单价格管控（限价控制订单价格管控（限价控制 批量价格）批量价格） 采购过程控制（过程管理采购过程控制（过程管理 检验及

31、收货流程）检验及收货流程） 采购付款流程控制（三单匹配采购付款流程控制（三单匹配 订单订单 入库单入库单 发票）发票） 供应商供货绩效评估（供应商供货绩效评估（OSE=QOSE=Q* *C C* *D)D) 采购员的绩效评估与审计采购员的绩效评估与审计 （准时交货达成率（准时交货达成率 品质达成率品质达成率 价格起伏率价格起伏率 供应商数目）供应商数目） 采购预警及分析决策采购预警及分析决策 材料成本 制造费用 50-70% 5-10% 20-40% 制造企业成本比例制造企业成本比例 人工成本 技术专题成本管理与控制49 采购业务控制流程图 技术专题成本管理与控制50 一个精简的采购成本控制流

32、 采购入库单采购入库单 采购发票采购发票 费用发票费用发票 暂估入库核算暂估入库核算 外购入库核算外购入库核算 暂估入帐暂估入帐 外购凭证外购凭证 三方勾稽三方勾稽 发票已到发票已到 发票未到发票未到 补充勾稽补充勾稽 暂估冲回凭证暂估冲回凭证 （2 2）入库核算）入库核算 （1 1）费用分配）费用分配 采购成本核算 采购申请采购申请采购审批采购审批供应商评估供应商评估价格管理价格管理应付款管理应付款管理 办公用品预算制 研发申请通管制 生产采购唯一制 采购计划准确性 采购申请审批 订单多级审批 订单例外审批 供应商供货信息 供应商价格信息 订单例外审批 采购价格管理 历史价格查询 最高价预警

33、 最高价审批预警 采购价格反写 应付账龄分析 应付款预测 应付款付款分析 往来对账 采购成本控制 技术专题成本管理与控制51 委外加工的成本控制关键点在于发料控制 MPSMPS运算运算 MRPMRP运算运算 委外任务委外任务 模拟发料模拟发料 生产投料生产投料 加工费结算加工费结算 运费结算运费结算委外发料委外发料 委外入库委外入库 费用分配费用分配成本核算成本核算凭证处理凭证处理往来对账往来对账 三方钩稽 核销 委外成本核算 委外核销委外核销 核销方式核销方式 核销依据核销依据 加工单位加工单位 生产任务生产任务 严格按严格按BOM核销核销 按按BOM系数比核销系数比核销 按入库数量比核销按

34、入库数量比核销 汇总汇总 逐条逐条 汇总汇总 逐条逐条 手工核销手工核销 材料核销 委外加工控制： 生产管理的特性生产控制 外购结算的特性成本结算 关键：发料的核销与对账 技术专题成本管理与控制52 削减成本的方法2：削减销售成本 客户分类标准及信用控制体系客户分类标准及信用控制体系 价格簿及价格管理制度价格簿及价格管理制度 销售合同（订单）管理销售合同（订单）管理 规范销售流程规范销售流程（各种营销模式）（各种营销模式） 发货及运输流程发货及运输流程 收款管理流程收款管理流程 建立应收账款管理制度建立应收账款管理制度 建立销售费用预算及控制制度建立销售费用预算及控制制度 智能订单成本模拟报价

35、、分析智能订单成本模拟报价、分析 销售预警及分析决策销售预警及分析决策 （客户冻结（客户冻结 信用评估信用评估 账龄账龄 多维分析）多维分析） 技术专题成本管理与控制53 一个精简的销售成本控制模型 定价决策单元 定价决策方案 定价决策执行 形成报价单 订单执行 最低限价 折扣管理 定价策略 信用管理 核心核心 关键关键 销售报价 销售控制 价格管理 高效高效 保质保质 P-MAXP-MAX 技术专题成本管理与控制54 高价格高价格 低价格低价格顾客评估独特 的产品特点 竞争者的价格和 替代品的价格 成本 制定价格中的3C模式 技术专题成本管理与控制55 竞争者降价了吗？维持目前的价格水平，继

36、 续观察竞争者的价格 此价格严重损害我们的 销售了吗？ 是永久减价吗？减了多少价？ 下降下于2%推出鼓励再 次购买的折价券 下降2%-4%降价幅度为竞 争者的一半 下降超过4%降价到竞争 者的水平 是 否 否 是 是 应付竞争者降价的价格反应方案 技术专题成本管理与控制56 削减成本的方法3：削减库存成本 规范收发货流程规范收发货流程（收发料计划）（收发料计划） 委外评估及发料监管制度委外评估及发料监管制度 库存预警库存预警（安全库存（安全库存 保质期保质期 最高库存）最高库存） 仓库存货分析仓库存货分析 A AB BC C 预测预测 TimeTime safety Stocksafety S

37、tock depletiondepletion 查询与报表查询与报表 库存历史库存历史 技术专题成本管理与控制57 削减成本的方法4：优化资源计划 建立物料的期量标准建立物料的期量标准 建立订货策略及建立订货策略及MRPMRP计划计划（适应多种生产组织（适应多种生产组织 方式）方式） 规范收发货流程规范收发货流程（收发料计划）（收发料计划） 建立物料标准化及替代策略建立物料标准化及替代策略（消除呆滞料）（消除呆滞料） 产能平衡及发料控制流程产能平衡及发料控制流程 委外评估及发料监管制度委外评估及发料监管制度 技术专题成本管理与控制58 削减成本的方法5：削减作业成本 削减质量成本，按良品率考核

38、削减质量成本，按良品率考核 物料、加工费、制造费用、检验、物料、加工费、制造费用、检验、 管理、返工、降级使用、客户满意度管理、返工、降级使用、客户满意度 消除作业七大浪费消除作业七大浪费，按损耗率、生产效率考核，按损耗率、生产效率考核 过量生产过量生产 overproduction 库存库存 inventory 搬迁搬迁 transportation 返工返工 correction 过程不当过程不当 processing 多余动作多余动作 motion 等待等待 waiting 技术专题成本管理与控制59 削减成本的方法6：削减人员成本 精简组织，明确职责精简组织，明确职责 工作抽样工作抽样

39、（工作实动率、工作效率、机器利用率）（工作实动率、工作效率、机器利用率） 建立能力素质模型建立能力素质模型（人的能力及绩效标准）（人的能力及绩效标准） 建立绩效评估体系建立绩效评估体系 技术专题成本管理与控制60 削减成本要诀： 全面成本管理全面成本管理 全员成本管理全员成本管理 全过程成本管理全过程成本管理 事前建立标准事前建立标准 事中流程控制事中流程控制 事后分析评估事后分析评估 全面绩效考核管理全面绩效考核管理 准确核算、数据讲话、绩效挂钩准确核算、数据讲话、绩效挂钩 技术专题成本管理与控制61 管理者工具 1.类比法-创造性地解决问题 Analogies-Csreative Prob

40、lem Solving 2.平衡计分卡 Balanced Scorecard 3.标杆学习 Benchmarking 4.头脑风暴法 Brainstorming 5.品牌研发 Brand Development 6.盈亏平衡分析 Breakeven Analysis 7.商业设计及改进 Business Design and Improvement 8.商业道德 Business Ethics 9.卓越的商业构架 Business Excellence Framework 10.鱼刺图 Cause and Effect Analysis 11.变化周期 Change Cycle 12.显示变化

41、趋势 Climate for Change Indicator 13.交流 Communication 14.竞争性产品定位 Competitive Product Placement 15.竞争对手分析 Competitor Analysis 16.扇形概念图 Concept Fan 17.建立金融业务体系 Creating a Financial Business Case 18.创造参与机会 Creating Commitment 19.关键路径分析 Critical Path Analysis 20.文化审计 Cultural Audit 技术专题成本管理与控制62 管理者工具 21.

42、消费者至上Customer Focus 22.决策图 Decision Mapping 23.决策表 Decision Table 24.实验设计（DOE）Design of Experiment 25.拓展新产品 Diffusion of Innovation 26.成就效果图解 Effort Impact Graph 27.PEST分析External Analysis 28.故障状况影响与临界分析（FMECA）Failure Mode Effects and Criticality Analysis 29.故障状况图解分析（FTA）Fault Tree Analysis 30.五个“为什

43、么”Five Whys 31.制定作业流程图Flowcharting 32.强化组合 Forced Combinations 33.配对比较法 Forced Pair Comparison 34.影响力范围分析 Force Field Analysis 35.先期预测 Forward Measurement 36.甘特图 Gantt Chart 37.风险与可行性研究（HAZOP）Hazard and Operability Studies 38.柱状图 Histograms 39.内务整理-5个S Housekeeping 40.循环提高法 Improvement Cycle 技术专题成本管

44、理与控制63 管理者工具 41.改进团队交往技巧 Improving Group Communication 42.影响与控制 Influence and Control 43.影响图解 Influence and Control 44.条款结果分析 Input Output Analysis 45.创造国际商业环境International Business Context 46.国际礼节 International Etiquette 47.准时制生产（JIT）Just in Time 48.学习方法 Learning Styles 49.生产基准 Manufacturing Benchmarks 50.营销组合 Marketing Mix 51.评估与说明Measurement Accountability 52.检测指导 Measurement Guidelines 53.会议管理 Meeting Management 54.网络化Networking 5